Спецпроекты

На страницу обзора
Моя задача — убить классические ИТ

Полная цифровизация клиентского сервиса, аналитика данных в основе всех бизнес-процессов через продуктовую разработку, усиление ИТ-инсорсинга и онлайн-трансформация в RetailTech-компанию с физическим присутствием в офлайн — «голубые фишки» Группы «М.Видео-Эльдорадо» на поле розничной торговли. Компания сделала на них ставку в один триллион рублей и рассчитывает удвоить оборот бизнеса к 2025 году. О том, как технологии могут кратно увеличить рост, стереть границы между бизнесом и ИТ и навсегда изменить мир традиционного ритейла, CNews рассказал CIO компании Александр Соколовский. 

Александр Соколовский«М.Видео-Эльдорадо»

«Убить» классические ИТ и ИТ-директора

CNews: Александр, вы стали ИТ-директором Группы «М.Видео-Эльдорадо» в августе 2020 года. Компания в 2021 году объявила стратегию удвоения GMV до одного триллиона рублей к 2025 году, в первую очередь, за счет развития мобильной платформы OneRetail и активного внедрение аналитики данных. Какие задачи стоят перед вами как перед CIO компании?

Александр Соколовский: Когда мы обсуждали мой переход в «М.Видео-Эльдорадо» с топ-менеджментом, мы говорили о планах по цифровой трансформации, я готов был прийти при одном условии — «М.Видео-Эльдорадо» должна стать технологической компанией. И все задачи, которые стояли и стоят передо мной, соответственно, ведут к достижению этой цели. Технологии должны стать нашим ключевым конкурентным преимуществом. А для этого нужно пройти путь десакрализации ИТ-подразделения. Что мы и сделали очень быстро, создав продуктовые команды — сейчас их более ста. Мы объединяли людей бизнеса и людей из ИТ, чтобы технологиями занимались не в одном выделенном подразделении, а во всей компании. И моя задача была в том, чтобы «убить» традиционные функции дирекции ИТ как эксклюзивного сакрального подразделения, которое отвечает за все технологичное в компании, и «убить» функции классического ИТ-директора, воспринимаемого как единственного, кто разбирается в ИТ. В том числе благодаря этому, как мне кажется, компания достигла заметных успехов — например, установки мобильных приложений «М.Видео» и «Эльдорадо» к сентябрю превысили 21 млн, оборот мобильной платформы вырос вдвое до 180 млрд рублей.

Александр Соколовский, «М.Видео-Эльдорадо»: Мы не инвестируем в отдельное ИТ подразделение. Мы инвестируем в компанию, чтобы она стала технологичной

Технологический стек OneRetail как единую цифровую среду для онлайн и магазинов и сервис на основе глубокого знания потребностей клиента невозможно создать без того, чтобы ИТ кардинально не поменялось. Чтобы быстрее двигаться вперед к тому результату, который компания наметила, важны ИТ-продукты, их постоянное совершенствование и развитие, и дата-инструментарий. Мобильные приложения, сайт и другие сервисы для покупателей и внутренних клиентов становятся основой конкурентного преимущества, ключевым фокусом бизнеса. То есть, компания из ритейла постепенно становится технологичным бизнесом, и ИТ теперь больше не поддерживающее бизнес подразделение.

CNews: В какой момент произошла цифровая трансформация, и «М.Видео-Эльдорадо» из традиционного ритейлера стала RetailTech-компанией? И как, по-вашему, должна выглядеть роль ИТ при этих изменениях?

Александр Соколовский: Трансформация еще идет, мы только вначале пути. При создании такой экосистемы с кросс-командами внутри бизнес-единиц важно, чтобы все подразделения занимали равное место в структуре компании. Ни фронт-офис, ни логистика, ни коммерция, ни ИТ не должны быть ниже или выше остальных. Сейчас у нас нет уровней — мы все на одном. Поэтому все руководители, директора, включая меня, подчиняются первому лицу компании.

Мы не готовы отдать на аутсорс то, что является для нас конкурентным преимуществом, — наши продукты и разработку. Иначе оно перестанет быть таковым

Раньше ИТ-блок был поддерживающим подразделением, которое являлось частью специальной структуры, как и положено в традиционной розничной компании. И именно вывод ИТ на уровень первого лица, наряду с такими значимыми функциями как коммерция и логистика, стал важным изменением. Цифровая трансформация задача всей компании, лидером этого процесса выступает Александр Изосимов, CEO Группы.

CNews: Какова сейчас структура управления ИТ?

Александр Соколовский: Есть несколько видов сущностей. Первый вид — центры компетенции по разработке разного вида продуктов для фронт-офиса, бэк-офиса, центры компетенции DevOps, центр аналитики, тестирования и центр компетенций корпоративных систем. Задачи центров компетенций это подбор и развитие людей, при этом сами разработчики или тестировщики на сто процентов работают в продуктовых командах в разных подразделениях компании. Сначала мы развивали централизованные центры компетенций, но сейчас частично реформируем эти структуры, разделяя и перемещая их на уровень каждой дирекции (фронт, логистика, коммерция и другие). Это в том числе поможет лучше развивать «отраслевую» специфику у аналитиков, разработчиков, тестировщиков и так далее.

Вторая сущность — управленческие структуры ИТ, которые интегрированы в бизнес. Для каждой дирекции, для каждого трайба, существует специальная роль СTO (Chief Technology Officer или технологический лидер). Особенность этой роли в том, что это люди «двойного подчинения». С одной стороны, CTO прямо или косвенно подчиняются мне, а с другой директору тех подразделений, куда они интегрированы. Их задача выстраивать и развивать все, что связано с разработкой, развертыванием и поддержкой программного обеспечения в продуктовых командах дирекций, обеспечивать их комфортную интеграцию с технологическими платформами и ИТ системами компании. «Двойное подчинение» создает некоторую модель сдержек и противовесов. Управляет этими сущностями ИТ-директор в моем лице.

Краткая биография

Александр Соколовский

Управление на горизонте

CNews: Вы могли бы пояснить, в чем заключаются задачи трайбов и продактов? И в чем их принципиальное различие?

Александр Соколовский: Концепция продуктового подхода говорит о том, что должны быть продуктовые команды, которые создают продукт. Они должны работать в высокой степени автономности, иметь понятное, прозрачное целеполагание. Есть два фундаментальных типа управления: либо через процесс, либо через результат. Вот продуктовая команда — это управление результатом. Есть общие цели компании, при этом каждая команда сама прогнозирует тот инкремент, который получает в результате работы, исходя из планов развития продукта, гипотез, уже запущенных изменений и прочего. Это горизонтальная структура управления, где цели каскадируются сверху вниз.

Одна из сильнейших демотиваций для ИТ сотрудника крупной корпорации — быть непричастным. Когда он что-то делает и не понимает свою роль, чувствует себя винтиком в механизме

Ценность продуктовых команд именно в их серьезной автономности и при этом в четкой, понятной цели для компании. Трайбы объединяют продуктовые команды, которые идут за какой-то одной большой идеей. Например, трайб B2C нацелен на создание продуктов для покупателей в онлайне, команда B2Retail которая делает различные цифровые решения для наших магазинов.

CNews: Какую роль при этом играет менеджмент?

Александр Соколовский: У трайба есть СPO (Chief Product Owner), который фактически выстраивает продуктовую стратегию этого трайба, бизнес-лидер и всегда обязателен CTO, о которых мы уже говорили выше. Это партнер CPO, но по технологии. Как работает эта история. Ты не можешь сделать оркестр из одних скрипок. Правильный оркестр — это совокупность разных инструментов, в нашем случае — разных компетенций. Традиционно все компетенции в ритейле делятся на две части: бизнесовые и технологические. В текущей реальности мы объединяем эти компетенции для каждого из продуктов.

CPO — это человек, который пришел из мира бизнеса, вместе с продуктовыми аналитиками, продуктовыми дизайнерами они могут спроектировать и сделать так, чтобы тебе, как клиенту, неважно, внутреннему или внешнему, было классно. CTO — тот, кто пришел из мира технологий. CTO приводят тестировщиков и разработчиков, которые умеют разрабатывать программное обеспечение. Так в продуктовой команде происходит слияние двух этих миров.

И важность в том, что, как я сказал, есть некая система сдержек и противовесов. С одной стороны, они из разного мира, но с другой — у них единая цель. Если есть результат — это общее достижение, если его нет — общее поражение.

Есть одна очень меткая фраза про цифровую трансформацию от Льва Хасиса (первый зампред «Сбера»). Однажды, отвечая на вопрос о том, как сделать технологическую компанию, Лев Аронович сказал, что надо бизнес и ИТ посадить рядом, чтобы они вместе работали. Но сделать это невероятно сложно. У этих людей разные культурные коды, это просто параллельные реальности, а мы их пытаемся пересечь. Поправлюсь — мы их успешно пересекли.

CNews: Как строятся ваши отношения с CDO и Офисом цифровой трансформации, где проходят границы ответственности?

Александр Соколовский: Если посмотреть на блок ИТ, который я возглавляю, и дата-офис, которым руководит Данила Наумов, то это ортогональная плоскость измерения, как система координат. И мы пересекаемся с ним в точке бизнеса, но мы с ним не конкурируем. Задача ИТ — создание цифровых продуктов, задача дата-офиса в обеспечении бизнеса необходимыми данными для принятия решений. Для нас данные — это кровеносная система. ИТ делает мышцы и кости — каркас, а дата-офис дает кровь — наполнение. У нас осознано это история разведена дата-офис это максимально независимая структура.

Александр Соколовский, «М.Видео-Эльдорадо»: Помимо 5G в трендах будут технологии работы с данными и облачные технологии

Офис цифровой трансформации для нас — это офис координации, он соединяет все активности, изменения компании, которые происходят в разных подразделениях. Потому что диджитализация компании — это не трансформация только ИТ подразделения. Это трансформация во всех точках компании.

CNews: Как к новым изменения отнесся управленческий состав компании и сотрудники?

Александр Соколовский: В менеджменте ИТ фактически оттока не было. Ни один из моих прямых подчиненных, когда я пришел, не покинул компанию. Мне кажется, что новые изменения были в кайф айтишникам, потому что для них очень важно быть сопричастными к успеху компании. Одна из сильнейших демотиваций для ИТ сотрудника крупной корпорации — быть непричастным. Когда он что-то делает и не понимает свою роль, чувствует себя винтиком в механизме. Продуктовый подход как раз про обратное. Люди осознали свою важность и важность своего вклада, и это произошло на всех уровнях.

«Никакой религии и фетиша на облака»

CNews: У компании много планов до 2023 года включительно: развитие собственной аналитики, переход на 4G/5G в магазинах, изменение структуры центрального офиса. Для этого требуется большая команда. Планируете увеличивать штат и усилить ИТ-инсорсинг?

Александр Соколовский: На момент моего прихода технологических специалистов было около 500, сейчас их в районе 1000 человек. Всего у нас около 1600 специалистов в рамках продуктовых команд — это бизнес/продуктовые плюс технологические сотрудники. «Своих» порядка 60%, а 40% аутсорс. Мы не инвестируем в отдельное ИТ подразделение. Мы инвестируем в компанию, чтобы она стала технологичной. Мы будем продолжать привлекать людей и увеличивать численность людей с технологическими компетенциями для формирования новых продуктовых команд во всех дирекциях.

CNews: Какие задачи «М.Видео-Эльдорадо» вы готовы отдать на аутсорс, а какие нет?

Александр Соколовский: Мы готовы отдать на аутсор всё, что касается коммоди ИТ. То есть спектр ИТ, который не является конкурентным преимуществом с точки зрения нашего бизнеса. Сейчас это инфраструктурные вещи и облака. Наша цель — выбрать наиболее оптимальную инфраструктуру для реализации цифровых продуктов. И это облака. Удобно, выгодно, достаточно качественно, поэтому мы туда пошли. Это суровый, прагматичный, коммерциализированный подход и все. Никакой религии и фетиша в плане облаков у нас нет.

Средняя жизнь современных технологий составляет три-пять лет максимум. Потом она либо отмирает, либо трансформируется во что-то другое. Поэтому конкретные технологии — это не то, во что нужно долгосрочно инвестировать

Мы не готовы отдать на аутсорс то, что является для нас конкурентным преимуществом, — наши продукты и разработку. Иначе оно перестанет быть таковым.

С нами работают партнеры, но как часть нашей команды. Это та модель, когда они помогают нам делать задачи, но вся бизнесово-технологическая экспертиза остаtтся у нас.

Книга рецептов «OneRetail»

CNews: Давайте представим, что битва выиграна, цифровая трансформация состоялась. В вашем понимании идеальное место ИТ подразделения в технологической компании — оно какое?

Александр Соколовский: Отсутствует. Цель моей работы в том, чтобы ИТ подразделение, как что-то уникальное в компании, исчезло. Да, будут развиваться технологические команды, которые дают различные ИТ-сервисы, но это просто такие же продуктовые команды, как все остальные в других подразделениях. Технологии станут частью всех бизнес-процессов.

CNews: Какие ИТ-компетенции должны быть в компании, чтобы она была готова к трансформации, реализовала ее и росла дальше?

Александр Соколовский: Это ровно те компетенции, которые нужны, чтобы делать цифровые продукты для наших клиентов. Например, это весь производственный цикл программного обеспечения: от продуктовой аналитики до сопровождения.

CNews: То есть набор компетенций в технологической компании зависит от бизнеса, который она ведет: в ритейле одна история, в производстве — другая, в нефтехимии — третья? Или все технологические компании похожи?

Александр Соколовский: Это как в приготовлении блюд: ингредиенты могут быть примерно одинаковые, но если рецепты разные, то и блюда получатся непохожие. Базовые ингредиенты — это продуктовая аналитика, бизнес-аналитика, разработка на разных языках программирования, тестирование, развертывание, поддержка. Это все примерно одинаковые ингредиенты, но для банка будет свой рецепт, а для ритейла свой.

CNews: Какой рецепт у «М.Видео-Эльдорадо»?

Александр Соколовский: Наш рецепт — это OneRetail. Это технология на базе мобильной платформы во всех средах, где существует наш клиент и где он взаимодействует с нами. Как онлайн, так и в магазине. И если взять нашу книгу рецептов, то там написано на главной странице «OneRetail». А внутри наши продукты: мобильная платформа, единая OneRetail корзина, «тепловая карта» в магазинах, чат-бот, персональное ценообразование, машинное обучение в ритейл-процессах, видеоконсультации, быстрая доставка. Если посмотреть на OneRetail как на платформу для объединения товаров и покупателей, то будет еще много «ритейловой» части – личный кабинет поставщика для наших вендоров, ассортиментное и промо-планирование, нейросети для обучения сотрудников и так далее.

«Мы очень ждем 5G»

CNews: Какие еще ИТ-решения помогут в ближайшие пять лет ритейлу повысить эффективность бизнеса?

Александр Соколовский: Сеть 5G. Это позволит нам сделать очень хорошее, качественное покрытие интернета в наших магазинах. Сейчас у нас такая проблема есть, например, в регионах. OneRetail подразумевает активное использование онлайн-решений в магазине. Там, где не будет возможности подключить 4G/5G, будем использовать Wi-Fi. Это важная история, потому что, когда в России будет полноценное 5G, наш магазин будет не в месте, где физический магазин, а там, где наш продавец с телефоном. Сейчас мы вынуждены быть привязанными к локации, а это тоже определенные ограничения.

Банально, но помимо 5G в трендах будут технологии работы с данными и облачные технологии. Вот, кстати, частные облака можно назвать уже проходящим трендом для многих индустрий.

CNews: В какие ИТ-технологии вы верите, а в какие нет?

Александр Соколовский: Средняя жизнь современных технологий составляет три-пять лет максимум. Потом она либо отмирает, либо трансформируется во что-то другое. Поэтому конкретные технологии — это не то, во что нужно долгосрочно инвестировать. Вы должны управлять технологиями, как акциями в инвестиционном портфеле. Ценность его в том, чтобы в нем всегда иметь те акции, которые стоят дорого. И как только ты видишь, что акции будут расти, — покупаешь их. Падают — продаешь. Так твой портфель всегда будет стоить дорого. С технологиями ровно та же история. Нужно понимать, какие из них будут перспективными, пусть даже на короткий срок. И ты берешь их себе в оборот.

Александр Соколовский, «М.Видео-Эльдорадо»: Моя миссия проста. Я хочу «пыльненький ритейл» превратить в RetailTech компанию и сделать так, чтобы она заработала триллион рублей

Прямо сейчас я не вижу геймченджеров на рынке. Они либо стали совсем production ready, как большие данные, облака, блокчейн. По моему мнению, технология VR до сих никуда не летит и не очень работает, потому что там пользовательский опыт не очень, а хорошие устройства стоят дорого. Я не вижу пока, чтобы дополненная реальность как-то изменила мир, она осталась в своей нишевой зоне. Но все может измениться, если появятся устройства повседневного использования. Тогда идея метавселенных может очень быстро полететь.

Есть такой ИТ-анекдот: «Чем отличается машинное обучение от искусственного интеллекта? Машинное обучение — это на Python, а искусственный интеллект — это в PowerPoint».

Так что, мне кажется, сейчас все достаточно стабильно. Есть набор языков программирования, есть тренды максимальной работы с данными, тренды облаков, но им уже много лет. Они просто работают.

CNews: А как же взлет голосовых решений: роботов, речевой аналитики, голосовой биометрии, который ожидался еще несколько лет назад?

Александр Соколовский: Я верю в персонального ассистента. И этот персональный ассистент сейчас переживает такой же этап, как и телефон при становлении смартфоном. Телефон был инструментом, у которого несколько четких, понятных функций: звонить, отправлять sms-сообщения, заводить будильник, играть в «Змейку». Смартфон же стал личным помощником.

В какой-то момент покупатель устает от онлайн-сервисов, он просто хочет прийти в магазин и посоветоваться с продавцом. И это то, что не может дать ни один маркетплейс

Вот сейчас персональный ассистент находится примерно на этом стыке. То есть он уже не «кнопочный», но просыпаясь утром, мы не просим голосового помощника открыть шторы, например. И в тот момент, когда мы будем просить «Алису»/«Сбер» это сделать, произойдет переход. Вот этот стык в России пока не пройден, но он на грани. Голосовые системы еще не стали полноценными персональными ассистентами. Без смартфона мы не можем жить, а без персонального ассистента пока вполне можем.

CNews: Возможно, для перехода нужна массовость проникновения. Насколько ощутим вклад в общую выручку компании, например, от «умных» технологий для дома?

Александр Соколовский: Это нишевая история, рынок еще небольшой, но мы видим в нем потенциал. Так, в первом полугодии 2021 года он достиг порядка 1,5 млрд рублей, продажи «М.Видео-Эльдорадо» выросли за тот же период в семь раз в штуках и примерно в пять раз в денежном выражении. Рынок гаджетов для организации «умного дома» к 2023 году может достичь 5–6 млрд рублей, что сопоставимо с годовым объемом продаж таких товаров массового спроса как блендеры или фены.

«С искусственным интеллектом химии не будет»

CNews: Какая роль будет отведена человеку в новом цифровом мире ритейла?

Александр Соколовский: Я очень много лет являюсь фанатом американского футбола. Во время трансляции матча всегда много рекламных пауз, и я обратил внимание на один феномен. Реклама различных видов премиум-сервиса — финансового, страхового — имела примерно один слоган: «Звоните нам, вам ответит человек!» То есть сейчас первоклассный сервис в США подразумевает, что тебе не робот или бот отвечает, а ты общаешься с живым человеком. И чем дальше идет развитие искусственного интеллекта, тем больше ценность человека, персонального общения в опыте клиента.

Я не вижу пока, чтобы AR-технология как-то изменила мир, она осталась в своей нишевой зоне. Но все может измениться, если появятся устройства повседневного использования. Тогда идея метавселенных может очень быстро полететь

В какой-то момент покупатель устает от онлайн-сервисов, он просто хочет прийти в магазин и посоветоваться с продавцом, разделить с ним ответственность за покупку. И это то, что не может дать ни один маркетплейс.

Это ментальная история, должна быть химия, и она возможна только между продавцом и покупателем. А с искусственным интеллектом никогда не будет химии, по крайней мере в ближайшие десятилетия. И важное конкурентное преимущество «М.Видео-Эльдорадо» в том, что чем больше будут развиваться технологии с точки зрения пользовательского опыта, тем ценнее будет участие человека. Это становится эксклюзивным сервисом.

CNews: То есть, вы не верите в чистый онлайн?

Александр Соколовский: «М.Видео-Эльдорадо» верит в омниканальность, в бесшовную интеграцию онлайн-платформ и магазинов. Но это не значит, что мы недооцениваем онлайн. Есть товарные категории с простыми, регулярно повторяющимися покупками, где эмоциональное вовлечение минимально, и здесь онлайн-форматы однозначно удобны. В тех сегментах, где важен не только факт, но и процесс покупки, и сюда техника однозначно попадает, возможность посмотреть, протестировать остается значимым фактором покупки. Согласно Aberdeen Group, компании, предлагающие гибридный клиентский опыт, по итогам 2021 года могут показать динамику выручки втрое выше, а стоимость привлечения клиента — в несколько раз ниже, чем те, кто фокусируется только на одном из каналов. Мы делаем ставку на OneRetail-технологии, и видим спрос. Порядка 85% наших покупателей используют и онлайн, и физические магазины при выборе или завершении заказа.

CNews: Ваша работа одновременно настолько сложная, насколько и интересная. От чего удается больше всего получать удовольствие в процессе?

Александра Соколовский: Мои драйверы — это жажда изменений и абсолютное, запредельное тщеславие сделать что-то уникальное, что никто не делал до меня. Это то, что меня с большим удовольствием съедает изнутри.

CNews: Чего бы вы хотели добиться в компании на посту ИТ-директора?

Александра Соколовский: Моя миссия проста. Я хочу «пыльненький ритейл», как говорил Александр Тынкован (основатель «М.Видео»), превратить в RetailTech компанию и сделать так, чтобы она заработала триллион рублей. Это мой суперчеллендж.

Подписаться на новости

Интервью обзора

Рейтинги

Рейтинг «ИТ-тренды 2022»: самые востребованные технологии
№ 2022 Технология Суммарный рейтинг
1 Аналитика больших данных 75
2 Искусственный интеллект 66
3 Облачные решения 58
Подробнее