Разделы

Наука Бизнес

"Оловянное" ERP или как автоматизировать монополиста

При внедрении сложных автоматизированных систем у заказчиков всегда есть выбор — заняться самостоятельной реализацией проекта или довериться консультантам. Каждая из форм внедрения по-своему привлекательна и проблематична.

По мнению президента корпорации «Парус» Александра Карпачева, реализация решения уровня ERP «под ключ» силами консультанта характеризуется высокой стоимостью внедрения и владения.

Длительность проектов такого рода — порядка девяти месяцев, а стоимость решения в пересчете на одно автоматизированное рабочее место составляет от $4 тыс.

В том случае, когда за внедрение ERP «под ключ» берется сам заказчик, его подстерегают иные проблемы — необходима большая численность ИТ-службы и высокая квалификация ее специалистов, увеличиваются сроки построения системы, а также появляются дополнительные риски при ее внедрении. Однако такой вариант работы позволяет в 2-3 раза снизить стоимость автоматизированного рабочего места. Помимо экономии финансовых средств, клиент может наращивать свою информационную систему постепенно, а при эксплуатации решения — минимально зависим от консультанта.

Г-н Карпачев уверен, что если на предприятии имеется «сильная» ИТ-служба, если у руководства есть понимание специфики бизнес-процессов предприятия и нацеленность на поэтапное развитие системы, если топ-менеджеры принимают активное участие в построении КИС — более целесообразным вариантом проекта будет внедрение системы силами заказчика.

Именно по этому пути развития проекта пошел Новосибирский оловянный комбинат (НОК), однако далеко не все шло по описанной схеме. В марте текущего года на комбинате прошла презентация комплексной автоматизированной системы управления предприятием на базе ПП «Парус-8/Oracle», куда было приглашено наше издание. CNews.ru удалось узнать ряд интересных подробностей реализации данного проекта.

Оловянная монополия

Удивительно, но факт: в России производством олова занимается всего одно предприятие — Новосибирский оловянный комбинат (НОК), и делает это вот уже 60 лет. НОК использует комплекс собственных технологических процессов и установок, позволяющих перерабатывать сложные по составу руды, концентраты, сырьё с компонентами олова, свинца, сурьмы, меди, индия, галлия, висмута и других металлов. Своей продукцией предприятие обеспечивает российскую металлургическую, оборонную, автомобильную, пищевую, радиоэлектронную и машиностроительную промышленность. Примерно 75-80% оловянной продукции комбината поступает на отечественный рынок, еще 20-25% олова и сплавов НОК продает за границу: в страны СНГ, в Великобританию, Францию, США, Южную Корею, Сингапур.

Оловянное производство
Оловянное производство
Продукция оловянного комбината ценится в мире. Она обладает рядом международных сертификатов и высоко котируется на Лондонской бирже металлов олова. Что, в общем-то, неудивительно. Ведь, несмотря на «пенсионный» возраст, предприятие постоянно совершенствует свою организационную структуру, методы управления производством, персоналом и финансами. Такой подход приносит существенные плоды: к примеру, в 2000 году выработка на одного работника НОК составила $60 тыс. (а эта цифра сопоставима с уровнем «топов» российской экономики).

Сегодняшний НОК — это не только предприятие, производящее олово и сплавы. Комбинату принадлежат горно-обогатительные заводы — «Хинганское олово», «Дальолово», «Тянь-Шаньолово». Кроме того, НОК обладает частью акций оловодобывающего предприятия «Депутатсколово». У комбината есть собственный энергогенерирующий комплекс, после открытия которого затраты НОК на электричество (а производство олова является одним из самых энергоемких) снизились втрое. Причем энергоустановка обслуживает не только комбинат: она позволяет поставлять и тепловую энергию для нужд города. А в дальнейшем НОК рассчитывает стать крупным продавцом энергоресурсов.

Лиха беда начало

Рано или поздно руководство крупнейших предприятий сталкивается с дилеммой — или живем как раньше и мучаемся, или начинаем комплексно автоматизировать предприятие. Разумеется, определенная доля «мучений» при этом также обеспечена. Однако гендиректора надеются (и вполне справедливо), что со временем проблемы сойдут на нет — предприятие станет работать эффективнее, а производственный процесс будет прозрачнее. Обычно рано или поздно светлое будущее все-таки наступает, и шагать ему навстречу следует достаточно решительно.

Генеральный директор НОК Александр Дугельный в беседе с обозревателем CNews.ru отмечает, что, взглянув сегодня на самые первые шаги по автоматизации комбината, он теперь понимает, что проект начинался с идеологически неудачного этапа. «Поначалу мы решили, что программный продукт должен быть непременно собственной разработки, но совершенно не представляли себе последствий такого шага», — говорит он. Второй ошибкой стало недостаточное структурирование целей и задач проекта: «Мы больше полагались на себя и на собственную интуицию».

Сейчас он уже с улыбкой вспоминает, как поначалу НОК обзавелся сервером IBM, к которому прилагался «бесплатный сыр» — CУБД DB2. С этим продуктом тогда в Новосибирской области были знакомы всего четверо программистов. В итоге — в «мышеловку» попали все сибирские клиенты, имеющие аналогичное ПО — им приходилось разрывать на части местных специалистов по DB2.

Дело не двигалось с мертвой точки, и, поняв, что этот путь бесперспективен, руководство НОК решило присмотреться к  «тяжелому» продукту — SAP R3 и к бизнесу уже внедривших его компаний. «Но мы увидели предприятие, на котором установленная система не работает, а деньги на нее истрачены», — отмечает г-н Дугельный.

Вопрос о комплексной автоматизации НОК возник в 2000 году, сразу став краеугольным камнем бизнеса предприятия: без его решения двигаться дальше было невозможно. В то время на НОК работало около 40 программных продуктов, каждый из которых охватывал свой участок учета: управление реализацией в коммерческом отделе, учет готовой продукции, сырья, финансов, автономные бухгалтерские программы и т.д. и т.п. «Лоскутная» автоматизации не давала менеджменту предприятия возможности получить достоверную консолидированную информацию. И тогда вопрос выбора необходимой НОКу системы автоматизации решено было доверить профессионалам.

Зачем олову ERP

Начальник отдела ИТ ОАО
Начальник отдела ИТ ОАО «НОК» Анатолий Киселев
Вот как описывает в беседе с обозревателем CNews.ru начало комплексной автоматизации оловокомбината начальник отдела ИТ ОАО «НОК» Анатолий Киселев: «Меня пригласили на комбинат „под проект“ в августе 2000 года. Так случилось, что инициатором выбора решения „Парус“ стал именно я. Мне пришлось защищать проект автоматизации НОК на совете директоров, и большинство руководителей с моим решением были не согласны. Многих тогда устраивала „кусочная“ автоматизация, они хотели внедрить на комбинате продукт „-Бухгалтерия“. Поддержал меня только генеральный директор НОК Александр Дугельный. И с этого момента начались начались мои трудности с проектом: ведь я фактически навязал свое мнение генеральному, что, наверное, устраивало не всех».

По словам г-на Киселева, при выборе продукта он сразу отказался от решения «1С»: «Прежде всего, оно не устроило меня своей ориентированностью на совершенно иную рыночную нишу — на сегмент мелких и средних предприятий, к которому мы — ну никак не относимся». Вторая причина неприятия Киселевым «1С» — реализация этого продукта «не на базе Oracle»: «Oracle — это устойчивое, мощное СУБД, а в „1С“ — слабая инструментальная технология, и это совсем не клиент-серверная архитектура, как утверждают разработчики „1С“».

Выбор предприятием «Паруса», как основы ERP-системы, базировался на ряде определяющих характеристик этого продукта: «Парус» не критичен к ресурсам сети, имеет «клиент-серверную» архитектуру с использование СУБД Oracle, реализует необходимый набор базовых функций. Кроме того, данный программный продукт отличает хорошая гибкость настройки, возможности модификации, адаптации и дальнейшего развития силами заказчика.

По словам г-н Киселева, «корпоративность» этой системы, возможность ее развития до 100 автоматизированных рабочих мест, большой рост перспективной базы также можно отнести к перечню позитивных возможностей «Паруса», которые стали для начальника отдела ИТ определяющими в выборе системы. Помимо подходящего программного продукта, Киселева привлекало и то, что люди, ответственные за внедрение со стороны «Паруса», всегда будут рядом, — ведь корпорация уже десять лет имеет в Новосибирске свое региональное отделение — «Парус-Сибирь». После заключения соответствующего договора между Новосибирским оловянным комбинатом и ООО «Парус-Сибирь» в конце 2000 года проект по внедрению информационной системы начался.

Философия и этапы автоматизации

Г-н Киселев считает, что управление крупным предприятием, базирующееся на ИТ, обязательно должно быть многоуровневым. Верхний уровень — стратегическое управление: руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, бизнес — процессы, управленческая информация (ERP). Средний уровень — тактическое управление: руководство производственной деятельностью предприятия (на уровне цеха, участка, линии) (MES). И, наконец, нижний уровень — это управление оперативное, управление технологическими процессами в реальном времени (SCADA/CAE). По словам г-на Дугельного, построенная в НОК ERP-система состоит из семи контуров. В ней выделено «ядро» с точки зрения законченности и целесообразности внедрения на первом этапе, к которому отнесены контуры «Коммерческий учет», «Складской учет», «Бухгалтерский учет», «Управление персоналом» и задача — «Управление платежами» из контура «Планирование и бюджетирование». Такой «минимальный набор» позволяет, с одной стороны, реализовать основные законченные бизнес-процессы, а с другой — не растянуть процесс внедрения.

Результаты проекта

Источник: НОК

В рамках проекта было осуществлено предпроектное обследование, подготовка технического задания, установка программного продукта. На первом этапе реализации проекта внедрялось «ядро» интегрированной ERP-системы на базе «Паруса». В сентябре 2001 года было завершено обучение пользователей и занесение в систему всей начальной информации, после чего началась опытная эксплуатация. На втором этапе (2003 год) велось расширение внедренного «ядра» ERP в части управления финансами и аналитики. В это же время создавался технический базис для построения многоконтурной интегрированной системы управления предприятием.

В первую очередь с помощью продукта «Парус» на предприятии были автоматизированы коммерческий, складской и бухгалтерский учеты — основа для построения ERP. Затем была осуществлена «увязка» этих бизнес-процессов с системой электронных платежей («банк-клиент»). В результате в единой системе были интегрированы учет денежных потоков, первичный управленческий учет и бухгалтерский учет.

В феврале 2003 года в опытную эксплуатацию были введены контуры «Управление финансами», «Учет в непрофильном производстве» и «Управление персоналом» (решение не на базе продукта «Парус»). Работы в рамках договора с «Парус-Сибирь» были окончены. Дальнейшее развитие системы осуществлялось собственной ИТ-службой комбината, силами которой было осуществлено расширение функциональных возможностей системы за границы «ядра» ERP; внедрены модули «Учет в основном производстве» и «Автоматизированное рабочее место директора» (инструмент для анализа данных).

Этапы построения ERP на Новосибирском оловянном комбинате

Этапы построения ERP на Новосибирском оловянном комбинате

Инвестиции заказчика в проект
Ожидания топ-менеджмента ОАО «НОК» от инвестиций в систему

Источник: корпорация «Парус»

Построенная ИТ-система охватывает ERP-систему («ядро» на базе «Паруса», управление на уровне бизнес-процессов); MES-систему (управление на уровне производственных процессов); SCADA/CAE-системы (управление технологическими процессами: на предприятии внедрена распределенная система контроля электроэнергии, осуществлена первая очередь технологического учета в основном производстве). Каждый контур реализован на основе Oracle, за счет чего обеспечивается их глобальная интеграция в рамках единой комплексной информационной системы с одновременным соблюдением автономности каждого контура.

Цифровая трансформация вносит большой вклад в эффективность бизнеса, но не терпит спешки
ИТ в банках

Самостоятельное внедрение: марафон с препятствиями

Генеральный директор НОК Александр Дугельный (слева), президент корпорации
Генеральный директор НОК Александр Дугельный (слева), президент корпорации «Парус» Александр Карпачев (справа)
Из далекой Москвы проект автоматизации новосибирского оловокомбината не казался руководству корпорации «Парус» чрезвычайно сложным. «Мы видели, что центр тяжести данного проекта сразу был перемещен с компании-разработчика на клиента, и со спокойной душой отдали этот проект на реализацию силами заказчиков», — рассказал CNews.ru президент корпорации «Парус» Александр Карпачев. Обычно «Парус» работает с «немосковскими» клиентами самостоятельно, с помощью дилеров или через собственные региональные отделения. По словам г-на Карпачева, партнеры корпорации обращаются напрямую в Москву в том случае, если им нужны дополнительные силы или срочно требуются критически важные доработки в ПО. Но в этом проекте такого вмешательства не требовалось.

Корпорация обладала большим опытом внедрения подобных систем, действуя в качестве консультанта и интегратора. По словам г-на Карпачева, подобным образом «Парус» работал с такими заказчиками как «Татойл-сервис», «ТНК-Оренбургнефть», на Кольской АЭС и в «Татэнерго». Однако г-н Карпачев отмечает, что ряд клиентов «Паруса» вели самостоятельное внедрение его продуктов, и эти проекты признаны корпорацией успешными. Так, сами внедряли продукты «Паруса» такие клиенты как ЛВЗ «Воронежский», «Гедеон Рихтер-Рус», «Кондитерская фабрика им. Крупской» и другие.

Как увеличить инвестиции в ИТ-инсорсинг в полтора раза
ИТ в банках

«Роли в проекте менялись по ходу»

По мнению Анатолия Киселева, в начале проекта каждый из партнеров какое-то время пребывал в иллюзиях по поводу ролей друг друга. «Начиная проект, мы не испытывали никакой гордыни по поводу своей „продвинутости“, и первый год я всячески способствовал тому, чтобы все делалось руками специалистов „Парус-Сибири“», — отмечает он.

По словам г-на Киселева, на тот момент у него, как у начальника отдела ИТ, не было ни знания всех тонкостей программного продукта, ни мощного коллектива. «„Парус“ учил и наших пользователей, и наших программистов, поэтому никаких трений и антагонизмов у нас не было, — рассказывает он CNews.ru. — Честно говоря, я даже рассчитывал, что решение будет завершено „под ключ“, а мы примем систему на сопровождение».

Позже он понял, что заблуждается. Однако в иллюзиях пребывал не он один. Директор регионального отделения «Парус-Сибирь» Алексей Беляев в целом согласен с г-ном Киселевым: «Теперь бы мы, наверное, не сделали столько ошибок, а тогда — были некоторые иллюзии, поскольку мы влезли в специфику, не до конца понимая ее».

По словам г-на Киселева, когда в «Парус-Сибири» поняли, что одним махом в специфику НОК им не вникнуть, они решили дистанцироваться. Дав заказчику хороший продукт, разработчик предложил развивать отраслевую специфику данной системы самостоятельно. «Нам потребовалось приобрести собственные знания, чтобы как-то подхватить эстафету „Паруса“, — отмечает г-н Киселев. — Если с учетом этого фактора оценивать сроки реализации данного проекта — 2 года и 2 месяца — то они не кажутся слишком длительными». В процессе внедрения системы со стороны ИТ-отдела НОК участвовали четыре программиста. Всего было сделано свыше 350-ти доработок продукта «Парус».

Директор регионального отделения
Директор регионального отделения «Парус-Сибирь» Алексей Беляев
«Да, роли в проекте менялись по ходу, и, возможно, нам следовало с самого начала убавить некоторую самоуверенность», — согласен г-н Беляев. По его словам, до проекта на НОК у «Парус-Сибири» не было внедрений ERP-систем, ориентированных на «тяжелую» промышленность. Были внедрения аналогичного продукта в торговых предприятиях, был интересный проект в области ЖКХ, было удачное решение для пищепрома. Однако, по словам г-на Беляева, — это совершенно иная специфика, нежели та, с которой «Парусу» пришлось столкнуться на НОК. Из-за того, что компания некорректно оценила сложность проекта и объемы работ, она периодически испытывала нехватку квалифицированного персонала.

«Сейчас я строил бы этот проект не так, — признается г-н Беляев. — Я думаю, что с самого начала нужно было согласовать совместное видение проекта с клиентом». Он считает, что должны быть определены критерии достижения цели и разумный временной коридор. «В этом проекте получилась довольно интересная концепция пересечения ERP, Scada- и MES-систем, — говорит г-н Беляев. — Следовало, наверное, сразу определиться, что по силам реализовать нам, что — заказчикам, а также то, кто из нас сколько времени готов ждать результата».

В то же время в числе проблем, с которыми компания столкнулась при работе с данным заказчиком, г-н Беляев упоминает огрехи заказчиков, в частности, сопротивление конечных пользователей и низкую квалификацию их отдельных групп. В свою очередь, г-н Киселев считает, что крупным проколом в сотрудничестве стало невыполнение «Парусом» одного из пунктов договора: обещания перенести информацию со старых систем в новые системы. Однако все-таки практическая заинтересованность и непосредственное руководство проектом генерального директора НОК, выполнение ряда работ по проекту ИТ-департаментом заказчика, понимание им возникающих по ходу проекта проблем и трудностей, привели обоих партнеров к успешной реализации решения. «В какой-то момент мы поняли, что неожиданно получили партнера по пониманию, и сумели договориться об общем пути», — говорит г-н Беляев.

«Ради наличия таких инструментов я работаю»

По словам г-на Беляева, в настоящее время с помощью построенной системы реализован раздельный учет по видам готовой продукции по каждому клиенту; унифицированы учетные процедуры и документооборот, осуществлен частичный переход на электронный документооборот: все учетные документы порождаются в системе или создаются на основе других документов. Он также отмечает, что сократилось время получения отчетности, а данные оперативного учета соответствуют информации бухгалтерии. Предприятие ведет в системе анализ дебиторской и кредиторской задолженности по видам деятельности, отслеживает взаиморасчеты по договорам, и товарные запасы.

«АРМ директора» (ERP): дебиторская задолженность

Источник: НОК

У гендиректора НОК — свои, особые критерии успешности проекта: «Мы считаем, что нет смысла считать коммерческий эффект от внедрения, наш основной критерий успешности — это уровень формирования управленческой культуры, и для меня он несоизмерим с другими критериями». Другое важное для него преимущество, реализованное в ходе проекта — это наличие необходимой информации и ее достоверность. «Мне нужен доступ к информации и возможность проверить ее корректность, — отмечает он. — Ради этой возможности, ради наличия таких инструментов я работаю».

Оценивая итоги проекта, г-н Дугельный отмечает значительное сокращение временных издержек. «Раньше по вечерам и в выходные дни бухгалтеры почти всегда были на работе, — рассказывает г-н Дугельный. — Сейчас они уходят вовремя, фактически — рабочий день каждого бухгалтера сократился в среднем часа на три». По его словам, это повысило лояльность сотрудников бухгалтерии к предприятию.

НОКу удалось сократить не только временные, но и материальные издержки, сделав все склады «прозрачными». «Раньше у нас 40 лет руководил складом заведующий, который никого не допускал к своему хозяйству, — рассказывает г-н Дугельный. — Он всегда как-то путано объяснял, что товар долго находится в пути, что ему тяжело сразу предоставить мне информацию…». Теперь же генеральному директору не требуется чьих-либо разъяснений: склад прозрачен, и в любой момент г-н Дугельный может самостоятельно определить, какие именно проблемы там произошли. «Я не жалею, что ввязался в этот проект, что мы потратили на него столько времени, хотя, конечно, я предпочел бы несколько сократить стадию внедрения», — отмечает он. По его мнению, НОКу удалось вовремя начать проект: сегодня, в 2004 году, примеров проектов по автоматизации промышленных предприятий в Новосибирской области — единицы, и уровень ПО очень разношерстный. НОК же оказался среди лидирующих предприятий своего региона в области ИТ.

Вопрос цены и опыта

До этого момента решений класса ERP для металлургии у корпорации «Парус» не было, данный проект — первая ласточка в этой области. Правда, по словам г-на Карпачева, есть ряд металлургических предприятий, которые используют отдельные модули ПО «Парус», в основном — модули бухгалтерского учета.

«Как бы нам ни хотелось говорить об отраслевом продвижении решения на НОК, это представляется несколько преждевременным, — полагает он. — Утверждать, что данный проект может быть рекомендован другим металлургическим предприятиям, я бы пока не стал: все-таки специфика оловянного бизнеса существенно отличается от специфики других металлургических предприятий».

Однако сами ИТ-специалисты НОК рассматривают свой опыт работы над проектом в качестве «пилота» не только для черной и цветной металлургии, но и для других предприятий промышленной группы (машиностроительных, автомобилестроительных, авиастроительных заводов; предприятий электронной промышленности, оборонного комплекса и т.д.). «Освещаемый на сайте опыт проекта и полнофункциональная рабочая база внедренной в НОКе системы, переданная в ООО „Парус-Сибирь“ в качестве DEMO-базы, поможет при выполнении аналогичных проектов», — говорит г-н Киселев.

В то же время, есть у г-на Киселева и пожелание к своим партнерам на будущее. «Если какое-то предприятие продвигает ваш программный продукт впервые в отрасли, если рекламирует его на отраслевом рынке — это PR для разработчика, — считает г-н Киселев. — Поэтому было бы логичным, если бы разработчики предоставляли определенные скидки в сотрудничестве с такими компаниями-пионерами». По его мнению, опыт первопроходцев сложно оценить в деньгах, но он — вещь гораздо более дорогая для разработчика, чем размеры скидок, которые тот мог бы, но не захотел предоставить. «Если мы считаемся равноправными партнерами, если все наши доработки к ПО „Парус“ открыты корпорации и выложены в интернет, если мы — полигон, на котором обкатываются решения — пожалуйста, пойдите и вы нам навстречу», — говорит г-н Киселев.

По словам г-на Киселева, сейчас НОК рассматривает возможность внедрения «Парусом» двух модулей — «Автотранстпорт» и «Ремонты», при этом хотел бы, чтобы разработчик сделал это со скидкой, но «Парус» пока против.

Корпорация, в свою очередь, имеет собственную, достаточно жесткую ценовую политику в работе с заказчиком. Не имея ввиду конкретную ситуацию, которая, без сомнения, разрешится, г-н Карпачев рассказал CNews.ru, что для стратегически важных клиентов (например, для ТНК-ВР, купившей у «Паруса» свыше тысячи лицензий) у корпорации существуют специальные условия. «Однако обычно 5-10-процентные скидки для клиентов — это тот максимум, та граница, за пределы которой корпорация не выходит и не позволяет этого делать своим партнерам, — отмечает он. — Ведь продукт стоит денег, его надо сопровождать, развивать, кроме того, если заказчик стремится все получить бесплатно — это не воспитывает в нем чувство хозяина и не повышает его заинтересованности в проекте». Поэтому «Парус» старается прийти к взаимопониманию с заказчиком, однако не стремится заполучить новых клиентов любой ценой.

Элеонора Ершова / CNews.ru

Подписаться на новости Короткая ссылка