«Даже владелец нашего банка немного айтишник»

CNews: Все банки говорят о цифровизации, но каждый решает эту задачу по-своему. Расскажите, на каком вы этапе и в чем ИТ-стратегия БСПБ?
Михаил Гаврилов:
Михаил Гаврилов

Наш переход в цифру начался более десяти лет назад. Процесс идет до сих пор. Если говорить про стратегию, то у нас есть два главных вектора. 

Во-первых, мы стараемся оказывать своим клиентам лучшие финансовые услуги. Мы не строим экосистему из финансов, e-commerce и развлекательных сервисов. У нас в первую очередь банк, и только потом — ИТ-компания

Во-вторых, мы не стремимся быть исключительно цифровым банком. Нам важно сохранять личный контакт с клиентами. 

CNews: При этом вас все же можно назвать цифровым банком?

Михаил Гаврилов: Конечно. Девяносто девять процентов клиентских операций у нас проходят онлайн. При этом наш банк не просто продает финансовые продукты. Мы помогаем клиентам выбирать подходящие варианты. 

К примеру, если вы частный клиент и не знаете, какой депозит открыть, как лучше распорядиться деньгами, как оформить наследство — приходите в офис, вам помогут. 

Для компаний действует тот же принцип. Скажем, для помощи компаниям во внешнеэкономической деятельности у нас открыт целый коворкинг. Здесь можно не только открыть счет, но и получить консультации от сотрудников Банка: как наладить логистику с Китаем, как построить отчетность, когда подключать факторинг и так далее. Вместе с банковским продуктом мы предлагаем консалтинг. Это бесплатно для наших клиентов. 

Задача офлайн-обслуживания проста: мы помогаем клиентам разобраться в сложной линейке банковских продуктов. 

CNews: Что получилось сделать за десять лет и как вы определяете для себя ключевые направления в ИТ? 

Михаил Гаврилов: (смеется) Отчет за десять лет, хорошо. Во-первых, мы развивали сервисы для наших клиентов — физических и юридических лиц. Во-вторых, автоматизировали внутренние процессы — здесь в качестве заказчика выступает наша операционная дирекция. Кроме того, мы улучшали мобильные приложения. Теперь не только физлица и крупные компании, но и малый бизнес может управлять своим счетом прямо со смартфона

Сегодня клиенты Банка «Санкт-Петербург», и физики, и юрики, получают в своих мобильных приложениях или интернет-банке все то же самое, что и клиент крупнейшего банка из топ-3. При этом мы добиваемся этого эффекта меньшими силами и затратами.

CNews: Как у вас это получается? 

Михаил Гаврилов: За счет хорошей продуктовой экспертизы и сильной разработки. В продукте мы делаем только то, что действительно нужно нашим клиентам. К примеру, мы сознательно не внедряем голосовых помощников — у наших клиентов нет запроса на такой сервис внутри приложения. 

Самое главное: у нас мощная собственная разработка. Это ИТ-ниндзя, которые постоянно решают сложные инфраструктурные и клиентские задачи. В отличие от наших конкурентов, которые нанимают сотни разработчиков на каждое направление, мы справляемся меньшими силами. Это классическое ограничение во благо: у нас не было возможности раздувать штат, поэтому нам пришлось стать эффективнее и умнее.

Портрет банка

На 1 апреля 2022 г. в банке обслуживается более 2 000 000 частных лиц и 54 000 компаний в 65 офисах. Банк занимает 17 место по объему активов среди российских банков (по данным информационно-аналитического агентства «Интерфакс»). Акции банка торгуются с 2007 года, включены в высший котировальный список Московской биржи с кодом BSPB.

CNews: Cnews: Как цифровизация изменила требования к ИТ? 
Михаил Гаврилов:

Если вкратце, ИТ для нас — такая же важная часть бизнеса, как и продуктовые подразделения или клиентский сервис. Мы не можем иначе. Да, мы крупный, но все же региональный банк, поэтому мы не имеем права на ошибку. К тому же мы предприниматели, а не госбанк, у нас нет бесконечных денег от зарплатных проектов госучреждений. У нас действительно должны быть лучшие сервисы и привлекательные тарифы, иначе к нам никто не придет. 

Поэтому у нас ИТ все время работает с бизнесом. Мы вместе принимаем решения о том, какие сервисы запускать, как сделать так, чтобы наши продукты были и удобны для клиентов, и рентабельны для банка. Мы абсолютно прикладные.

CNews: В чем это выражается? 
Михаил Гаврилов:

Например, весь наш топ-менеджмент, включая владельца, пользуется услугами нашего банка. Это важно. Если мы видим какую-то шероховатость внутри наших сервисов или тарифов, мы тут же начинаем думать: а как это улучшить, как сделать так, чтобы стало еще удобнее, интереснее для клиента. 

Вспомните: в футболе вы не сможете отличить нападающих от защитников на вид, да и забить гол может каждый. Это все одна команда. В ИТ похожая история. У нас много гибридных ролей, которые сложно однозначно описать — это чисто ИТ- или бизнес-специалисты. 

Наши разработчики или системные аналитики приходят к бизнесу и говорят: «Слушайте, мы понимаем, как изменить тарифную сетку, чтобы стало еще круче». Мы не разделяем ИТ и бизнес, сервисные подразделения, службу поддержки и так далее. Строго говоря, сейчас банке все айтишники. Даже владелец нашего банка немного айтишник, потому что он в ИТ хорошо разбирается, понимает, как устроена система. При этом количество разработчиков, аналитиков или тестировщиков каждый год растет и будет расти — все больше процессов перетекает в цифровой формат. 

«Не делать то, что не нужно клиенту»

CNews: Как сегодня строится работа ИТ-блока в БСПБ?
Михаил Гаврилов:

Скажу странную вещь. Как руководитель ИТ-блока, я знаю, что такой структуры быть не должно. Когда у вас есть изолированное подразделение, которое живет по своим правилам, вся система будет работать плохо. Если вам нужна командная игра, вы должны быть вместе. 

Поэтому мы внедрили формат кросс-функциональной команды (КФК), которым мы очень довольны. Лидеру КФК подчиняется пул сотрудников, среди которых и бизнес, и дизайнеры, и аналитики, и тестировщики, и администраторы. Все они в единой связке работают на определенном проекте. 

Мы уверены, что самый эффективный способ взаимодействия — горизонтальный. Я не знаю ни одного другого банка, в котором зампреды и вице-президенты общаются даже с маленькими клиентами, спрашивают, что тем действительно нужно. Я не знаю другого банка, в котором зампред розницы лично ездит в офисы и обслуживает клиентов, чтобы лучше понимать их потребности. 

Все люди в команде БСПБ свободно обмениваются информацией. У нас есть внутренние совещания, на которых любой сотрудник может высказаться, подискутировать с вице-президентом или СЕО банка. Неважно, в каком подразделении работает сотрудник — даже если он инкассатор, он сможет участвовать во встрече. Мы рассказываем, как устроены ИТ в банке, какие фреймворки используем, что нового узнали и так далее. 

Роль отдельно взятого айтишника размывается. И это прекрасно, потому что такая модель позволяет сотрудникам, у которых нет технического образования, научиться чему-то новому. Наш люди растут профессионально и приносят еще больше пользы банку. 

CNews: Как вы определяете для себя — что самое главное в разработке новых продуктов? 

Михаил Гаврилов: Как я уже сказал, одна из важных задач в создании новых проектов или продуктов — не делать то, что не нужно клиентам. Мы должны четко понимать, чего клиенты от нас ждут. Желают ли они покупать шины или заказывать пиццу в нашем приложении? Или хотят получать платежи, отправлять переводы и все остальное?

Брюс Ли говорил: «Я не боюсь того, кто изучает 10 000 различных ударов. Я боюсь того, кто изучает один удар 10 000 раз». Пусть лучше у нас будет ограниченное количество сервисов. Пусть наши клиенты не заказывают столики в приложении и не покупают телевизоры. Но пусть то, что они действительно делают в нашем мобильном банке, будет на уровне. 

Повторюсь, наша задача — быть банком, а не экосистемой, не набором сервисов, не игровой компанией, не маркетплейсом. Мы знаем, что наши клиенты хотят от нас именно этого. Ведь мы общаемся, говорим, спрашиваем клиентов каждый день. CEO банка читает отзывы, у нас есть целая серия мероприятий «Лучше здесь» для общения с малым бизнесом, и так далее. Мы не воплощаем наши фантазии или амбиции. Мы работаем на клиента, а клиенту нужно, чтобы мы были банком. 

CNews: Совсем не мейнстримовая философия.

Михаил Гаврилов: Так и есть, но это же и хорошо. Надо отделять хайп от того, что реально нужно бизнесу. Во всех хайповых подходах или технологиях процентов восемьдесят маркетинга и только двадцать процентов реальной ценности для бизнеса. Наша задача — находить эти двадцать процентов, а не покупаться на маркетинговые уловки вендоров или консультантов. 

Как пример — если отвлечься от экосистем, можно вспомнить про big data, мол, все данные обязательно нужно хранить и обогащать. Эту моду принесли на рынок люди, которые занимались продажей систем хранения и анализа данных — Oracle, IBM и другие. Да, у нас в банке есть и машинное обучение, и большие данные. Просто мы используем эти технологии для решения узких бизнес-задач, а не для того, чтобы тешить свое эго или попадать в заголовки СМИ.

CNews: Планируете ли вы отделить ИТ-блок и создать отдельную компанию, как это уже сделали Сбер, ВТБ, Тинькофф и другие? 

Михаил Гаврилов: Никогда и ни при каких раскладах. Если вы строите любую экономическую модель, вам надо учитывать трансакционные издержки, в том числе стоимость передачи информации. Я, например, когда еду в лифте в офисе банка, могу пообщаться с любым человеком. Мы можем пойти пообедать, попить кофе или просто встретиться в коридоре и обсудить какие-то вопросы. Чем команда теснее интегрирована, тем она гибче и быстрее. Иначе мы скатываемся к общению в стиле: «Нет, вы нам сначала ТЗ напишите, бриф составьте, давайте мы пять раз вычитаем, потом встретимся, наши менеджеры согласуют...» и так далее. 

Чем дольше мы передаем друг другу информацию, тем меньше у нас общих знаний о проблеме и тем дольше мы решаем задачи. Если мы начнем создавать отдельные команды, блоки или компании, сажать их в разных офисах или городах, у нас резко упадет скорость коммуникации. А в банковском бизнесе это самое главное. 

«У нас никто никуда не уехал»

CNews: Как изменилась стратегия развития ИТ после начала спецоперации? 
Михаил Гаврилов:
Михаил Гаврилов

Никак не изменилась. Наши ИТ строятся на трех принципах. Первый — бесперебойность: наши сервисы должны быть доступны 24/7. Второй — безопасность: мы храним важные клиентские данные. Третий — скорость реализации задач бизнеса. И здесь все по-старому. Понятно, что после 24 февраля у нас появились задачи по импортозамещению, но мы всегда работали в этом направлении. 

Cnews: Как это отразилось на ИТ-бюджете и вообще на работе вашего блока? 

Михаил Гаврилов: Не могу сказать, что бюджет как-то радикально изменился. Наверное, один из важнейших показателей нашей эффективности — у нас никто никуда не уехал. Я этим безумно горжусь. Наша команда чувствует: то, что мы делает, очень важно. В отличие от крупнейших конкурентов, в нашем банке каждый человек реально понимает, как он помогает клиентам. От работы каждого из нас зависит качество жизни миллионов людей, и мы продолжаем работать для них.

CNews: Как можно оценить эффективность цифровых проектов в банке? 

Михаил Гаврилов: Когда мы оцениваем перспективные проекты, мы учитываем стоимость разработки, внедрения, поддержки, железа, инфраструктуры. На уровне тактики тут нет никакой магии — обычное бизнес-планирование.

Стратегически же наша задача, когда мы думаем о запуске ИТ-проекта, заключается в том, чтобы взвесить ценность против стоимости. Естественно, чем выше ценность и ниже стоимость, тем более приоритетным становится для нас проект. В какой-то момент низко висящие фрукты заканчиваются и перестают появляться проекты, у которых очень высокая ценность для клиентов и низкая стоимость. Тогда мы ищем новые направления.

CNews: Вы говорили, что работаете для клиентов. Как вы учитываете мнение клиентов при оценке новых проектов? 

Михаил Гаврилов: Во-первых, мы всегда работаем с аналитикой. У нас есть целая команда, которая выясняет, какие продукты вызывают сложности у клиентов. Мы четко понимаем, что клиенты делают, какие продукты им важнее, сколько они пользуются нашим мобильным приложением, как часто. На каких экранах они проводят больше времени, а на каких меньше. 

Конечно, мы не используем квази-метрики, чтобы рапортовать об успехах. Скажем, если бы нашей метрикой было время на экране, мы бы делали плохие сервисы. У нас бизнесовая задача, мы должны понимать — получает клиент свою услугу или нет.

Во-вторых, у нас есть форма обратной связи, куда клиенты пишут жалобы и предложения. Мы все это постоянно обрабатываем и ставим в наш продуктовый пайплайн.

В-третьих, у нас есть исследования. Мы прогоняем все наши цифровые сервисы через внутренние и внешние исследовательские группы. С помощью Customer Journey Map мы постоянно проходим путь нашего клиента, чтобы видеть: все ли понятно, все ли четко работает. 

Как я уже говорил, каждый сотрудник нашего банка тоже наш клиент. Я клиент, любой сотрудник операционной дирекции, ИT, бизнес-блока, блока безопасности и даже человек, который выдает пропуска, тоже клиент нашего банка. Это еще один важный источник обратной связи. 

В-четвертых, у нас есть постоянная связь с офисами. Наши коллеги из розницы, которые общаются с клиентами лицом к лицу, рассказывают, какие вопросы клиенты чаще всего задают, с какими сложностями сталкиваются. 

 

«Импортозамещение: пройдем этот путь очень эффективно»

CNews: Какие инновационные технологии сегодня вызывают особый интерес в БСПБ? 
Михаил Гаврилов:

Повторюсь — мы против моды, но всегда в поисках новых решений. Например, вокруг биг даты и машинного обучения много лишнего хайпа, но есть и реальная ценность. Если пять лет назад у нас в этих направлениях не было было ничего, то сейчас мы постоянно используем большие данные и машинное обучение в борьбе с мошенничеством или для аналитики по кредитному портфелю. 

Все технологии мы используем строго в прикладном режиме. Именно поэтому у нас нет решений, связанных, например, с блокчейном — мы не нашли им реального применения. 

Кроме того, мы всегда ищем методы разработки, которые помогут нам ускориться и повысить качество продукта. Хорошие результаты дал переход на Kotlin. Для интернет-банка мы используем подход экстремального программирования, когда два человека пишут код вместе и сразу проверяют друг друга. 

CNews: Насколько важно сегодня иметь собственную разработку?

Михаил Гаврилов: Критически важно. При этом нельзя с утра проснуться и сказать: «О, а теперь у нас будет своя разработка». Процесс этот сложный и требует многолетних усилий. Но банк без собственной разработки — как сапожник без сапог. Сегодня вообще нет нецифрового бизнеса, потому что основной канал коммуникации с клиентами чаще всего цифровой: мобильное приложение, сайт, бот в Telegram и так далее. Если вы отдаете ключевой канал взаимодействия с клиентом другим людям, то какой бизнес вы строите? В нашу модель это не укладывается.

CNews: Как выглядит ваш технологический стек? 

Михаил Гаврилов: В нашем банке реализованы двадцать четыре крупные системы и еще примерно столько же мелких. Наш интернет-банк, внутренние процессы оптимизации — полностью собственная разработка. Конечно, у нас есть базовые системы, например, в бухгалтерии. До событий 24-го февраля были и Oracle, и IBM. Сейчас мы переходим на разработки российских производителей. Активно сотрудничаем с Яндексом, чтобы внедрить облачные технологии. Общаемся с Ростелекомом, с Мегафоном и другими отечественными ИТ-компаниями

Стратегия банка заключается в том, чтобы наш технологический стек на горизонте пяти-десяти лет выглядел очень консистентно: не оставалось legacy-систем, написанных, условно, на ассемблере или на классическом С. Все должно быть на тех языках, которые мы используем: Java, Kotlin и Python. Благодаря этому мы будем быстрее развивать наши системы, сотрудники смогут перемещаться между проектами, нам будем легко привлекать новых людей.

CNews: Что делаете, если у решения или системы нет отечественных аналогов? 

Михаил Гаврилов: Сегодня такие истории чаще всего встречаются в кибербезопасности, потому что эта сфера построена на международных решениях. Антифрод разрабатываем сами, в остальном — используем подрядчиков из дружественных стран. 

С самого начала мы составили табличку, где красным было помечено, что надо срочно менять, желтым — системы в процессе перехода, зеленым — все нормально. Красного у нас больше нет. 

В нашей стране масса классных инженеров. Даже если они вчера чего-то не делали, то завтра уже начнут. Я не сомневаюсь, что мы пройдем этот путь. Просто посмотрите, что делают ребята из Яндекса, VK, Ростелекома или КРОКа. Это очень высокий уровень! Если мы не можем что-то заменить прямо сейчас, то ясно, что нужно подождать несколько месяцев — альтернатива появится.

Страны Юго-Восточной Азии и Латинской Америки по-прежнему покупают российский софт. Не говоря уже о нас, внутренних клиентах — сейчас все компании в России в процессе импортозамещения. Поэтому у разработчиков, которые остались внутри страны, есть семьдесят пять процентов населения планеты, которое способно и будет потреблять их продукты. 

«Мы сами выращиваем своих сотрудников»

CNews: С какими угрозами вы сталкиваетесь в информационной безопасности сегодня, что делаете с этим?
Михаил Гаврилов:

Если где-то есть деньги, то кто-то обязательно попытается их украсть. Естественно, мы много занимаемся безопасностью: антифродом, хакерскими атаками, фишингом и другими проблемами. Из нового: после 24-го февраля волна кибератак на банки превратилась буквально в цунами. Мы такого еще не видели. Низкий поклон коллегам, которые занимаются безопасностью. Первые месяцы они работали семь дней в неделю, поэтому ни одна хакерская атака не удалась. 

CNews: Каких специалистов вам не хватает сегодня? 

Михаил Гаврилов: В целом, у нас закрыто большинство позиций. Но я всегда за то, чтобы к нам приходили талантливые ребята. В нашем ИТ-блоке классные эксперты, и мы всегда рады, когда к нам приходят учиться. 

У нас есть стажерская программа Braincamp, благодаря которой мы сами выращиваем сотрудников. Работник розничного офиса, который решил попробовать себя в ИТ, студент или выпускник может пройти стажировку или внутреннюю программу обучения, стать тестировщиком или аналитиком. В банк «Санкт-Петербург» можно прийти обычным специалистом и стать зампредом или старшим вице-президентом. Это реальные истории. 

CNews: До весны этого года все говорили, что ИТ-рынок перегрет и очень сложно нанять хорошего специалиста. Сейчас эта ситуация изменилась?

Михаил Гаврилов: Сейчас еще сложнее! Конкуренция просто огромная. При этом мы не выкатываем зарплаты в пять раз выше рынка, как делают некоторые наши конкуренты. Наше предложение — это адекватные деньги плюс интересное место работы, где специалист сможет расти и развиваться.

CNews: Какие планы по развитию банка на следующие 10 лет?

Михаил Гаврилов: Сейчас основной фокус на развитие мобильного приложения и автоматизацию внутренних процессов БСПБ. При этом мы понимаем, что да, сегодня для клиента удобнее всего работать с нами через мобильный банк. Однако завтра, например, могут понадобиться интерфейсы для AR-очков или электромобилей. Уверен, мы готовы к любым вызовам. Потому что мы всегда будем делать то, что нужно нашим клиентам — и завтра, и через десять лет.