Спецпроекты

oбзор

Обзор: Рынок ИТ: итоги 2012

Михаил Косилов

Михаил Косилов:
Бизнес вырос на 30%

Главный исполнительный директор компании RRC Михаил Косилов в беседе с корреспондентом CNews рассказал о том, каким был прошедший год, поведал о совершенно неожиданной, на первый взгляд, области применения систем высокоточного GPS-позиционирования и поделился планами восхождения на Монблан.

CNews: Михаил, опишите 2012 г. – чем он был примечателен для отрасли в целом и для RRC?



Михаил Косилов:
Год оказался для нас удачным. Недавно мы подвели внутренние итоги года, и сейчас ждем официальных данных по результатам аудита. Уже сейчас можно сказать, что год был хорошим, несмотря на замедление экономики в целом и некоторой стагнации рынка IT в частности. Бизнес RRC в денежном выражении вырос примерно на 30%, чем мы очень гордимся.

В то же время 2012 г. был непростым как для ИТ-рынка, так и для экономики в целом. Со стороны покупателей явно чувствуется ожидание очередной волны кризиса. Отчасти это ожидание хуже самого кризиса: все ждут – «сегодня еще ничего, а завтра начнется», и это порождает панические настроения на рынке. Безусловно, все это влияет на участников рынка, принимающих решения об инвестиционных программах, а ведь, как правило, все большие проекты являются проектами инвестиционными. В результате снижения инвестиционных настроений происходит сокращение рынка. Да, люди еще где-то покупают – идет пополнение, замены. Но в основной массе это не очень большие продажи, в то время как все вендоры и дистрибуторы заинтересованы, в том числе, в крупных проектах. Кстати, в России все не так уж плохо. Рынок Восточной Европы, где мы присутствуем во многих странах, «сжимается» намного быстрее, там уже практически во всех отраслях наблюдается негативная динамика. В целом, расти в этих условиях стало тяжелее.



CNews: Какие секреты позволили вам, несмотря на экономическую ситуацию, все же расти быстрее рынка?



Михаил Косилов:
Я бы сказал, в первую очередь фокусность. Мы по-прежнему остались фокусным дистрибутором, а не широкопрофильным. У нас не очень много вендоров, продукцию которых мы распространяем. Можно сказать, что в каждом направлении у нас есть один вендор, на которого мы делаем всю ставку, весь фокус. Например, в области информационной безопасности это Check Point; в области автоматической передачи данных – Motorola, Zebra; в своих областях – также Cisco, IBM…В общем, фокусность – наш конек, это то, что помогло нам расти.



Причина номер два – активное использование нами B2B-инструментов. В 2011 г. мы начали развивать торговлю через интернет под брендом ThinkLink. 2012 г. уже принес плоды того, что было посеяно в 2011-м. В настоящее время достаточно большой объем бизнеса, около 20-25%, приходится на интернет-торговлю. Подчеркну, это не интернет-магазин, а электронная торговая площадка, предназначенная для партнеров, а не для заказчиков. Она закрыта для доступа посторонних, и на ней нет инструментов по конфигурированию продукта. Относительно последнего пункта мы, впрочем, долго дискутировали, и все же пришли к выводу, что не стоит подменять конфигураторы, которые делают вендоры – это довольно сложное приложение. Но, тем не менее, для партнеров наша торговая площадка является полноценным средством, где они могут разместить заказ, проверить наличие товара на складе, посмотреть наличие своей кредитной линии и остаток на счету, а также заказать и получить отгрузочные документы.



Когда речь идет о крупных проектах, этот путь вряд ли пригоден – существует масса нюансов, которые постоянно обсуждаются и изменяются, так что без ручного управления тут не обойтись. Но для автоматизации мелких повседневных продаж это поистине бесценный инструмент, который дает возможность оперативно выставлять на продажу товар, имеющийся на складе, и быстро продавать и отгружать его, не отвлекая квалифицированные инженерные ресурсы на обслуживание рутинных операций. Чтобы продемонстрировать последний тезис, скажу, что, хотя в денежном исчислении продажи через этот канал составляют четверть общего объема наших продаж, с точки зрения проданных единиц оборудования, выписанных инвойсов, – это больше половины нашего товарооборота в штучном выражении.



И возвращаясь к причинам роста, третий фактор – органический рост. Мы возобновили региональную экспансию, которую начали еще до кризиса. Мы активно развиваем бизнес в регионах России: каждый год доля продаж, приходящаяся на регионы, растет. Начинали мы с одного человека, который отвечал за все регионы, а сейчас это большой региональный отдел с представительствами в 15 городах России. Кроме того, есть еще несколько городов, в которых мы пока не открыли офис. Помимо российских регионов, мы также наращиваем свое присутствие в странах СНГ. Мы открыли офис в Белоруссии, начали активно торговать в Грузии. Растет наш бизнес в Узбекистане. Наконец, в ближайшее время будет открыто представительство в Туркмении. Что касается стран Восточной Европы, в 2012 г. начали работу наши офисы в Румынии и Хорватии. И это, собственно, третья причина – рост за счет расширения. Если говорить о России, то в портфеле 2011 г. продажи в регионах России у нас составляли 20%, а в 2012 г. они стали составлять 25% общего объема продаж, т.е. за год продажи в регионах выросли на четверть.



CNews: Вы сделали ставку на фокусность, в то время как другие компании-дистрибуторы, как правило, стараются диверсифицировать свой продуктовый ряд. Чем продиктован такой подход?



Михаил Косилов:
Безусловно, фокусный подход чреват потерей стабильности при неудаче с кем-либо из вендоров. И это было непростое решение, которое мы очень долго обсуждали с акционерами, на совете директоров. И все же в конечном итоге при выборе стратегии развития мы пришли к тому, что в каждом направлении у нас будет один единственный вендор, на которого мы будем делать ставку, фокус, и все наши усилия будут связаны с развитием линейки именно этого вендора. Безусловно, с одной стороны это риск, но с другой стороны это дает нам возможность предельно концентрироваться на продукции данного вендора, чтобы, всесторонне ее изучив, предоставить наилучший в классе сервис как до, так и после продажи.



CNews: Расскажите, пожалуйста, о специфике работы в регионах.



Михаил Косилов:
Наверное, я начну с формулировки, потому что каждая компания вкладывает в понятие «регион» разный смысл. В нашей терминологии мы называем регионами все, кроме Москвы, Московской области и Санкт-Петербурга – это первое. Второе – мы оцениваем, является данный проект региональным или нет, по «прописке» нашего партнера, который вел проект, а не по местоположению заказчика. Если, например, в регионе прошел проект, но он был исполнен московским партнером, то, с точки зрения нашей отчетности, данный проект зачисляется в московские продажи. В этом есть некое отличие от того, как считает, например, вендор. На первый взгляд, это формальное отличие в учете. Но принимая во внимание тот факт, что к учету привязана каждая операция сотрудника, все это сильно влияет на то, как ведет себя компания на рынке.



Почему наш учет устроен именно таким образом? Зачастую московские компании ведут себя в регионах следующим образом: не занимаются развитием проектов, партнеров и т.п. Они просто приходят и «давят массой», когда видят большой проект. В ряде случаев им удается этот проект забрать. Однако после выполнения проекта это не приводит к дальнейшему развитию бизнеса, так как подобные компании не нацелены на долгосрочное присутствие в регионе. У нас другой подход – мы заинтересованы в том, чтобы росли региональные проекты через рост региональных партнеров. И вся мотивация регионального отдела, о котором я упоминал, привязана исключительно к продажам через региональных партнеров. Иными словами, отдел развития регионального бизнеса кровно заинтересован в том, чтобы проекты в регионах выполнялись именно партнерами, расположенными в данных регионах, а не московскими партнерами – иначе отдел просто-напросто останется без прибыли, и сотрудники не получат свои бонусы.



Какова специфика регионов? Во-первых, нельзя говорить обо всех регионах одинаково. Все регионы различны между собой, и, прежде всего, неодинакова их отраслевая направленность. Какие-то регионы являются по своей сути индустриальными с преобладанием крупной промышленности, другие могут быть нефтедобывающими или творчески-хозяйственными. Кроме того, различается и общий уровень экономического развития и доходов: есть регионы богатые, а есть дотационные. Соответственно, востребованность информационных технологий везде разная. Однако общая черта всех регионов – это удаленность от Москвы, что играет чрезвычайно важную роль, например, при отгрузке товара. При региональных отгрузках необходимо всегда учитывать не только и не столько доставку товара до нашего московского склада, как проблему доставки из Москвы непосредственному потребителю, которая может быть более сложной, нежели доставка со склада вендора до Москвы.





Вторая серьезная проблема – различие в часовых поясах. Если мы, например, говорим о наших продажах во Владивостоке и на Сахалине, то разница во времени между нами настолько велика, что мы буквально никогда не находимся в офисе одновременно с ними. Что в переговорах, в общем-то, затруднительно. Каждый раз летать туда на самолете – тоже не накатаешься: и физически тяжело, и долго, и дорого. Это как раз одна из главных причин, почему мы открываем представительства на местах. Наши представители как раз и становятся теми самыми посредниками, которые нивелируют все неблагоприятные факторы, связанные с удаленностью.



И, наконец, еще одна проблема в работе с регионами – сервис. Это понятие также имеет несколько значений. Во-первых, это тот комплекс услуг, который дистрибутор, как правило, оказывает партнерам: сюда входят пресейл, маркетинг, а также инженерная, финансовая и логистическая поддержка. В этом отношении сервис, который мы предоставляем нашим региональным партнерам, не хуже, чем для партнеров в Москве. Второе – сервис в значении технического обслуживания того оборудования, которое было продано. Если в Москве есть под рукой все, что нужно, и все проблемы можно решить очень быстро, то где-то далеко этого может просто не быть. Но этот функционал в большей степени принадлежит вендору, нежели дистрибутору. Тем не менее, мы стараемся внести свою лепту – завезти немного больше запчастей, чуть лучше обучить инженеров на месте.



CNews: Давайте обсудим «органическую» составляющую роста. Приобрели ли вы в 2012 г. партнеров, которых не было ранее? Какая доля роста вашего бизнеса приходится на новых партнеров?



Михаил Косилов:
Число наших партнеров серьезно выросло. Это параметр, который раньше мы не измеряли прицельно, а, скорее, оценивали по своим ощущениям. Начиная с 2011 г. мы начали уделять этому большее внимание, поскольку одна из важнейших ценностей для дистрибутора – это тот канал, та партнерская база, через которую вендор посредством дистрибутора получает доступ. Сейчас этот параметр мы измеряем чрезвычайно тщательно, просчитывая, сколько у нас партнеров, какой процент выпадает, какой возвращается, сколько приходит новых, какова лояльность партнеров к нам, как часто партнеры совершают покупки – например, раз в месяц, раз в квартал. За 2012 г. количество наших партнеров выросло на 20% по отношению к предыдущему. Выросла и наполняемость канала. Сумма среднего чека выросла на 15% по сравнению с 2011 г. А это значит, что каждый партнер стал оформлять несколько больше заказов.



CNews: Как повлиял на ваш бизнес взрывной интерес заказчиков к ЦОДам, свидетелями которого мы явились в прошлом году?



Михаил Косилов:
Активное строительство ЦОДов, действительно, стало одним из самых важных моментов 2012 г. Для нас, как для поставщика оборудования, это, безусловно, означает появление еще одного рынка сбыта – рынка, которого раньше просто не существовало. То оборудование, которое уже было в нашем портфеле, и к которому мы заметили в этой связи повышенный интерес, – это, прежде всего, сервера и СХД. Они чрезвычайно востребованы, поскольку являются основой любого ЦОДа, и в данной области мы можем предложить рынку решения IBM и Cisco. Кроме того, кардинальным образом возрос интерес заказчика к источникам бесперебойного питания и системам кондиционирования, поскольку любой ЦОД требует качественного бесперебойного питания и прохладного воздуха во всем помещении. Здесь за нас играют решения Emerson.



Но строительство ЦОДа – не самоцель. Как и любой коммерческий объект, он должен приносить отдачу в виде возврата вложенных инвестиций. И поэтому во всех ЦОДах остро стоит проблема заполняемости – ЦОД не должен работать вхолостую. Когда представители ЦОД приходят к клиенту продавать свои услуги, то, прежде всего, встает вопрос безопасности данных, хранящихся где-то вне физической досягаемости. Безопасность имеет два аспекта. Во-первых, это сохранность данных, чтобы они не были утеряны и всегда были доступны, и этим запросам отвечает правильное оборудование серверов и СХД и источники бесперебойного питания. Но помимо этого, всех беспокоит безопасность в аспекте неприкосновенности данных – они должны быть защищены от воровства или порчи злоумышленниками. За это отвечает направление информационной безопасности, которое также является для нас приоритетной областью бизнеса.

Подводя итог, можно сказать, что в направлении, связанном с центрами обработки данных, мы участвуем очень активно.



CNews: Какие еще направления были популярными в 2012 г.? Какие, напротив, сокращались или стагнировали?



Михаил Косилов:
По сравнению с 2011 у нас ничего не «упало», кроме, пожалуй, продаж ADSL-модемов – идет плавное снижение интереса к DSL-технологиям, получает распространение технология PON (Passive optical network, пассивные оптические сети).



В то же время некоторые направления, в частности, в телекоммуникациях, продолжают быть на подъеме. Так, IP-телефония, а это направление в нашем портфеле в первую очередь представлено брендом Cisco, демонстрирует стабильный рост. Передача голоса по IP перестает уже быть чем-то новым и постепенно становится отраслевым стандартом, вытесняя классическую телефонию. Кроме того, хотелось бы отметить, что 2012 г. был ознаменован тем, что помимо телефонии, в повседневную жизнь стало приходить видео. Оборудование для телеконференций перестало стоить фантастических денег, и многие клиенты оценили это. В 2012 г. оборудование Tandberg стало полноценной частью Cisco, стало доступно всему каналу Cisco, стало активно предлагаться и продаваться. В результате средства для проведения телеконференций стали более «коробочным» продуктом, не требующим сложных настроек и постоянного присутствия инженера. Кстати, мы в своих офисах внедрили эти системы еще в 2009 г., в разгар кризиса. Внедрили из соображений экономии, так как стали считать и экономить каждую копейку. Ведь для решения сложных технических проблем, с которыми мы постоянно сталкиваемся, телефона недостаточно, многие из этих проблем ранее требовали личного выезда в регион. Эти вопросы сейчас решены. Во многих командировках попросту отпала необходимость, они теперь заменены телеконференциями.

Если говорить о нишевых областях, то очень перспективным выглядит, например, направление автоматической идентификации данных. Мы подписали контракт с компанией Trimble, разрабатывающей системы высокоточного географического позиционирования. Если обыкновенный автомобильный навигатор определяет местоположение с точностью до десятков метров, то с помощью решений Trimble удается достичь точности позиционирования вплоть до дециметров. Применение таких систем настолько широко, что временами даже кажется, что это из области фантастики. Самое очевидное – это строительство дорог, контроль толщины и ширины покрытия. На сегодняшний день вся зарубежная техника, типа Caterpillar, оснащена такими датчиками. Для успешного использования этой системы вдоль дороги необходимо развернуть сеть корректирующих станций. И, когда трактор Caterpillar с резаком для выравнивания асфальта начинает свою работу, это выравнивание происходит абсолютно точно по отношению к горизонту.



Другая перспективная область применения систем высокоточного позиционирования – в сельском хозяйстве. На комбайны или другую сельскохозяйственную технику устанавливают датчики, которые позволяют вести комбайн с точностью до сантиметра. Соответственно, такой комбайн идеально ровно засевает поле или, например, сажает картофель. Но самое главное состоит в том, что система запоминает, где комбайн посадил каждую картофелину. При последующих циклах ухода за посадками он удобряет или окучивает каждый росток с поистине хирургической точностью, а не рассеивает удобрение по всему полю. Применение этой технологии позволяет, во-первых, существенно увеличить сбор урожая с единицы площади за счет оптимизации посадок, а во-вторых – снизить расход удобрений. И тот, и другой фактор имеют ключевое значение в условиях хозрасчета и роста цен на аренду земли, удобрения и ГСМ. Я поначалу не верил, но такие системы в России активно применяются, и на них есть спрос, то есть существуют хозяйства, которые закупают системы и корректировочные станции Trimble. Для этого, безусловно, необходим квалифицированный персонал, но жизнь показывает, что колхозу или фермеру проще принять на работу 3-4 квалифицированных водителей-операторов, нежели 50 полупьяных безграмотных трактористов. Этот пример наглядно демонстрирует, что инновационные технологии, собственно говоря, уже стали частью нашей жизни.



CNews: Внедряется ли у вас бизнес-аналитика? Как она помогает в вашей повседневной работе?



Михаил Косилов:
К штанге под названием «бизнес-аналитика» мы подошли как раз перед кризисом. Только-только начали ее поднимать, и потом отложили в сторонку на время кризиса. И, собственно говоря, в 2011 г. сделали новый подход. По сути, это инструмент, без которого на сегодняшний день, наверное, сложно представить развитие компании.



Все бюджетирование, все планирование в компании реализовано на инструменте IBM Cognos (хотя, когда мы внедряли эту систему, она еще не принадлежала IBM). После развертывания Cognos, образно говоря, процесс планирования перестал быть тем ночным кошмаром, которым он был до этого. Прежде существовало 184 версии Excel-файла, и каждый ответственный должен был заполнить и обновить свою версию. Затем это нужно было свести в один файл. В то время у нас было 15 офисов, у каждого была своя версия «точно последнего» плана, и все вместе они не совпадали никогда. В результате внедрения Cognos мы пришли к ситуации, когда у всех появилась одна база данных, которую любой сотрудник может открыть и понять, увидеть, что запланировано, какие стоят цели и задачи в денежном выражении, какие есть ресурсы для достижения этих целей. Словом, появилось главное – единое представление результатов и целей, доступное одновременно для всех управленцев.

Несколько слов о том, как происходит процесс составления плана. «Большое» планирование производится на ежегодной основе, а затем производится поквартальная корректировка по итогам продаж и прогнозам на остаток года. На сегодняшний день мы в режиме ежедневного анализа можем совершенно точно понимать, где мы находимся в отношении наших планов, какая часть планов сделана, сколько осталось. Мы находимся очень близко к режиму онлайн, и я об этом с гордостью говорю. Конечно, какие-то большие проекты сейлз-менеджеры «по старинке» должны добавлять и обновлять вручную, в противном случае появятся неточности. Но, если говорить о показателях run-rate или о продажах через автоматизированный B2B-канал, где человеческого фактора не очень много, то на основе статистических результатов последнего месяца, последней недели, последнего квартала, мы с высокой точностью прогнозируем результаты текущего и будущего кварталов. При этом прогноз может строиться на уровне ассортимента, направления, бренда, вендора, а также на уровне в целом по компании или отдельного офиса – например, московского.



Вывод напрашивается сам собой: без бизнес-аналитики, наверное, можно работать на рынке сложного ИТ-оборудования, но существенно менее эффективно. Движение вперед – всегда путь проб и ошибок. Что-то сделали — посмотрели, как отреагировал рынок, и в зависимости от этой реакции, либо отказались от этой идеи, либо, наоборот, добавили усилий в этом направлении. Но если нет бизнес-аналитики, то отклик на каждую свою инициативу мы сможем увидеть в лучшем случае через месяц – полтора, и, соответственно, за год мы имеем возможность сделать 10-15 попыток. Наличие современных BI-инструментов позволяет почувствовать реакцию рынка примерно раз в неделю, а значит, число наших попыток увеличивается до 52 в год. Это гораздо эффективнее любого ручного управления.



CNews: Какие сегодняшние тренды в развитии ИТ, на ваш взгляд, в наибольшей степени меняют предпочтения потребителей и оказывают наибольшее влияние на рынок?



Михаил Косилов:
Два тренда мы уже обсудили – это развитие ЦОД и бизнес-аналитика. Для меня очевидным трендом является также развитие средств визуального воздействия. Количество видеоконтента в сети растет стремительно. Кроме того, нельзя не отметить развитие социальных сетей и мобильных технологий.



Особо я хотел бы выделить тренд на использование собственных устройств в рабочем процессе – BYOD. Всем уже расхотелось работать с теми гаджетами, которые предоставляет работодатель. Кто-то хочет Apple, кто-то хочет еще что-то. Несмотря на то, что мы не торгуем гаджетами, BYOD оказывает чрезвычайно сильное влияние на ту часть бизнеса, которую мы называем информационной безопасностью. Для системных администраторов это сплошная головная боль: из-за разнообразия мобильных платформ и приложений вопрос безопасности становится чрезвычайно острым как с точки зрения защиты, так и с точки зрения того, чтобы необходимой степени защиты можно было добиться разумными человеческими ресурсами. Невозможно к каждому сотруднику приставить по системному администратору. Естественно, это очень не нравится специалистам по безопасности, но развитие не остановить. А если его не удается остановить, то остается только его возглавить.



Могу сказать, что наша компания полностью «мобилизирована». Мы шли к этому естественным путем. Сначала у каждого сотрудника появился компьютер. Потом каждый, кто ездит в командировки, с компьютера перешел на ноутбук. Понятно, что тогда шла речь об удаленной работе, а не о мобильности, но постепенно грань между этими понятиями начала размываться. С удаленной работы сотрудники перешли на удаленный доступ, а это уже предвестник корпоративной мобильности в сегодняшнем понимании. Следующий шаг – это были планшеты, «таблетки» или смартфоны. Сегодня каждый сотрудник может получить со своего мобильного устройства доступ ко всем корпоративным сервисам, корпоративной почте, видеоконференциям.



CNews: Расскажите о Вашей точке зрения на развитие сегмента домашних пользователей. Как Вы считаете, возможно ли перетекание типичного
B2B спроса в «домашний» сегмент?



Михаил Косилов:
Если говорить о сегменте домашнего пользователя, то сравнительно недавно, наверное тоже в 2012 г., компания Cisco представила домашний маршрутизатор, который, собственно говоря, стал центром умного дома. В этот момент я для себя сделал вывод, что умный дом начал приобретать какие-то понятные черты и, наверное, имеет право на существование, и будет развиваться дальше. Мы сейчас находимся в ситуации, когда в большинстве домохозяйств имеется некоторое количество различных устройств, снабженных IP-адресом. У всех это по-разному, но 2-3 ноутбука, компьютера, телефона – давно не редкость в семье. Зачастую, я думаю, это количество превышает десяток. Думаю, мы близки к тому, что предметы бытовой техники, такие как холодильник, стиральная машина или пылесос, тоже получат свой IP. В результате произойдет качественный скачок: в домашнем пользовании вместо десятка появится 50 «разумных» устройств. Первая проблема, с которой мы столкнемся – проблема управления. Ведь если в любом офисе есть системный администратор, то дома всем придется справляться с этой задачей самостоятельно.



Вот мы и подошли к тому, что вплотную назрела необходимость установки в каждом доме неких управляющих станций, подобных упомянутым маршрутизаторам. Они производят самостоятельную регистрацию в некоем облачном сервисе, а все домашние устройства подключаются к ним. Все дальнейшее управление этой армией компьютеризованных домашних помощников идет уже через облако. В данный момент поставщики облачных сервисов активно налаживают контакты с производителями бытовой техники. Насколько я знаю, такие компании, как Whirlpool, LG активно обсуждают планы на уже близкое цифровое будущее.



Считаю, что все это – дело если не сегодняшнего, то уж точно завтрашнего дня. Крупные города России, если и отстают от Запада, то максимум на год. Если концепция «умного» дома из тренда превратится в действительность на Западе, у нас неизбежно произойдет то же самое с небольшим запозданием.



CNews: Михаил, давайте поговорим о бренде
RRC. Как он возник? Каковы его сильные стороны? Как он воспринимается на российском рынке? В чем его ценность?



Михаил Косилов:
Бренд возник уже чуть больше 20 лет назад – в сентябре 2012 мы как раз отпраздновали двадцатилетний юбилей. С точки зрения российского рынка, это, я бы сказал, один из старейших брендов, если не брать такие бренды как Сбербанк. Поэтому, безусловно, мы своим брендом гордимся, его развиваем. Не без гордости говорим, что бренд стал международным. В Восточной Европе мы известный дистрибутор. Если говорить о Польше, Венгрии, Сербии, то в этих странах мы, если не первые, то, вообще говоря, всегда на ведущих позициях. Зачастую первый дистрибутор. Я надеюсь, что наш бренд, во-первых, позитивно воспринимается нашими партнерами, и, во-вторых, ассоциируется с тем человеческим подходом, который мы стараемся проявлять, относясь к каждому проекту аккуратно и внимательно. Вот, собственно говоря, то наполнение, которое мы стараемся дать нашему бренду.



CNews: В чем инновационность деятельности вашей компании? Какой смысл несет понятие инновации лично для Вас?



Михаил Косилов:
Инновационная составляющая деятельности нашей компании состоит, прежде всего, в ценности, которую мы как компания добавляем при работе на рынке. В первую очередь это, на мой взгляд, B2B интернет-торговля, в которую мы сейчас активно инвестируем. Мы ясно видим, что рынок за это нам платит сторицей. Когда мы приступали к проекту ThinkLink, то сами не были до конца уверены в его успешности. Ведь мы начинали продавать через интернет технически сложное оборудование: сначала Cisco, а затем и IBM. Эта техника требует как усилий инженеров по конфигурации, так и достаточно глубоких знаний со стороны покупателя. То есть, в отличие от гаджетов, которые, очевидно, очень хорошо продаются через интернет, в нашем случае нельзя просто зайти на портал и купить хороший маршрутиризатор. Покупатель должен обладать инженерными знаниями и четким представлением о том, для каких именно целей это оборудование приобретается. Вопрос ценообразования для сложного IT-оборудования тоже непрост – это не коробочная штука. Поэтому интернет-торговля была неочевидным плюсом, здесь было много сложностей и подводных камней, не все из которых преодолены и по сей день. Тем не менее, время показало, что мы были правы, и направление будет расти, а, следовательно, сюда стоит инвестировать.



Помимо роли ThinkLink как инструмента B2B интернет-продаж, наша онлайновая торговая площадка также является частью ERP-системы. Благодаря ей, мы в режиме онлайн можем отслеживать каждую сделку, каждую отгрузку, приход денег на счет или остаток кредита каждого партнера и так далее. По существу, ThinkLink – это отражение, некое расширение нашей Аксапты.



CNews: Расскажите, пожалуйста, о том, каким образом, на каких основах строятся ваши взаимоотношения с партнерской сетью.



Михаил Косилов:
Любой дистрибутор силен своими партнерами. Наша главная ценность – это наша клиентская или партнерская база. У RRC большое число партнеров и поистине огромное количество различных программ для них. Они нацелены на разных партнеров, на разные объемы продаж и уровни владения инструментарием по продаже / поддержке нашего продуктового портфеля. Те из них, которые доверяют нам, работают в связке, делятся информацией о предстоящих проектах, знают, что могут опереться на нас в самом начале проекта и получают от нас всю необходимую поддержку: финансовую, маркетинговую, логистическую, инженерную.



Как удержать партнеров? Отношения между дистрибутором и его партнерами, как и межличностные отношения, – это, с одной стороны, плод очень длительного сотрудничества. С другой стороны, отношения складываются из массы мелких деталей. Среди них есть базовые, без которых дистрибутор не может обойтись. Существует правило: партнеры прежде всего работают с тем, с кем выгодно работать. Многое здесь зависит не только от наценок, но и от пунктуальности дистрибутора, его способности выдерживать сроки. Например, товар необходимо доставлять вовремя. Если сроки сорваны, объяснять можно как угодно, но это уже никому не интересно, потому что товар должен быть привезен и поставлен заказчику. Товар ходовой, базовый должен быть на складе. Склад – это важный инструмент. Если у меня на складе есть то, что людям нужно всегда, они приходят и покупают. Но все это осуществить относительно несложно, и со временем все научились доставлять в разумные сроки, все научились держать нужный товар на складе.



Дальше появляется следующий, как в пирамиде Маслоу, «слой» отношений. Смотрят на то, с кем работать удобнее. Здесь при прочих равных выигрывает тот, кто не только быстро, но и информативно, правдиво, достоверно отвечает на вопросы; кто обеспечивает лучшую поддержку. Когда и этот уровень исчерпан, появляется следующий – приятно ли работать с этими людьми. Здесь очень важную роль играет чувство команды, совместно пережитый опыт. И в этом отношении трудно переоценить важность мероприятий по тимбилдингу. Например, этим летом собираемся вместе с нашими коллегами, партнерами взойти на Монблан. Это один из примеров. Мы хотим разделить радость покорения вершины с теми людьми, с которыми мы работаем. И в этом сила нашей идеологии.






Вернуться на главную страницу обзора