Спецпроекты

oбзор

Обзор: ИТ в авиации 2014

Андрей Тимошкин

Андрей Тимошкин:
Планируемый рост выручки на 30% в год требует значительной ИТ-поддержки

Андрей Тимошкин, директор департамента информационных технологий Объединенной авиастроительной корпорации, рассказал CNews о том, как планы развития компании находят отражение в работе его департамента, какие наиболее важные проекты проводились и готовятся, а также о проблемах отрасли в целом.

CNews: Каковы стратегические цели корпорации?

Андрей Тимошкин: Объединенная авиастроительная корпорация (ОАК) создана в 2006 году. Государство – крупнейший акционер. В корпорацию входят ключевые российские конструкторские бюро и авиастроительные заводы. Если коротко, то основные направления работы ОАК: разработка, производство, продажа и обслуживание самолетов гражданской, военной, специальной и транспортной авиации.

Планы стратегического развития ОАК предусматривают сохранение за Россией роли одного из ведущих мировых производителей самолетов. За последние шесть лет ОАК удвоила объемы производства: с 80 миллиардов рублей в 2006 году до 170 миллиардов рублей выручки в 2012 году. В 2014 году ожидается дальнейший рост бизнес-показателей: общий объем поставок вырастет на 16%, объем поставляемых гражданских воздушных судов – на 30%. Выручка Корпорации составит около 300 миллиардов рублей, то есть ее рост планируется на уровне более 30%.

CNews: Означает ли это, что планы компании нашли отражение в масштабных ИТ-проектах?

Андрей Тимошкин: Серьезные стратегические задачи и более тесная интеграция предприятий холдинга требуют значительной поддержки со стороны ИТ.

В рамках принятых стратегических решений по формированию дивизиональной модели управления деятельностью холдинга, основными элементами которой станут корпоративный центр, продуктовые бизнес-единицы и специализированные центры компетенций, перед подразделениями ИТ корпорации ОАК стоит сложнейшая задача перехода к объединенной (централизованной по отдельным аспектам) модели управления.

В результате решения поставленной задачи мы рассчитываем достичь следующих результатов. Сократить расходы управление и эксплуатацию информационных систем; сконцентрировать ограниченные ресурсы на решение наиболее приоритетных задач; повысить эффективность операционной деятельности подразделений за счет использования средств ИТ в соответствии с потребностями бизнеса.

После тщательного анализа состояния развития ИТ в корпорации был определен ряд ключевых направлений для достижения этих целей. Это стандартизация применяемых решений и интерфейсов; унификация и сокращение числа информационных систем; оптимальная и сбалансированная централизация планирования, управления и обеспечения (приобретение средств вычислительной техники и программного обеспечения); комплексная интеграция компонентов ИТ между собой и с внешними информационными системами; интенсификация использования материальных и людских ресурсов, организация эффективного обучения и переподготовки персонала ИТ и конечных пользователей; организация эффективного сопровождения и поддержки информационных систем, в том числе за счет активного управляемого аутсорсинга.

Мы начали с проведения обследования состояния ИТ как в головной компании, так и на всех предприятиях холдинга. В результате была определена стартовая позиция. За исключением таких предприятий, как компания «Сухой», rорпорация «Иркут» и относительно недавно созданных компаний ГСС, «Аэрокомпозит», на остальных были выявлены некоторые проблемы. В части финансирования – отсутствие единого подхода к планированию ИТ инвестиций, а также несогласованность ИТ-бюджетов ряда предприятий корпорации. В части ИТ-инфраструктуры и программного обеспечения – немалое количество устаревшего или изношенного аппаратного обеспечения, включая мейнфреймы 80-х годов выпуска и отсутствие информации о количестве используемых и необходимых лицензий ПО, сложности мониторинга состояния ПО и необходимости его своевременного обновления. В части персонала и процессов управления ИТ – нехватка квалифицированных кадров, старение основного персонала, как результат – сложность в обслуживании новой техники; отсутствие единой нормативной документации; формализованных процессов управления ИТ и, в результате, недостаточная эффективность ИТ-процессов.

Поэтому основные мероприятия, определенные департаментом ИТ на 2012–2014 годы, коснулись всех вышеуказанных направлений. Совместно с финансовым блоком корпоративного центра определены правила и ключевые показатели при формирования ИТ-бюджетов, внедрены процедуры централизованного согласования бюджетов ИТ служб предприятий. Инициирован ряд ключевых проектов по созданию центров обработки данных и по построению единой корпоративной сети передачи данных; подписаны корпоративные соглашения с рядом производителей программного обеспечения. Совместно со службой безопасности разработаны и внедрены нормативные документы: политики, правила и процедуры, определяющие основные требования и ограничения, применяемые при построении, развитии и эксплуатации информационно-технологической инфраструктуры, а также при реализации проектов внедрения информационных систем, на производстве и при оказании услуг информационных технологий. Инициирован процесс создания координационного комитета по ИТ с участием всех руководителей ИТ-служб предприятий.

Далее я более подробно остановлюсь на некоторых ключевых для нас проектах, а пока могу резюмировать, что основные усилия департамента информационных технологий, сосредоточенные на указанных направлениях, позволили обеспечить внедрение единых правил и принципов взаимодействия головной компании и дочерних предприятий как в части решения технических задач, так и в организации совместных проектов. Если раньше централизации деятельности в ИТ уделялось недостаточно внимания, то сейчас эти задачи стали приоритетными, так как предприятия отрасли все чаще взаимодействуют друг с другом в рамках проектной и производственной кооперации, следовательно, требуют для эффективного решения поставленных задач оперативного доступа к информационным ресурсам. Такая деятельность требует соответствующего финансирования. В 2011–2012 годах общий объем расходов на ИТ составил порядка 1,4–1,5% от общей выручки корпорации за указанный период. Эти данные являются в некоторой степени нижней границей затрат по сравнению с ведущими авиастроительными корпорациями, которые инвестируют в ИТ в среднем 2,2–2,5% от выручки. Перед ОАК стоит цель не столько увеличить инвестиции в ИТ, сколько повысить эффективность использования ИТ-систем и обеспечить гарантированную работоспособность ИТ-инфраструктуры корпорации.

CNews: Какие наиболее важные проекты вы можете отметить?

Андрей Тимошкин: Помимо организационных изменений, о которых было сказано выше, руководством корпорации был инициирован ряд ИТ-проектов общекорпоративного характера, которые мы считаем наиболее важными для решения стратегических задач.

Во-первых, это создание единой корпоративной сети данных и интеграция сетевой инфраструктуры холдинга.

Осенью 2012 годы мы провели открытый конкурс, по итогам которого услуги связи начал предоставлять единый провайдер. Поверх его инфраструктуры была построена корпоративная сеть передачи данных, которая учитывала степень защищенности информации. Теперь на всех предприятиях холдинга установлены специализированные средства шифрования и защиты, которые позволили в относительно безопасном режиме взаимодействовать всем предприятиям холдинга и обмениваться информацией, содержащей сведения, составляющие коммерческую тайну. В рамках данного проекта были сформированы единые правила построения архитектуры корпоративной сети передачи данных и организации адресного пространства, требования к составу сетевого оборудования и средствам защиты информации, также созданы нормативные документы, регламентирующие правила построения, эксплуатации и сопровождения защищенных каналов связи, утвержденные руководителями всех предприятий холдинга. Построенная в результате проекта сеть позволяет всем предприятиям холдинга обмениваться информацией друг с другом и имеет хороший потенциал для развития.

Во-вторых, это создание современной базовой вычислительной инфраструктуры корпоративного центра.

По итогам обследования ИТ-инфраструктуры было выявлено, что основные вычислительные мощности, заложенные в 2008–2009 годах, морально устарели и не гарантируют работоспособность существующих информационных систем и сервисов, не говоря уже о решении новых задач. Поэтому летом 2012 года был инициирован проект создания центра обработки данных с учетом существующих ограничений: отсутствие необходимого помещения внутри здания, нехватка подводимых энергомощностей, лимитированный объем финансирования проекта и жесткие сроки реализации. В итоге летом 2013 года в опытно-промышленную эксплуатацию был введен центр обработки данных в контейнерном исполнении, укомплектованный пятью стойками мощностью 10 кВт каждая и интегрированными внутри контейнера инженерными системами. В него перенесены все ключевые бизнес-приложения, полностью зарезервированы все критические компоненты ИТ-инфраструктуры, осуществляются автоматические процедуры резервного копирования и архивирования данных, при этом прежние вычислительные ресурсы выступают в качестве резервных.

Кроме того, с началом эксплуатации корпоративной сети передачи данных (летом 2013 года), позволившей не только обеспечить гарантированное предоставление таких коммуникационных сервисов, как обмен сообщениями электронной почты, файловый обмен данными, проведение сеансов видеоконференцсвязи, но и организовать доступ к автоматизированным системам консолидации отчетности корпорации, бюджетирования, управления проектными данными авиационных программ и т.п. Возникла необходимость в сборе, обработке и хранении достаточно большого объема данных. И введенный в эксплуатацию к этому моменту времени новый центр обработки данных позволил без прерывания основных ИТ-сервисов обеспечить работоспособность всех бизнес-приложений, а также ввести в эксплуатацию ряд новых автоматизированных систем, в частности, систему бюджетного управления, систему формирования консолидированной отчетности по принципам МСФО, систему казначейских операций и т.д.

Иными словами, сегодня в корпоративном центре заложен прочный фундамент, на котором, с учетом исполнения обязательных требований по защите информации, можно внедрять информационные системы для централизованного использования.

В настоящий момент в центре обработки данных развернуты следующие информационные системы. Семейство решений на платформе 1С:8.1 и 8.2 для решения общехозяйственных задач, Directum – система электронного документооборота, Oracle Hyperion – системы бюджетирования и формирования консолидированной отчетности, ManageEngine ServiceDesk – система управления заявками и инцидентами в ИТ-инфраструктуре, корпоративный портал на платформе Microsoft Sharepoint и некоторые другие. К ним подключено порядка 1000 пользователей корпоративного центра и дочерних предприятий.

Одновременно с инфраструктурными проектами в 2012–2013 годах в корпоративном центре шло активное развитие существующих и внедрение новых прикладных информационных систем.

В частности, департаментом методологии учета совместно с департаментами информационных технологий и информационной безопасности были реализованы следующие общекорпоративные проекты, затрагивающие автоматизацию процессов планово-учетных функций корпорации и использующие корпоративную сеть передачи данных и сертифицированные средства криптозащиты.

Это проект стандартизации и автоматизации управленческого учета (бюджетирование) на платформе Oracle Hyperion. Он был инициирован в 2012 году, пилотный этап был реализован в том же году на 4 предприятиях корпорации. В 2013 году автоматизированная система была растиражирована еще на 12 дочерних предприятий. В 2014 году планируется подключить к единой системе бюджетирования и авиаремонтные заводы.

Проект стандартизации и автоматизации консолидированной отчетности корпорации (консолидация по принципам МСФО) на платформе Oracle Hyperion. Система консолидированной отчетности по принципам МСФО запущена в промышленную эксплуатацию в третьем квартале 2013 года.

Проект стандартизации и автоматизации казначейских операций (управление ликвидностью) на платформе 1С:8.2. В результате был автоматизирован процесс формирования, согласования и исполнения заявки на платеж, реализована связь системы с системой Банк-Клиент. В 2014 году планируется подключить к данной системе ряд предприятий холдинга.

Кроме того, за период 2011–2012 года две организации ОАК – компания «Сухой» и корпорация «Иркут» – успешно завершили переход на последние на тот момент времени версии программных продуктов компании Siemens PLM Solution, являющиеся стандартом отрасли в области проектирования авиационной техники.

Также в обеих организациях были продолжены проекты развития корпоративных информационных систем на платформе Infor LN (ранее Baan). В частности, в корпорации «Иркут» была введена в промышленную эксплуатацию система штрихкодовой идентификации и маркировки компонентов авиационного изделия. Она базируется на технологиях решения Infor Barcode, входящего в комплекс Infor10 ERP Enterprise. Работа с Infor Barcode и считывание штрихкодов осуществляется с помощью мобильных терминалов и беспроводных сканеров. Реализована поддержка печати специализированных этикеток (термо- и других видов этикеток) на принтерах.

При этом на остальных предприятиях холдинга шли локальные проекты по модернизации ИТ-инфраструктуры и обновлению парка вычислительной и копировально-множительной техники, внедрению прикладных информационных систем, нацеленные на выполнение планов развития бизнеса корпорации, а также на повышение удовлетворенности пользователей уровнем автоматизации бизнес-процессов.

CNews: Какие проекты вы готовитесь начать в ближайшее время?

Андрей Тимошкин: В настоящее время в корпорации проходят процессы, связанные с дальнейшей интеграцией ряда предприятий отрасли в рамках ОАК. В январе 2013 года холдинг «Сухой» завершил корпоративную реструктуризацию. Теперь на базе ОКБ им. Сухого и двух производственных площадок – Новосибирского авиационного производственного объединения (НАПО) и Комсомольского-на-Амуре авиационного производственного объединения (КнААПО) – создано единое юридическое лицо, компания «Сухой». На очереди завершение объединения «Туполев» и «КАПО им. Горбунова», других предприятий отрасли.

В связи с этим мы планируем продолжить реализацию намеченного плана изменений по всем пяти направлениям, включающим в себя: создание новой и модернизацию существующей ИТ-инфраструктуры, внедрение и интеграцию бизнес-приложений, формирование нормативной базы, повышение компетенций и квалификации персонала, оптимизацию затрат на эксплуатацию и сопровождение информационных систем.

В 2014–2015 годах планируется завершить создание единого информационного пространства с учетом применения технологий консолидации приложений и данных и виртуализации вычислительных ресурсов. В результате будет создана возможность использования централизованных информационных систем в области автоматизации производственных и управленческих процессов в интересах всех предприятий холдинга.

Для оптимизации управленческих затрат в холдинге планируется осуществить унификацию и регламентацию ключевых инструментов управления в рамках холдинга. В эти инструменты входит: использование программно-целевого метода управления авиационными программами и проектами развития; стандартизация и унификация процессов корпоративного управления; стандартизацияи унификация процессов общего управления; использование единой информационной среды.

В части автоматизации процессов корпоративного управления в начале 2014 года планируется ввести в промышленную эксплуатацию систему электронного документооборота корпоративного управления, реализованную на платформе Directum. Она будет установлена в центре обработки данных корпоративного центра, доступ уполномоченных сотрудников дочерних будет осуществляться по корпоративной сети передачи данных с использованием сертифицированных средств криптозащиты.

Кроме того, инициированные в конце 2013 году проекты по обследованию передовых предприятий холдинга в части автоматизации процессов проектирования должны дать первые результаты. А именно: представить оценку текущего уровня автоматизации процессов проектно-конструкторских работ, определить основные ИТ-инструменты, используемые при проектировании и конструировании авиационной техники, включая анализ нормативной документации, полноты использования программного инструмента, загрузки ИТ-инфраструктуры, качества сопровождения и технической поддержки пользователей, сформировать требования для тиражирования лучших ИТ-инструментов на остальных предприятиях холдинга в рамках реализации существующих и запуска новых авиационных программ.

Таким образом, планируется решать задачу создания и внедрения полной цифровой поддержки жизненного цикла изделия с использованием инновационных технологий. В ходе реализации данного проекта планируется достичь значительного повышения управляемости процесса разработки и изготовления изделия; снижения себестоимости изделия (или его модификации) и сокращения сроков его разработки благодаря полной интеграции инженерных процессов на последовательных этапах жизненного цикла; удовлетворения требованиям, предъявляемым к изделию, включая летно-технические характеристики, экономические характеристики, требования органов сертификации и др.; уменьшения стоимости опытных работ и стоимости подготовки производства; повторного использования оригинальных данных об изделии; обеспечения требований сертификационных органов; минимизации стоимости владения самолетом на стадии эксплуатации.

Что касается организационных изменений в части ИТ, то в 2014 году планируется реализовать основные положения технической политики в области ИТ, регламентирующие единые стандарты в выборе аппаратно-программных комплексов (унифицированные системы проектирования, производства и обслуживания ВС), развитии ИТ-инфраструктуры, защите информации и т.п., а также: разработать на уровне корпорации единый долгосрочный план обновления ИТ-инфраструктуры с целью перехода на современное аппаратно-программное обеспечение; разработать и принять единую методику для расчета экономической эффективности проектов внедрения информационных систем; разработать и внедрить процесс централизованного управления лицензируемым программным обеспечением в рамках всей корпорации. Кроме того, в планах – выявить центры экспертиз и компетенций по ИТ-направлениям на предприятиях холдинга и на одном из предприятий отработать технологию тиражирования интегрированного решения, определенного в качестве типового (стандартного).

CNews: С какой периодичностью вы модернизируете инфраструктуру и ПО?

Андрей Тимошкин: Быстрое развитие и обновление программного обеспечения и связанный с этим рост требований к ИТ-инфраструктуре приводит к тому, что жизненный цикл большинства видов технических средств составляет 3–5 лет. Гарантийный срок эксплуатации, устанавливаемый производителями, составляет в среднем 1–3 года, и после этого срока количество сбоев и отказов вычислительной техники увеличивается, что ведет к значительному росту стоимости эксплуатации и обслуживания. Таким образом, по каждому виду технических средств и программного обеспечения не реже, чем один раз в год, мы рассматриваем возможность их замены или модернизации. Однако само решение о модернизации инфраструктуры и ПО рассматривается индивидуально и окончательное решение принимается коллегиально в рамках защиты инвестиций в ИТ на инвестиционном комитете.

CNews: Какие основные ИТ-приложения отвечают в вашей компании за автоматизацию?

Андрей Тимошкин: Я бы выделил несколько крупных блоков автоматизации на наших предприятиях. Первый блок: разработка конструкторской документации и конструкторско-технологическая подготовка производства автоматизированы в основном программными решениями компании Siemens PLM Solutions – Teamcenter и NX.

Второй блок: управление производством – Infor LN (плюс Baan IV) на предприятиях компании «Сухой», корпорации «Иркут» и МИГ, на остальных предприятиях используются решения собственной разработки.

Третий блок: управление общехозяйственными процессами (управление персоналом, расчет заработной платы, бухгалтерский и налоговый учет и т.п.) – Infor LN (плюс Baan) на предприятиях компании «Сухой» и в Корпорациях «Иркут» и МИГ, на остальных предприятиях в основном используются решения «1С» и «Парус» одноименных компаний-разработчиков, «Флагман» компании «Инфософт».

Четвертый блок: общекорпоративные сервисы (почта, документооборот) и портальные решения. Они реализованы, в основном, программными продуктами компании Microsoft. ECM-система Directum используется в качестве системы электронного документооборота в корпоративном центре, ECM-система Documentum используется в качестве системы электронного документооборота в компании «Сухой», корпорации «Иркут» и «Туполев».

CNews: Какие проблемы в сфере информатизации характерны для вашей отрасли? Какие направления не закрыты вендорами и носят ли эти проблемы локальный или глобальный характер?

Андрей Тимошкин: На мой взгляд, проблемы в области информатизации в большей степени связаны не с наличием или отсутствием специализированных информационных систем или технических средств. Они типичны для отрасли машиностроения в целом и связаны с дефицитом квалифицированных кадров.

Почти все российские авиастроительные заводы долгое время находились в условиях ограниченного финансирования и отсутствия заказов. Следствием этого явились серьезный износ всех основных средств, утечка квалифицированных кадров, практически полное отсутствие инвестиций в ИТ. Это привело к тому, что на протяжении примерно 10 лет информационные системы развивалась на базе собственных разработок. Они действительно были спасением для предприятий. Но сегодня они за редким исключением себя исчерпали. Любая собственная разработка – это достаточно серьезный риск для бизнеса, связанный, прежде всего, с недостаточной документированностью программных продуктов. По этой причине ИТ-приложения могут обслуживать только их разработчики, которые автоматически становятся критическим ресурсом.

Кроме того, уровень компенсации ИТ-специалистов на большинстве предприятий ниже среднего по рынку, что приводит к вымыванию кадров «среднего возраста». Это может увеличить риски квалификационной зависимости предприятия от ключевых специалистов и руководителей ИТ.

Выход из сложившейся ситуации есть. Он заключается в оптимальном балансе централизации сервисов и компетенций. Те потребности, что не могут быть удовлетворены централизованным образом, удовлетворяются путем обслуживания пользователей «на местах». При этом оперативные службы сохраняют свою локализацию в местах возникновения потребностей, что предполагает подбор квалифицированного обслуживающего персонала или повышение квалификации уже существующего, а также использование «внутреннего» аутсорсинга по некоторым направлениям, например, в сфере поддержки ИТ-инфраструктуры, некоторых информационных систем.

Вернуться на главную страницу обзора