Спецпроекты

Вице-президент «Евраза» в интервью CNews: Мы ежегодно увеличиваем затраты на ИТ в 1,5-2 раза

4642
Бизнес Интеграция

Долгое время лидерами цифровизации были банки, ритейлеры и телеком. Сегодня к этому списку можно добавить и некоторые производственные компании, например, «Евраз». О том, как меняется роль ИТ в производственной компании, как построить «Индустрию 4.0» и противостоять COVID-19 в интервью CNews рассказал Артем Натрусов, вице-президент по информационным технологиям «Евраз».
 

ИТ играют важную роль в дебюрократизации

CNews: Вы много лет возглавляете ИТ-подразделения крупных компаний, в том числе с 2011 года в «Евразе». Как менялось отношение к ИТ-службе на вашей памяти? Применительно к «Евразу», повлияли ли на отношение к ИТ и ИТ-бюджет популярные в последнее время тренды «Цифровая трансформация» и «Индустрия 4.0»?

Артем Натрусов: Я более восьми лет работаю в «Евразе», и в течение этого периода наблюдаю эволюцию востребованности ИТ. Если вначале основные задачи были сосредоточены в области обеспечения качества ИТ-сервисов и оптимизации затрат, то со временем они стали более креативными. В какой-то период мы занимались резким усилением информационной безопасности, а в последние 2-3 года целиком ориентируемся на ускоренное развитие базовых ИТ и цифровую трансформацию. Таких стремительных темпов изменения требований к ИТ я не встречал ни в одной другой компании. Например, до этого я девять лет отработал в Nestle, но там за это время не произошло столь значительных изменений.

CNews: Может быть, тогда для изменений еще не пришло время?

Артем Натрусов: Почему же? На 2000-е годы пришелся бум доткомов. Просто компания Nestle не была настроена на быстрые изменения, в том числе и в области ИТ. В «Евразе» совсем другая ситуация – компания не просто следует существующим на рынке трендам на цифровую трансформацию, но и сама достаточно быстро меняет отношение к использованию технологий от консервативного к инновационному.

CNews: В чем, по вашему мнению, причина? Это заслуга технологически продвинутого руководства или необходимость, вызванная тем, что если не будешь вкладываться в технологии, то станешь неконкурентоспособным?

Артем Натрусов: Про цифровую трансформацию рассуждают все, но на практике она происходит совершенно по-разному. Например, осенью мы организовали презентацию темы цифровой трансформации на Дне инвестора на Лондонской бирже. Мы были первыми среди российских компаний, кто выступил с такой инициативой. Из лидеров цифровой трансформации мы ориентировались в этом, например, на Tata Steel – индийскую горнодобывающую и сталелитейную компанию.

О чем это говорит? Наверное, в первую очередь, об отношении руководства. В 2020 году тема цифровой трансформации вошла в два топ приоритета компании. Кроме того, ИТ играют важную роль в достижении еще одного важной инициативы – дебюрократизации. Это показывает существенный фокус компании на ИТ и цифровую трансформацию.

CNews: Как это сказывается на структуре ИТ-подразделения и его бюджете?

Артем Натрусов: В последние два года мы ежегодно в 1,5-2 раза увеличиваем затраты на ИТ-проекты. Наша стратегия состоит в том, чтобы сохранить низкую стоимость эксплуатации систем и решений, но при этом не потерять в качестве. Одновременно мы выделяем все больше средств на развитие проектов, которые считаем приоритетными.

Все проекты мы поделили на две категории – базовую автоматизацию и цифровую трансформацию. Границу между ними провести достаточно сложно, но мы для себя определили, что все, что имеет отношение к списку новейших технологий, – это цифровая трансформация. Например, это производственная продвинутая аналитика – проекты по машинному обучению, цифровым двойникам. Или производственные экспертные системы – системы, основанные на физико-химических зависимостях.

К категории базовой автоматизации относятся более привычные вещи, например, MES, ERP системы.

CNews: А к какой категории относится электронный документооборот?

Артем Натрусов: Мы называем это направление безбумажным документооборотом и относим к цифровой трансформации. Я думаю, в большинстве компаний до сих пор нет понимания, насколько глубока тема электронного документооборота. Внешний документооборот с контрагентами, поставщиками и клиентами, а также с компаниями, входящими в группу «Евраз», уже давно существует. Хотя и здесь есть два слоя – это ЭДО и EDI (Electronic Data Interchange, Электронный обмен данными). ЭДО – это когда все договоры, акты и накладные создаются в электронном виде. А EDI – это когда транзакция, сделанная в одной компании, отражается в ERP-системе другой компании просто через кнопку подтверждения. И это более глубокий способ интеграции. Внутри группы «Евраз» он реализован, и сейчас мы внедряем его во взаимоотношения с нашими клиентами.

Артем Натрусов, вице-президент по информационным технологиям «Евраз»: Компания не просто следует существующим на рынке трендам на цифровую трансформацию, но и сама достаточно быстро меняет отношение к использованию технологий от консервативного к инновационному

Но тема, о которой все почему-то забывают, – это внутренний документооборот. Именно здесь скрыт огромный потенциал для повышения эффективности. Мы посчитали, сколько внутренних документов создается на крупных предприятиях. Речь идет, например, о накладной М-11, необходимой при перемещении материала с одного склада на другой, со склада в производство, списании или перемещении обратно на склад, с одного кустового склада на другой кустовой склад и т.д. Каждая такая операция сопровождается бумагой, которую готовит инициатор, визирует руководитель, подписывает кладовщик, архивирует и заводит в систему специально выделенный сотрудник. И таких документов сотни тысяч в год. Очевидно, что перевод этих процессов в электронный вид резко повышает эффективность, у людей высвобождается время, которое они могут тратить на что-то более полезное, например, на генерацию и внедрение новых идей.

Аналогичная ситуация с накладными М-15, журналами охраны труда и промышленной безопасности, которые мы обязаны вести, и которые сейчас существуют в бумажном виде. Но если постараться, их тоже можно сделать электронными. Понятно, что в большинстве процессов требуется квалифицированная электронная подпись (КЭП). Поэтому мы создали свой удостоверяющий центр и теперь сами выпускаем КЭП.

По М-11 был запущен пилот на ««Евраз НТМК» (Нижне-Тагильский Металлургический Комбинат). Мы отработали процесс и будем его тиражировать. Это тоже не очень просто, потому что требует, кроме прочего, внедрения мобильного приложения, с помощью которого человек будет подписывать документы. В отдельных случаях мы будем использовать киоски, но тема мобильных приложений для решения такого рода задач выглядит наиболее интересной.

Перед тем, как запустить проект электронного документооборота в компании, мы пытались понять, как это сделано на других предприятиях России. Но оказалось, что таких решений очень мало. На сегодняшний день мы уже расчертили поле документов, определили приоритеты и теперь понимаем, что надо автоматизировать в ближайшие 2-3 года для того, чтобы существенно изменить ситуацию. Закончив с самыми популярными документами, мы не остановимся. Я уверен, что бумага должна максимально исчезать с предприятий, и это очень важно.

То же самое касается и мобильного приложения. Бумага исчезает, значит, действия не обязательно совершать на рабочем месте. Следовательно, необходимо мобильное приложение, и лучше мобильное приложение на телефоне. Где-то можно использовать планшеты, но мобильный телефон есть у всех, и, на мой взгляд, он удобнее. Сейчас мы выпустили приложение «Мобильный СЭД», чтобы человек мог в дороге согласовывать договоры. Даже в офлайн-режиме, например, сидя в самолете, на мобильном телефоне можно почитать, посмотреть, согласовать, прокомментировать документ.

Или «Рабочий стол руководителя», когда вся наиболее важная информация отображается в мобильном приложении, и руководители всех уровней видят одни и те же цифры. Такое решение уже используется в Распадской угольной компании. Ее руководители много перемещаются и не всегда бывают на рабочем месте. В мобильное приложение интегрированы данные с сотен подземных видеокамер, которые поступают в режиме онлайн. Руководитель видит аналитику, а если где-то возникает проблема, можно моментально переключиться на камеру и посмотреть, что происходит под землей.

CNews: Как рядовые работники реагируют на появление всяческих инноваций?

Артем Натрусов: Люди с удовольствием откликаются. Например, журнал техники безопасности раньше заполняли вручную, тратя много времени на рутинную работу. Сейчас мы автоматизировали этот процесс, причем не просто дали возможность распечатывать документы, а сделали так, чтобы человек мог выбрать необходимые позиции из шаблона, быстро сформировать необходимую запись и подписать ее в электронном виде. Скорость заполнения увеличилась в десятки раз.

CNews: Сегодня многие крупные компании создают собственных ИТ-инсорсеров и основные работы поручают им. Какой тактики придерживается «Евраз»?

Артем Натрусов: У нас есть инсорсинговая компания «ЕвразТехника», я являюсь ее генеральным директором. В «Евразе» в понятие ИТ входит также эксплуатация и развитие АСУТП. Это дает возможность реализовывать крупные проекты на производстве интегрированными командами: ИТ плюс АСУТП. Кстати, это полностью соответствует тренду «Интеграция ИТ и OT», о котором говорит Gartner. В функциях «ЕвразТехники» находится и информационная безопасность, что помогает в больших проектах, имеющих отношение к производственным данным и мобильным приложениям. Кроме того, эта же компания отвечает за ведение нормативно-справочной информации.

У нас есть возможность делать большинство проектов собственными силами. Но это не значит, что мы не привлекаем внешние ресурсы. Однако раньше мы делали это, когда у нас не было собственной экспертизы – находили подрядчика, внедряли решение, а потом эксплуатировали его собственными силами. Теперь же мы используем внешние ресурсы в разработке даже тогда, когда есть собственная экспертиза, но просто не хватает рабочих рук.

CNews: Вы заказываете разработку решения или привлекаете команды разработчиков?

Артем Натрусов: И то, и другое. Если конечный продукт понятен, его можно заказать целиком. Если же это agile-проект, в нем часто участвуют и наши, и внешние специалисты. И мы привлекаем их по мере необходимости.

Мировой тренд на аутсорсинг с целью удешевления услуг привел к потере их качества

CNews: Несколько лет назад была популярна идея о том, что компания должна заниматься профильным бизнесом, а ИТ отдавать на откуп специалистам именно в этой области. Сегодня большинство компаний отказались от такой модели. Почему?

Артем Натрусов: Был мировой тренд на аутсорсинг с целью удешевления услуг. В значительной степени, если говорить о международных компаниях, он ориентировался на привлечение ресурсов в Индии. Однако потом заказчики поняли, что удешевили сервис, но потеряли в качестве. И уже в 2015 году стало понятно, что правильнее говорить о балансе между внутренними и внешними ресурсами, который обеспечит высокое качество сервиса на долгосрочный период. Мы разрабатываем много систем. Кто их будет эксплуатировать? Где гарантия, что эти компании проработают три года, пять лет? В них могут смениться команды, компании могут исчезнуть, а программное обеспечение работает 10 и более лет. Так что аутсорсинг может быть неэффективен в долгосрочной перспективе.

Еще один аргумент в пользу внутренних команд – это популярность agile-подходов. Мы продвигаем это направление, а в agile-подходе важно, чтобы маленькая команда собиралась в одной комнате и была занята только одной, максимум двумя задачами. Если же участники команды находятся в разных местах и, возможно, не полностью выделены под задачу, ее эффективность резко падает.

Поэтому мы продвигаем гибридную модель, когда часть разработки обеспечивается собственной командой, а часть – внешними ресурсами, способными принести с собой новые технологии, к которым мы потом сами подтягиваемся в плане знаний и квалификаций. Сейчас мы имеем высокую потребность: привлекли много внешних ресурсов, но при этом наращиваем и собственные. И это не просто эпизод в истории компании, а, скорее, тренд. Мы открыли центр разработки в Новосибирске. Хотя это не город нашего присутствия, но в Новосибирске есть Академгородок, сильные университеты, и это третий по численности населения город в стране, находящийся близко от наших производственных активов. Формирование новой команды идет по плану.

CNews: Раньше было модно разрабатывать долгосрочные ИТ-стратегии. Сейчас многие говорят, что они потеряли смысл, потому что технологии меняются слишком быстро. У вас есть долгосрочная ИТ-стратегия?

Артем Натрусов: У нас есть пятилетний план базовой автоматизации и оперативные планы цифровой трансформации. Цифровая трансформация – это проекты с большой степенью неопределенности, и планировать их на 5-10 лет вперед нет никакого смысла. Поэтому у нас существует воронка идей, фильтр, а затем инициация и реализация проектов.

Для базовой автоматизации пятилетние планы – нормальное явление. Они могут корректироваться, но тренд ясен: мы должны заранее подготовить инфраструктуру для цифровой трансформации. Например, если какой-то цех отстает в автоматизации и при этом является узким местом для производства, он будет приоритетом для внедрения базовой автоматизации – датчики, системы управления, MES, лишь затем можно заниматься продвинутой аналитикой или экспертными системами.

CNews: Если говорить про внутреннего инсорсера как отдельную компанию, она убыточна или прибыльна? Ставилась ли вообще такая задача, сделать «ЕвразТехнику» прибыльной?

Артем Натрусов: Задача «ЕвразТехники» – предоставлять качественный сервис, не являясь убыточной. Компания как отдельное юрлицо имеет хозяйственные взаимоотношения с комбинатами. По сути, предприятия заказывают у «ЕВРАЗТехники» проекты и сервис в области автоматизации. Если они недовольны качеством или ценой, то они могут высказать свои претензии в точности так же, как если бы речь шла о сотрудничестве с внешней компанией.

CNews: У комбината есть возможность выбора – «ЕвразТехника» или другой кто-то?

Артем Натрусов: В принципе, есть. По многим проектам «ЕвразТехника» участвует в конкурсах и иногда проигрывает их компаниям, которые оказываются более эффективными. В таком случае комбинат привлекает внешнюю компанию, а у «ЕвразТехники» остается возможность или нарастить компетенции, или просто отказаться от предоставления такого рода услуг. Например, в SAP-проектах «ЕвразТехника» эффективна, имея необходимые компетенции и низкую стоимость внедрения. А в АСУТП-проекте часто выбирается внешний подрядчик.

CNews: Существует мнение, что инсорсинговые компании убивают рынок, потому что у них всегда есть заказчик, от них никто не требует эффективности и так далее.

Артем Натрусов: Мы стараемся оставаться конкурентоспособными. И даже с точки зрения эксплуатации время от времени проводим сравнение с внешними компаниями. Я как вице-президент «Евраза», не вижу проблемы в том, чтобы передать работу внешней компании, если это будет более эффективно в долгосрочной перспективе.

CNews: Сейчас «ЕвразТехника» обслуживает «Евраз». Планируете ли вы выходить на внешний рынок, например, предлагать услуги другим компаниям на вашем же рынке?

Артем Натрусов: Этот вопрос обсуждался, но мы решили, что это не приоритет. Все-таки основная задача «ЕвразТехники» – оказывать максимально качественный сервис «Евразу». А если она начнет работать с внешним рынком, может получиться, что на «Евразе» она будет зарабатывать, а во внешние рынки – инвестировать. Это чревато снижением качества сервиса и ростом цен для «Евраза».

CNews: Вы рассказывали о внедрении внутреннего документооборота. Какие еще проекты планируются в ближайшее время?

Артем Натрусов: В ближайшее время совместно с компанией BCG мы планируем развернуть программу проектов «Продвинутая аналитика». В трех дивизионах «Евраза» (Сибирь, Уголь и Урал) будет сделано по два проекта с использованием машинного обучения и математических моделей. Это производственное направление – цифровые двойники, экспертные системы. Именно в этой области мы видим возможность быстрого возврата инвестиций. Электронный документооборот хорош, потому что экономит время, его можно даже пересчитать в деньги, но это будут косвенные деньги. А когда с помощью цифровизации мы можем увеличить скорость разливки стали или снизить количество брака – это прямое увеличение дохода.

Вся программа закончится за шесть месяцев, но важным ее элементом является обучение, коммуникации и вклад в построение цифровой культуры. Мы считаем, что компания BCG выступит адекватным партнером. Мы выбрали проекты, аналоги которых уже были успешно реализованы в компаниях по всему миру. Российские компании не могут предложить нам такого опыта – он есть только у крупнейших мировых лидеров. Благодаря участию BCG мы планируем обучить собственные ресурсы, в частности, команду data-scientist, для того чтобы в дальнейшем они могли делать подобные проекты самостоятельно. Благодаря этому наша команда станет сильнее.

dsc1974.jpg

Артем Натрусов: Роботы должны производить роботов и делать это достаточно дешево, чтобы они могли конкурировать с людьми

Понятно, что мы продолжаем делать и традиционные проекты. Недавно включили в единый SAP «Евраз» комбинат НТМК, теперь на очереди «Евраз ЗСМК» (Западно-Сибирский Металлургический Комбинат). Переход на единую SAP ERP происходит с минимальным использованием внешних ресурсов, с ограниченным подключением бизнеса. Для компании это дешево, и при этом мы движемся вперед в части гармонизации ERP-системы. Полной унификации не происходит, но становится гораздо лучше.

Над этим параллельно строится слой отчетности. Сейчас мы внедряем Evraz Reporting System (ERS) на базе SAP. Благодаря этому мы хотим добиться автоматической консолидации данных, а затем и создания общей управленческой отчетности в едином формате. Консолидация уже реализована. Стартовал проект по формированию единого бюджета. В конечном итоге у нас появится полный стек решений – от ERP до создания управленческой отчетности и отчетности МСФО. На данном этапе мы не стремимся переходить на SAP S/4 HANA – это потребовало бы совершенно других финансовых затрат, а стараемся завершить базовую автоматизацию на уже имеющейся основе, чтобы потом поверх нее строить аналитику.

Еще один важный проект – производственный учет, который позволит обеспечить учет всех материальных потоков с нужной точностью. Это очень важно, потому что, если ты не меряешь, ты не можешь управлять. В идеале вся информация о материальных потоках должна поступать в систему с датчиков, весов, контроллеров, и по итогам дня должно происходить что-то вроде суточного закрытия, как в банках, когда результаты уже нельзя изменить.

CNews: Вы рассказывали, что «Евраз» постоянно мониторит новые технологии, которые появляются на рынке, сравнивает инициативы, которые уже есть в компании, с тем, что реализуют другие. Какой тактики вы придерживаетесь – быть в числе первопроходцев или подождать, пока шишки набьют другие, и пойти проторенным путем?

Артем Натрусов: В прошлом году мы серьезно занимались ревизией ИТ-стратегии. Провели несколько сессий с привлечением менеджмента и крупных консультантов, таких как McKinsey. Менеджменту был задан вопрос, кем компания себя хочет видеть: консерватором, последователем или инноватором? В результате с минимальным преимуществом предпочтение было отдано инноваторам, а не последователям. Консерваторы проиграли полностью.

CNews: Но инноваторы могут в какой-то момент проиграть. Компания готова к этому?

Артем Натрусов: Дальнейшая дискуссия показала, что мы должны быть, скорее, умными проактивными последователями. То есть смотреть за новыми проектами и анализировать их применимость на нашем предприятии. Как только появятся реальные кейсы, доказывающие их эффективность, мы будем ими заниматься. Брать на себя большие риски по развитию чистых инноваций было признано неэффективным.

CNews: Вы привлекаете стартапы?

Артем Натрусов: Мы пытаемся научиться это делать, но в настоящий момент эффективность такого подхода не подтверждена. У нас есть программа «Новые лидеры Евраза», а рамках которой создаются группы, которые работают над цифровой трансформацией. Одна из них занимается привлечением стартапов.

CNews: Используете ли вы популярную технологию RPA (Robotics Process Automation)?

Артем Натрусов: В прошлом году мы провели хакатон в рамках программы «Инновации в ИТ» c использованием RPA. Но в целом я не считаю это направление стратегическим. Оно достаточно модное. Но по моему мнению, настоящая автоматизация эффективнее, чем отдельные RPA-проекты. То есть, можно делать автоматизацию на SAP, а не использовать роботов, которые что-то вносят в SAP. RPА эффективна тогда, когда имеется несколько систем, и человек переключается из одной в другую для переноса информации. Но и это можно сделать с помощью традиционного технического интерфейса. Возможно, внедрить роботов быстрее и дешевле, но затем надо поддерживать всю эту систему, а это не так просто. Я думаю, что у роботов есть своя ниша, например, быстрая замена рутинного непроизводительного труда, но пока их использование не входит в число наших приоритетов. Так же, как и массовое внедрение VR, AR – это нишевые решения.

CNews: Сейчас много говорят об использовании VR в процессе ремонта.

Артем Натрусов: У нас есть направление, которое мы считаем эффективным, – цифровой ТОИР. Мы внедрили базовое планирование ТОИР в SAP, сделали мобильное приложение для пользователей. На очереди система управления надежностью. Сейчас проект находится в заключительной стадии. Но внедрять AR-решение, какие-нибудь «умные очки», которые будут подсказывать, что и как делать, на мой взгляд, неэффективно. Для ремонта можно открыть на планшете инструкцию, техкарту с картинками, где все показано стрелочками.

VR мы используем для обучения новичков работе в местах, где есть повышенная опасность. Например, перед тем как пустить человека на подземный объект, его надо специально подготовить. И это удобнее делать с помощью виртуальных курсов. Все остальное пока не входит в число наших приоритетов. Компании стратегически важны эффективность, люди и безопасность – на них мы и фокусируемся при выборе технологий.

CNews: Вы достаточно давно используете датчики, а значит у вас есть значительные массивы данных. Удается ли извлекать из них максимум информации?

Артем Натрусов: Существует два подхода. Первый – сделать озеро данных объемом в несколько петабайт и брать из него все, что захочешь, для анализа, поиска корреляций и так далее. Но реальность состоит в том, что с данными надо работать. Просто так слить все в озеро и хранить несколько лет – это напрасное использование инфраструктуры. Большая часть этих данных никогда не будет использована.

Поэтому мы идем от кейсов. Например, мы должны поработать над качеством определенного процесса, для чего нам понадобятся данные от определенных агрегатов. Мы объединяем соответствующие технологические системы в единой архитектуре, начинаем накапливать данные, с каждым днем глубина хранения возрастает. Затем накладываем определенные ограничения и в итоге получаем слой чистых данных. Конечно, к этой работе привлекаются технологи, которые подсказывают, на что обратить внимание. Возможно, какие-то данные собираются неправильно, не с той дискретностью, и для того, чтобы они стали полезными, надо ее повысить. А если до этого мы пять лет собирали данные в озеро не с той дискретностью, они никому не нужны.

CNews: Но если вы идете от кейсов, вы лишаете себя исторических данных.

Артем Натрусов: Это не проблема – нет исторических, начнем накапливать, накопим и используем. Технологии очень быстро меняются. Если мы накопили данные, но у нас нет информации, что менялось в технологии, то может оказаться, что исторические данные только искажают картину. Вообще, работа с данными – достаточно творческий процесс, и подход «от кейса» выглядит сейчас как наиболее эффективный.

CNews: Вы уже давно работаете в «Евразе». Как вы думаете, настанет ли момент, когда вы поймете, что уже сделали все, и вам станет скучно?

Артем Натрусов: Мы говорили, что компания очень быстро развивается, в особенности в сфере ИТ. Количество вызовов растет с каждым днем. И поэтому работать по-прежнему интересно. В каждый момент времени я фокусируюсь на чем-то новом, будь то информационная безопасность, в которую в какой-то момент я глубоко погрузился, или цифровая трансформация. Сегодня я культивирую подход, что прежде, чем хвататься за новые решения, надо их детально изучить.

Артем Натрусов: Мы должны быть умными проактивными последователями. То есть смотреть за новыми проектами и анализировать их применимость на нашем предприятии

Если все говорят «блокчейн», это не означает, что мы должны говорить «блокчейн». Надо сначала разобраться. Два года назад мы поняли, что не будем этим заниматься. Блокчейну можно найти нишевые применения, но никакой революции он не сделает. И действительно, сейчас про блокчейн говорят значительно меньше.

Сейчас есть тема – data science. Многие разделяют ИТ и data science. Но я считаю, что наиболее интересна синергия. Поэтому в нашей компании data scientist и дата-инженер, то есть ИТ-специалист, который знает производство, работают внутри ИТ в одних командах.

CNews: А беспилотный транспорт?

Артем Натрусов: Мы ищем ниши, где его использование будет выгодно. Сейчас в проработке интересный проект по подземному транспорту на «ЕвразРуде», надеюсь, мы его запустим. Это рудная шахта, там идут взрывные работы, а потом происходит отгрузка с помощью подъемно-доставочных машин – это низкие машины на больших колесах с ковшом, которые перегружают руду, образовавшуюся после взрыва. И эти машины можно автоматизировать. Они смогут работать сразу после взрыва, не дожидаясь проветривания. И расчеты показывают, что в этом сегменте с помощью автоматизации мы добьемся эффективности. И опять же, мы сможем убрать людей из опасных мест, и это несомненный плюс.

CNews: А что касается дронов?

Артем Натрусов: С помощью дронов мы уже делаем маркшейдерские замеры, и это более эффективно и достаточно точно. Есть еще множество участков, где их можно было бы применять. И это коренным образом изменит профессии людей. Например, раньше целостность труб проверял обходчик, а теперь это будет пилот дрона – человек, который будет его запускать и анализировать результаты. То же самое касается водителя подъемно-доставочной машины – он превратится в оператора подъемно-доставочной машины, будет сидеть в безопасном помещении и управлять машиной с помощью джойстика. Сначала одной, потом тремя, а потом и восемью.

CNews: Как вы относитесь в облачному хранению данных?

Артем Натрусов: У нас есть свои мощности, но мы используем и публичные облака.

CNews: Не планируете отказываться от собственных мощностей, когда подойдут сроки замены оборудования в ЦОДе?

Артем Натрусов: Я вижу, что доля облачного хранения увеличивается. Но полностью отказаться от собственного ЦОДа не получится, потому что часть процессов происходит в реальном времени, и хранение должно быть рядом с предприятием. Мы смотрим на экономику этого процесса – если есть экономический эффект, мы это делаем. Тем более, что сейчас крупные российские компании пошли в облако, интересные проекты есть у «Яндекса», Mail.ru.

CNews: А публичными облаками пользуетесь?

Артем Натрусов: Немного используем Azure, но после истории с санкциями для некоторых российских предприятий тщательно анализируем риски.

CNews: Если мы затронули санкции, не думаете ли вы после этой истории полностью отказаться от западных продуктов?

Артем Натрусов: Мы проанализировали риски, обновили планы аварийного восстановления, подкорректировали наши запасы. На SAP мы сможем работать как минимум три года. И за это время постепенно разовьем решение, например, на базе «1С». У нас уже есть хороший задел – на «1С:ERP» работает «Евраз металл инпром» (крупная металлоторговая компания), малые и средние предприятия используют «1С: Бухгалтерию».

С точки зрения контроллеров и датчиков, конечно, сложнее. Отказаться от Siemens и перейти на отечественные контроллеры невозможно потому, что цикл использования технологического оборудования очень длинный – до 30 лет. И автоматизация меняется вместе с оборудованием.

CNews: Но когда подходят сроки замены оборудования, вы стараетесь ориентироваться в первую очередь на отечественные решения?

Артем Натрусов: Нет, такого правила нет. Мы смотрим, анализируем, и когда это эффективно, закупаем отечественное. Но специально закупать приборы, которые часто, если убрать приклеенный ярлык, в общем-то и не являются отечественными, мы не будем.

Сегодняшняя сложная ситуация заставляет сотрудников на всех уровнях быть более digital

CNews: Сейчас многие говорят об изменении отношения к ИТ-кадрам, в частности, о том, что традиционный режим работы с 9 до 18 уходит в прошлое, люди работают в свободном режиме, удаленно и так далее. Как вы к этому относитесь?

Артем Натрусов: Сейчас ИТ-рынок – это рынок работника. Но при этом я уверен, когда люди физически находятся рядом, они работают более эффективно. Те же agile-команды во многом основаны на непосредственном общении. Понятно, что средства коммуникаций, мессенджеры объединяют людей. Но все-таки, если возможно, ядро, на мой взгляд, должно работать в офисе, их должно сюда тянуть для взаимного общения.

Конечно, рабочее место должно быть удобным. У нас хороший офис – нет скученности, все комфортно, у людей есть еда и кофе, работают кондиционеры. Созданы все условия для нормальной работы.

В то же время, в ситуации угрозы коронавируса мы оперативно перевели весь московский офис на удаленную работу и практически не потеряли в эффективности, проводя удаленно даже сложные интерактивные мероприятия с участием более 100 человек. Видеоконференции Zoom, Skype, программные телефоны, терминальный доступ к компьютерам, виртуальные scrum-доски позволили нам обеспечить сотрудников эффективной рабочей средой в этих условиях.

Сегодняшняя сложная ситуация заставляет сотрудников на всех уровнях быть более digital. В ИТ мы также применяем новые управленческие методы для удаленной работы. Например, утренние Stand-up встречи, которые дают старт дня.

CNews: Как вы видите предприятие будущего?

Артем Натрусов: Конечно, объем автоматизации будет увеличиваться, но при этом неизбежно станет вопрос о ее стоимости. Роботы должны производить роботов и делать это достаточно дешево, чтобы они могли конкурировать с людьми. Я думаю, что люди будут постепенно проигрывать конкуренцию, и все больше работ будут выполнять роботы и системы. Какова скорость, с которой будет развиваться этот процесс? Скорее всего, не так уж быстро – не один десяток лет, и человечество успеет приспособиться. Как в любой из предыдущих промышленных революций, люди найдут себе новое применение.

С искусственным интеллектом может произойти немного по-другому, и системы смогут превзойти людей в решении творческих задач. Ведь нейронная сеть быстро вбирает в себя все лучшее, что было создано человеком, и в итоге становится более эффективной. Мы видим, что система с искусственным интеллектом на машинном обучении способна переиграть человека. Сначала это были шахматы, теперь музыка, которую уже сложно отличить от произведений человека. Так что конкуренция между людьми и искусственным интеллектом будет расти, ниша человека – сокращаться. Но она все равно останется – кто-то же должен будет все это организовывать.

Знаете, уже сегодня я могу купить бокалы, на которых написано «сделано машинами без участия человека». Я получаю тонкое стекло с идеальной точностью, и мне это нравится. Но ведь можно вручную сделать какой-то артефакт и наслаждаться уникальностью. И то, и другое имеет право на существование. Но в массовом сегменте, очевидно, точность, эффективность и качество, которые способны обеспечить только машины, будут более востребованы.