Спецпроекты

ИТ-директор «Росводоканала» в интервью CNews – что тормозит цифровизацию ЖКХ?

2644
ИТ в госсекторе

ЖКХ в целом является одной из самых непрозрачных, недоинвестированных и слабо отрегулированных отраслей. Как следствие – низкое качество услуг и вечный спор о том, что дорого, а что дешево. Говорить о цифровой трансформации отрасли еще рано, она нуждается в форсированной комплексной автоматизации. Но при этом в ней есть место и для цифровых технологий, говорит Сергей Путин, ИТ-директор «Росводоканал».

ЖКХ – одна из самых непрозрачных, недоинвестированных и слабо отрегулированных с точки зрения законодательной базы отраслей

CNews: Расскажите немного о компании «Росводоканал»: каковы масштабы деятельности компании, какие основные задачи стоят перед ней?

Сергей Путин: Группа компаний «Росводоканал» является лидером рынка частных операторов водоснабжения и водоотведения. Под ее управлением находится 7 водоканалов в регионах и несколько сервисных компаний. Мы обеспечиваем чистой водой более 5,5 миллионов пользователей Барнаула, Омска, Тюмени, Архангельска, Воронежа, Оренбурга и Краснодара. Кроме того, оказываем еще довольно широкий спектр сопутствующих услуг как для жителей, так и для предприятий – например, поверку счетчиков воды, лабораторный анализ воды и стоков или строительство очистных сооружений.

В компании работает больше 10 000 человек, из них внутренними клиентами информационных технологий являются более 3000 сотрудников. В основном это инженеры, технические специалисты, управленцы и производственный персонал.

CNews: Какую роль играют ИТ в компании? Меняется ли она в связи с необходимостью цифровой трансформации?

Сергей Путин: Я пришел на работу в «Росводоканал» 2,5 года назад. Руководство компании поставило передо мной три основные бизнес–задачи: трансформация ИТ–блока в комфортный бизнес–драйвер, форсированное развитие автоматизации и поиск новых возможностей для развития.

Сергей Путин, ИТ-директор «Росводоканал»: ЖКХ – одна из самых непрозрачных, недоинвестированных и слабо отрегулированных с точки зрения законодательной базы отраслей. Как следствие – неопределенность для возможных инвесторов, низкое качество услуг для пользователей, отсутствие динамичных изменений в отрасли

Сегодня мы ставим перед собой амбициозные цели – и по развитию основной инфраструктуры, и по увеличению доли выручки от дополнительных продуктов и сервисов. Ключевыми факторами успеха мы считаем улучшение качества водоснабжения и водоотведения, повышение удовлетворенности клиентов. Очевидно, что на первый план выходит понимание клиентов и их потребностей. Здесь и сосредоточены усилия ИТ–блока. В некоторых областях мы выступаем генератором идей, проводником технологий и драйвером обучения, в других - качественным партнером для реализации поставленных задач, надежным провайдером базовых ИТ–услуг. Сложившийся баланс позволяет сохранять высокую динамику и подвижность без потери управляемости ИТ–процессов.

Сегодня в ИТ–подразделении группы работает более 150 человек. Часть из них располагаются в головном офисе в Москве, а часть – в региональных подразделениях, где необходимо обеспечивать поддержку локальных задач. Все корпоративные сервисы у нас централизованы. Два года назад управление блоком ИТ перешло на принципиально новый уровень, сегодня ИТ–лидер группы подчиняется непосредственно первому лицу компании.

Для расширения собственных возможностей, ускорения необходимых изменений мы инициировали создание инсорсинговой ИТ–компании, завершить которое планируем к концу года. Это позволит ускорить процесс доведения средств, выделяемых отдельными предприятиями группы на новые проекты, до их непосредственных исполнителей.

CNews: Каким был уровень ИТ-оснащенности «Росводоканала» 2,5 года назад?

Сергей Путин: Это был разрозненный ИТ–блок. В компании не было выстроенной и понятной стратегии развития, информационная безопасность находилась, фактически, в зачаточном состоянии. Не было базовых цифровых технологий, например, таких как e-commerce, гибких управленческих подходов. Это не устраивало ни внешних, ни внутренних клиентов. Фактически, «Росводоканал» был классическим предприятием ЖКХ прошлого века.

CNews: ЖКХ – одна из самых сложных отраслей. В чем, по вашему мнению, причина?

Сергей Путин: ЖКХ – одна из самых непрозрачных, недоинвестированных и слабо отрегулированных с точки зрения законодательной базы отраслей. Как следствие – неопределенность для возможных инвесторов, низкое качество услуг для пользователей, отсутствие динамичных изменений в отрасли.

CNews: Понятно, что ИТ – не панацея от всех бед. Но как в данном случае могут помочь технологии?

Сергей Путин: ИТ могут принести в отрасль прозрачность и управляемость – базовые результаты автоматизации и учета. Речь идет не о бухгалтерском «посмертном» учете, а о том, чтобы иметь возможность видеть стоимость и состояние активов в реальном времени. Ценность этого в возможности принимать управленческие решения всех уровней на основе реальных данных.

Кроме того, учет активов и развитие производственной автоматизации за счет повышения открытости всех процессов помогают оценить инвестиционный потенциал предприятия и перспективы возврата вложений.

Например, классическая задача – обновление сетей водоснабжения и водоотведения. Процент их изношенности уже превышает 70% и продолжает расти. Сегодня сложно оценить необходимый объем финансирования, расставить приоритеты. Но комплексный цифровой мониторинг, анализ данных по ремонтам трубопроводов, цифровые инструменты работы с гидромоделью сети позволяют предельно точно выделять самые проблемные участки сетей и оптимальным образом распределять текущие финансовые ресурсы. Это важно и для акционеров, и для инвесторов, и для государства – основного партнера и заказчика услуг ЖКХ.

Отдельная область – работа с клиентами. Клиент, особенно в крупных городах, уже живет в цифровом мире и хочет получать услуги водоснабжения и канализации высокого качества, общаться с их поставщиком на понятном языке. А это значит, что при построении бизнес–процессов надо ориентироваться на запросы клиента, научиться им соответствовать, быстро перенастраивая свою работу.

Сергей Путин: Сейчас закрытость и разрозненность государственных информационных систем, таких как ГИС ЖКХ, ГИС «Энергоэффективность», ГИС «Аршин», базы данных Росгидрометра, и невозможность автоматизированно получить данные, необходимые для анализа потребления ресурсов, существенно ограничивают возможность управления отраслью

Мы определили для себя несколько маркеров «Умного водоканала». Во-первых, каждый литр поднимаемой воды имеет цифровой отпечаток – от подъема до очистки. Во-вторых, каждый лицевой счет – это цифровая история клиента в полном жизненном цикле. В-третьих, каждый рубль инвестиций имеет цифровую историю вложений и отдачи. В-четвертых, все данные – горизонтальные и вертикальные – должны обрабатываться в режиме реального времени.

Мы должны прогнозировать желания клиента и формировать его потребности, управлять нашими знаниями и стать частью цифровой экосистемы города и страны. Безусловно, формирование такой модели требует значительных инвестиций. Но мы заинтересованы в реализации этих подходов.

CNews: Тарифы на ваши услуги регулируются государством?

Сергей Путин: Наш бизнес имеет тарифную и нетарифную составляющие. К первой категории относятся услуги водоснабжения и водоотведения. Их стоимость регулируется государством. Ко второй категории относятся все дополнительные продукты и сервисы – например, счетчики, сервисы по анализу воды, строительство очистных сооружений, вывоз стоков, сантехнические работы и т.п. Это традиционные продукты и услуги предприятия, работающего в сфере водоснабжения и водоотведения, но мы видим развитие и за пределами сегмента, активно ищем возможности работы в экосистеме услуг города, как сегодня уже делают глобальные мировые игроки в сфере коммунальных услуг. Например, цифровое решение в виде виртуальной Управляющей компании дома может стать хорошей платформой для развития классических и новых компетенций.

CNews: Что изменилось в работе «Росводоканала» после запуска ГИС ЖКХ?

Сергей Путин: Подключение к ГИС ЖКХ является обязательным по закону. Сейчас ГИС ЖКХ – это понятное юридическое обязательство, работающие процессы и инфраструктура. Но я не могу сказать, что она как-то существенно повлияла на наш бизнес. Не больше, чем другие регулирующие нашу работу требования. Безусловно, степень прозрачности и ответственности операторов стала существенно выше, однако идею единой системы ЖКХ можно развивать и дальше.

Например, необходимо на законодательном уровне принять стандарты интеграции и информационного обмена между системами и дать возможность игрокам этого рынка пользоваться обезличенной информацией. Сейчас закрытость и разрозненность государственных информационных систем, таких как ГИС ЖКХ, ГИС «Энергоэффективность», ГИС «Аршин», базы данных Росгидрометра, и невозможность автоматизированно получить данные, необходимые для анализа потребления ресурсов, существенно ограничивают возможность управления отраслью. Поэтому мы очень ждем их дальнейшего развития. И всегда готовы выступить отраслевым экспертом для создания государственной платформы.

Уровень текущих тарифов недостаточен для того, чтобы качественно изменить ситуацию в отрасли

CNews: Многие говорят о том, что тарифы на коммунальные услуги в России слишком низкие, поэтому ЖКХ не хватает средств на внедрение современных технологий. Каково ваше мнение по этому поводу?

Сергей Путин: На любой вопрос можно посмотреть с разных сторон. Когда я как гражданин иду оплачивать услуги ЖКХ, для меня это ощутимая сумма, и я не могу сказать, что тарифы очень низкие. Но, с другой стороны, когда я как представитель бизнеса смотрю, какие задачи нам надо решить и сколько это стоит, а потом оцениваю доступное финансирование, становится понятно, что уровень текущих тарифов недостаточен для того, чтобы качественно изменить ситуацию в отрасли.

Конечно, мы понимаем, что при текущем уровне дохода жителей увеличивать тарифы сложно. Решений, с моей точки зрения, несколько. Во-первых, это частно-государственное партнерство и сотрудничество через концессию, когда все участники оценивают долгосрочные перспективы сотрудничества и вкладывают деньги. Во-вторых, использование в сегменте водоснабжения и водоотведения подхода, реализованного в других отраслях, например, при формировании энергосервисных контрактов, когда на выбранном объекте или территории проводятся ресурсосберегающие мероприятия, а сэкономленные деньги распределяются между участниками проекта. Такие подходы понятны для инвестора – он знает, сколько надо вложить в технологии, какие изменения за этим последуют и какой результат будет получен.

CNews: Какие задачи в сфере цифровизации сферы водоснабжения представляются вам наиболее актуальными?

Сергей Путин: На мой взгляд, сейчас самое главное – обеспечить прозрачность активов и цепочки создания ценности. Мы должны четко понимать, сколько воды добыли, как ее очистили, сколько передали и продали, сколько фактически потребил и оплатил клиент, как он себя чувствует. Однако, на пути цифровизации сферы водоснабжения существуют ограничения. Их преодоление – и есть наша основная задача.

Хочу выделить четыре основных стоп-фактора развития ЖКХ. Во-первых – это огромные затраты на модернизацию инфраструктуры. Как я уже говорил, необходимо наладить всеобъемлющий учет всех энергоресурсов, мониторинг в реальном времени состояния оборудования, управление гидравлическим режимом сети, создание современных ситуационных центров на основе cквозной автоматизации технологических и управленческих процессов.

Вторая проблема – доверие инвесторов, для которых необходимо обеспечить доступ к информации о состоянии активов в режиме реального времени и автоматизировать все тарифные расчеты.

Третий стоп–фактор – это доверие потребителей. Здесь основная задача ИТ – обеспечить доступ потребителей к полной информации и создать удобные экосистемы услуг на основе автоматизации всех процессов: от снятия показаний счетчика до оплаты счетов и возможности заказать широкий перечень услуг по справедливой цене. Человек быстро воспринимает «цифру», если она позволяет ему качественнее и комфортнее контролировать свои расходы, минимизировать временные затраты.

Четвертое ограничение – отсутствие в отрасли стандартов операционной деятельности и цифровой трансформации. Верхнеуровневые задачи здесь – создание цифровых продуктов с доказанной эффективностью и формирование методологии по внедрению лучших из них.

Хочу отметить огромный потенциал программы «Умный город» в рамках обновленной стратегии Министерства строительства и ЖКХ. Очень важно, что она направлена, в том числе, на преодоление этих стоп–факторов, реализацию и создание методологической и законодательной основы цифрового ЖКХ.

CNews: А какие цифры в цепочке создания ценности видны сейчас?

Сергей Путин: Ключевыми показателями отчетности перед государством являются качество, надежность и энергоэффективность. Показатель качества – это соответствие воды существующим нормативам. Показатель надежности – это количество аварий на километр путей в год. Чем меньше аварий, тем надежней водоснабжение, тем меньше затрат на ремонт и так далее. Показатель энергоэффективности – это потери воды. Если мы добыли 10 литров, а получили деньги за 5 литров, значит 50% потерялось. И здесь возникает вопрос, почему: из-за технологической утечки или банального воровства?

Наша эффективность зависит от того, как мы управляем этими параметрами. И чем больше автоматизированы наши бизнес-процессы, тем проще понять, где мы теряем, а где можем заработать. То же самое можно сказать и про нетарифные услуги, где вместо показателей качества, надежности и энергоффективности оцениваются клиентские данные и параметры юнит-экономики.

CNews: Где вы видите возможности цифровизации?

Сергей Путин: Цифровизация – громко сказано. Под цифровизацией понимается существенное изменение бизнес-модели. Цифровая трансформация возможна тогда, когда завершена автоматизация и есть смелость кардинально менять свою бизнес-модель. Для нас это следующий шаг.

Сегодня мы активно занимаемся автоматизацией системы управления и производства. Безусловно, интернет вещей, аналитика данных, облачные сервисы используются и у нас. Есть отдельные стабильно работающие практики и пилотные проекты. В основном, мы используем цифровые технологии в области обработки клиентских данных, повышения эффективности бэк-офиса и аналитики потерь, то есть в тех областях, где существуют достаточные по количеству и качеству данные, либо там, где мы можем получить их от партнеров. При этом мы пользуемся уникальной возможностью – стартовав с низкой базы, мы перепрыгиваем определенные этапы эволюционного развития инструментов и технологий. Конечно, здесь важен вопрос синхронизации этих «прыжков» с развитием навыков и компетенций персонала, формирования цифровой культуры организации.

CNews: Что удалось сделать за это время?

Сергей Путин: Мы существенно продвинулись в автоматизации управления предприятием – это классические решения в сфере управления планированием и экономикой, персоналом, биллингом и клиентскими сервисами. Осознанно подошли к планированию долгосрочной программы автоматизации производства. Разобрались с базовой ИТ–инфраструктурой, ИТ–процессами, сервисами и удовлетворенностью наших клиентов. Аккуратно планируем риски и синхронизируем развитие систем управления с повышением зрелости информационной безопасности.

Задач и возможностей множество. Искусство – выбрать из них ключевые, изменения в которых дадут эффект и повлекут череду следующих преобразований. Одно из преимуществ в том, что у нас есть возможность воспользоваться опытом других компаний, в том числе мировых игроков рынка ЖКХ. Надо только грамотно адаптировать их бизнес–модели и решения к реальности и стоимости куба воды в России. Второе преимущество, как я уже говорил, – это огромный выбор готовых технологий и сервисных партнеров, который позволяет нам не вкладывать ресурсы в те направления, которые уже пройдены другими предприятиями как сферы ЖКХ, так и других отраслей. Например, мы, скорее всего, не будем развивать собственные колл-центры, а по мере консолидации передадим их на аутсорсинг и роботизацию.

CNews: В 2019 году «Росводоканал» и «Ростелеком» реализовали пилотный проект в Воронеже. Расскажите о нем подробнее.

Сергей Путин: Это проект из области интернета вещей на базе облачной платформы учета и аналитики производственных данных. У нас он называется «Цифровое зонирование». Мы разбиваем город на участки, оцифровываем на них сети и контролируем, сколько воды в каждую втекло, а сколько вытекло. Данные поступают на облачную платформу, анализируются, а потом передаются для принятия решения. Система сама сравнивает эталонные показатели на участке с реальными и таким образом определяет утечки. То есть нам не надо ждать, пока потребитель позвонит и скажет, что у него нет воды – мы сами это видим и можем принимать меры. Проект в Воронеже показал, что использование такого решения может сократить потери воды с 34% до 4%. И это уже давно не пилот.

CNews: Сегодня в крупных городах, например в Москве, показания счетчиков электричества передаются автоматически. Когда появится возможность автоматической передачи показаний счетчиков воды?

Сергей Путин: Если говорить про индивидуальные, поквартирные умные счетчики, то они есть, ограниченно используются, и это точно не является технологической революцией. Массово их начнут использовать только тогда, когда это будет выгодно бизнесу и клиенту. Пока эту выгоду достаточно сложно обосновать и увидеть, поскольку стоимость счетчиков относительно высока, а эффект при непрозрачной общей бизнес–цепочке непонятен.

Хотя польза, с моей точки зрения, очевидна для нескольких категорий пользователей. Во-первых, для ресурсников: найти узкие места для снижение коммерческих и технологических потерь при поставке ресурсов. Во-вторых, для потребителей: добиться повышения качества поставляемых ресурсов, определить узкие места для повышения энергоэффективности и, как следствие, снизить затраты на коммунальные расходы. В-третьих, для контролирующих органов: организовать прозрачный контроль процесса энергоснабжения и снизить риски аварийности.

Для того, чтобы умные счетчики появились у всех, нужно либо софинансирование со стороны государства, либо принятие специальной программы о тотальном умном учете. Сегодня есть закон о том, что все новые дома должны сдаваться с умными счетчиками, но пока доля такого по-новому оборудованного жилья невысока.

Вторая, скрытая, часть показаний – приборы учета, которые контролируют работу инфраструктуры водоснабжения. С точки зрения управления потерями и энергоэффективности, такие кейсы сходятся с точки зрения инвестиций в измерения. Особенно с продолжением автоматизации сферы ремонта и технического обслуживания.

CNews: В конце 2019 года «Росводоканал» подписал соглашение с «Ростелекомом» о долговременном сотрудничестве в области инновационного развития, разработки и внедрения технологий промышленного интернета в системах учета энергоресурсов, а также управления водоснабжением и водоотведением. Что предусмотрено этим соглашением?

Сергей Путин: На примере Воронежа мы проверили, как работает «Цифровое зонирование», и теперь планируем применить его в Тюмени, Омске, Архангельске, Краснодаре. Перед нами стоит задача форсированного развития проекта, а ресурсы ИТ-службы сильно ограничены и в части зарплат специалистов, и в возможности развития инхаус-экспертизы – мы конкурируем со всей страной при не очень высоких зарплатах.

Один из возможных путей – подключение партнеров, которые обладают соответствующими отраслевыми компетенциями и технологиями. В первую очередь, отраслевой экспертизой. Сейчас в России таких партнеров немного. «Ростелеком» – один из них. Мы сотрудничаем с ним по программам «Умный город» и «Цифровая экономика», где компания выступает провайдером измерительной инфраструктуры и в ряде задач создает отдельный сервис. Мы планируем расширить совместное «меню», в том числе создавая типовые продукты для группы и снижая их стоимость.

CNews: На какое время рассчитан проект? Какие регионы будут задействованы?

Сергей Путин: Мы продолжаем работать в Воронеже. На других предприятиях группы мы используем этот опыт, адаптируя его к текущей ситуации, и одновременно расширяем набор проектов с «Ростелекомом». Я не вижу никаких временных ограничений в отношении нашего партнерства.

CNews: Что это за проекты?

Сергей Путин: Например, цифровизация специально оборудованных мест слива жидких бытовых отходов. Там будут установлены видеокамеры с функцией распознавания номера машины, финансового контроля. Если услуги не оплачены, машина не сможет подъехать к месту слива. Раньше это делал диспетчер, теперь – специальная система. Развитие этого сервиса мы видим в разработке и внедрении системы автоматического анализа стоков, выставлении счетов. В Тюмени и Оренбурге мы также планируем внедрять пилотные решения по видеоконтролю исполнения требований охраны труда и техники безопасности.

«Умный водоканал» – предприятие, где все решения принимаются на основе данных о продукте на всем периоде его жизненного цикла

CNews: У вас есть ИТ-стратегия на несколько лет вперед?

Сергей Путин: У нас есть четкое видение, как ИТ будут развиваться в перспективе трех лет. Есть дорожная карта, которую мы будем ежегодно актуализировать, адаптируя к текущим задачам. Она содержит основные принципы принятия решений в области ИТ, внутренний и внешний анализ отрасли и группы, бизнес-приоритеты и ключевые метрики развития цифровых сервисов и продуктов группы, а также необходимые организационные изменения для дальнейшего движения. В этом году мы детально разобрались в отрасли, ее ограничениях, оценили прикладные эффекты ИТ и готовы принять более фундаментальный документ к действию. В его основе – ответы на несколько ключевых вопросов. Например, как мы работаем с внутренним клиентом? Как бизнес получает прибыль? В результате выстраивается понятная и легко адаптируемая к изменениям стратегия ИТ.

Сейчас мы подошли к реализации среднесрочной программы автоматизации производства – это комплексный план развития и создания «Умного водоканала» – предприятия, где все решения принимаются на основе данных о продукте на всем периоде его жизненного цикла – от добычи, транспортировки, ремонта сетей и оборудования до работы с клиентами и инвестиционного планирования дальнейшего развития инфраструктуры города в части систем водоснабжения и водоотведения. Каждый водоканал – это 1,5–3 тысячи километров водопроводных и канализационных сетей, несколько сотен инфраструктурных объектов, 1-2 тысячи человек персонала. Поэтому создание цифрового предприятия ЖКХ 4.0 – это сложная и интересная задача.

Сергей Путин: Мы не собираемся категорически отказываться от западных решений. Но там, где стоит выбор – либо отечественное, либо импортное – при прочих равных мы выбираем соответствующий российский продукт

В этом году планируем закончить внедрение нашей экосистемы биллинга и клиентских сервисов – основы для долгосрочных взаимоотношений с потребителями и «сердца» работы сбытовой функции группы. Это отдельный сложный управленческий и технологический проект, который привнесет много интересного в работу коммерческой дирекции группы.

Еще один фокус – повышение эффективности вспомогательных процессов. В этом году мы завершим создание единого центра обслуживания бухгалтерии. Параллельно идут подготовительные мероприятия по изменению работы оставшихся обслуживающих подразделений. Реализация сервисного подхода существенно изменила и ИТ–ландшафт, и управленческие подходы – мы стали быстрее и точнее. Изменения займут еще год–два. Скорее всего, в этом же направлении пойдут преобразования нескольких основных функций.

Отдельная задача – трансформация ИТ. В приоритете переход от ресурсного управления к сервисному, фокусирование корпоративного ИТ на управлении информацией и знаниями. Ключевая ценность таких изменений – это повышение удовлетворенности клиента и практическая бизнес-отдача от ИТ. Но для решения таких задач должна быть база – гибкие и надежные инфраструктура и информационная безопасность.

CNews: У вас есть свой ЦОД?

Сергей Путин: Для локальных ИТ-сервисов водоканалов и корпоративных систем мы используем модель гибридного облака – внешние сервисы в формате IaaS и выделенные мощности. В частном облаке на базе одного из водоканалов мы храним «длинные» архивы и среды разработки и тестирования. В архитектуре остаются региональные небольшие ЦОДы с технологической информацией и вспомогательными сервисами. В целом, такой подход дает необходимую гибкость и скорость, позволяет с выгодой для группы использовать отраслевую инвестиционную специфику и иметь оптимальную стоимость владения мощностями.

CNews: Вы делаете все своими силами или привлекаете ИТ-компании?

Сергей Путин: Используем гибридную модель с известным подходом: уникальные решения делаем сами, а стандартные покупаем. У нас есть внутренние центры компетенций – по платформе «1С», биллингу и клиентским сервисам. В них собраны и работают немногочисленные ключевые архитекторы, бизнес–аналитики и разработчики. Это ядро ИТ. В проектах или значимых по объему задачах эволюционного развития систем делаем ставку на внешние ресурсы. В такой же парадигме работает производство базовых ИТ–сервисов поддержки пользователей.

CNews: Вы подпадаете под закон о критической инфраструктуре?

Сергей Путин: Де-юре мы пока не попадаем под действие этого закона. Но де-факто, водоснабжение и водоотведение, безусловно, – это критическая инфраструктура. Поэтому, в целом, мы стараемся ориентироваться на соответствие этому закону и с точки зрения выстраивания базовой инфраструктуры, и при выборе решений автоматизации.

Мы не собираемся категорически отказываться от западных решений. Но там, где стоит выбор – либо отечественное, либо импортное – при прочих равных мы выбираем соответствующий российский продукт, ориентируясь именно на критическую инфраструктуру. Единственное важное условие этого выбора – наличие у команды или компании отраслевой экспертизы, надежности и видения своего развития. Это, с одной стороны, сужает наш выбор, а с другой – дает возможность роста профессионалам.

CNews: Российские решения дешевле?

Сергей Путин: Одинаковы по стоимости либо дешевле при схожих функциональных и мощностных характеристиках, которых нам достаточно на среднесрочную перспективу. Есть, конечно, узко функциональные иностранные продукты, аналогов которых в России сегодня просто нет. Но, я надеюсь, российские компании создадут в ближайшем будущем несколько конкурирующих продуктов.

CNews: Каков размер ИТ-бюджета «Росводоканала»?

Сергей Путин: Он составляет примерно 0,7-1% от оборота компании. По сравнению с банками, это немного, но среди частных предприятий ЖКХ, я думаю, мы находимся в числе первых. Операционный бюджет составляет примерно половину и остается довольно стабильным. А вот инвестиционный бюджет развития за последние два года существенно вырос. Сейчас он остается в целом стабильным – текущий объем инвестиций в развитие системы управления и цифровых продуктов ограничен пропускной способностью компании.

CNews: Какие проекты запланированы на будущее ближайшее?

Сергей Путин: В области производственной автоматизации – создание ситуационных центров водоканалов с оперативной передачей информации в корпоративный центр, развитие сервисов предпроектного обследования для разработки мероприятий по техническому обслуживанию и ремонтам, охране труда и промышленной безопасности, повсеместное внедрение на предприятиях платформы управления мобильными бригадами.

К концу этого года или в начале следующего, в рамках продолжения трансформации ИТ, мы планируем создать отдельный центр компетенций производственной автоматизации. Будем продолжать развитие сервисов информационной безопасности, консолидировать и улучшать бизнес-сервисы, такие как самообслуживание клиентов, цифровой HR, платформы дистанционного обучения и т.п. Отдельно выделю задачу по завершению проекта создания платформы единого биллинга и клиентских сервисов. Из новых интересных задач – пилоты по аналитике больших данных и развитие маркетплейса нетарифных услуг.

CNews: Какие данные вы собираетесь анализировать?

Сергей Путин: Первая область – анализ данных тарифного сегмента. Например, работа с дебиторской задолженностью. Сейчас мы не всегда точно понимаем, как эффективно работать с должниками, каков профиль этих клиентов, и, как следствие, нам сложно прогнозировать резервы сомнительных долгов, а это «чистые» деньги. Большие данные, наши собственные и обогащенные партнерами, помогут уточнить скоринговую модель и существенно повысить эффективность работы с дебиторкой.

Вторая область – это нетарифный бизнес, где мы должны научиться составлять маркетинговый профиль: что хотят купить наши потенциальные клиенты, кто они и как до них достучаться. Это вопрос перечня и способов продвижения наших продуктов как в части нашего основного бизнеса, так и для нетарифных услуг. Пока внутренних компетенций у нас недостаточно, поэтому нам выгоднее покупать сервис по аналитике, продвижению, а также по обучению этим инструментам. Последнее крайне важно, потому что ключевым фактором достижения поставленных целей является умение работать с этими инструментами. Наш опыт долгих стартов производственных проектов по аналитике потерь воды или прогнозированию режимов работы оборудования – яркое тому свидетельство.

CNews: Как вы думаете, сколько лет необходимо для того, чтобы сфера ЖКХ в нашей стране коренным образом изменилась?

Сергей Путин: Это зависит от того, какое внимание государство будет уделять отрасли. Процесс модернизации может занять и 10, и 20 лет. За 5 лет его точно не завершить, потому что необходимы огромные инфраструктурные изменения, дальнейшее развитие основ регулирования, систем управления и так далее. Но если последовательно заниматься этим 10 лет, сохраняя при этом преемственность руководителей, то результаты точно будут. Важный вопрос, что мы хотим получить? Какова картина эталонного состояния ЖКХ?

CNews: Каким вы видите ЖКХ будущего?

Сергей Путин: Для меня ЖКХ – это не космические корабли, а комфортная и понятная среда. Здорово, когда классические услуги работают просто, понятно и не вызывают лишних вопросов. При этом важно, чтобы в эти услуги и продукты было встроено бережное отношение к окружающей среде. Технологии, системы управления, которые могут это обеспечить, уже существуют. Готовы ли государство, бизнес и потребители их использовать?

У ЖКХ огромный потенциал. Низкая база позволяет с оптимизмом смотреть в будущее. Надо отдать должное Минстрою – сейчас там разрабатываются понятные долгосрочные стратегии, которые реально направлены на развитие отрасли, привлечение частных инвестиций, движение к комфортной и понятной среде для граждан и операторов. Думаю, если удастся воплотить все заявленные инициативы, то через 10-15 лет мы придем к таким же результатам, которых удалось достичь в той же энергетике. Там тоже есть проблемы, но в целом эта отрасль прозрачна и сегодня выглядит гораздо более привлекательной, чем ЖКХ.