Крупным банкам нужны не готовые ИТ-продукты, а помощь в создании сложных решений

В этом нет никакой загадки. У ИТ-компаний были все возможности для развития в прошлом году. Это стало индустриальной спецификой, как и во всех отраслях, ставших более востребованными в условиях локдауна и работы из дома. Охарактеризовать, насколько серьезно росли наши конкуренты, я не возьмусь, но у «Неофлекса» основные показатели увеличились более чем на 50%.

Да. Насколько я помню, по самым оптимистичным прогнозам мы должны были прибавить около 30%.

Да, и тоже более чем на 50% — команда выросла с 500 человек до 800. Такой синхронный рост связан с тем, что мы расширялись под конкретные проекты и задачи, которых стало больше: клиенты еще больше пошли в цифру, от ритейлеров до банков. Все поняли, что взаимодействовать с клиентом в старом формате все сложнее и сложнее, в частности, продажи продуктов и обслуживание клиентов постепенно переводятся онлайн и, наверное, обратного пути уже не будет. Компании, занимавшиеся такими проектами до пандемии, получили огромное преимущество. Те же, кто спохватился уже после глобального локдауна, стали инвестировать в цифровые направления серьезные средства.

Олег Баранов

Банкам из топ-10 редко подходят готовые ИТ-решения

Безусловно, мы определенным образом изменили нашу стратегию. Раньше мы были сфокусированы на тиражировании нескольких типовых продуктов и решений, но рынок изменился, а финансовые организации укрупнились. У крупных заказчиков растет потребность в заказной разработке, и тут мы подстраиваемся под клиента, не пытаясь предложить ему полностью готовое решение какой-то бизнес-задачи. Банки из топ-10 имеют очень сложные и уникальные бизнес-процессы и ИТ-ландшафты, поэтому им часто не подходят готовые решения. Кроме того, каждый из них хочет отстроиться от конкурентов — сделать свои продукты и процессы лучше. В области комплайенс — там, где есть стандартные требования регуляторов и нет смысла быть лучше других, — естественно, и дальше будут применяться преимущественно коробочные продукты, но в остальных сферах создается все больше заказных решений.

Такие компании как «Неофлекс» приносят банкам не готовые продукты, а экспертизу, платформы и компоненты, на базе которых можно быстро построить сложные решения. Вместе с этим, у нас есть сработанные команды, которые способные быстро и качественно решать задачи банка. При таком подходе тиражируются уже не продукты, а определенные паттерны, подходы, элементы архитектуры и программные компоненты. При этом иногда мы создаем то или иное решение как генподрядчик, полностью отвечая за его архитектуру и разработку «под ключ», а иногда являемся частью большой команды, в которую входят сотрудники банка, вендоры и другие интеграторы.

И то, и другое. Конечно, мы рады, когда «Неофлекс» самостоятельно создает сложное решение, имея всю необходимую для этого экспертизу. С другой стороны, эту экспертизу сначала нужно где-то получить. И тут как нельзя лучше подходят крупные проекты, в которых создается что-то очень сложное, обычно под управлением заказчика, а несколько компаний работают в связке, дополняя экспертизу друг друга. Этот опыт мы в дальнейшем можем предложить другим клиентам. И, конечно же, мы всегда рады, когда нам в подобных проектах доверяют лидирующую роль. К счастью, таких случаев довольно много.

Понятно, что рост всегда несколько неравномерен. Если говорить о лидирующих направлениях, то я бы выделил заказную микросервисную разработку, которой в компании занимаются несколько подразделений, и именно они показали максимальные темпы роста. Второе направление — все, что связано с большими данными: аналитические системы и системы потоковой обработки данных с применением технологий машинного обучения. Именно эти решения пользуются сейчас большой популярностью, именно на них мы фокусируемся и видим в этом направлении большое будущее для «Неофлекс».

Олег Баранов

«Неофлекс» приносит банкам не только готовые продукты, но и экспертизу и компоненты, на базе которых можно строить сложные решения

Сейчас весь мир делает ставку на открытое ПО, так что сложно назвать нас новаторами в этой области. Скорее, мы идем в ногу с индустрией. Большинство проектов сейчас мы делаем на базе open source. Правда, бывают случаи, когда нам приходится использовать отдельные платные компоненты сторонних разработчиков. Например, для одного нашего заказчика в прошлом году мы разработали очень сложную информационную систему, на 90% построенную на open source. В ней был предусмотрен модуль управления API, в качестве которого мы предлагали несколько решений с открытым кодом.

Но заказчиком было кредитное бюро, клиенты которого — преимущественно банки. Поэтому требования к тому, как обеспечивается доступ к сервисам компании, очень серьезные: насколько они надежны, безопасны, как выполняется администрирование и управление. В итоге заказчик сделал выбор в пользу коммерческого ПО компании Tyk API Gateway, которое мы имплементировали в нашу систему. Получается, в огромной системе — один небольшой коммерческий компонент. Но если говорить в целом, то сейчас в среднестатистическом проекте подавляющая часть компонентов — это open source.

Как минимум, уходит. Я думаю, все, что можно назвать платформенным ПО, а также компоненты, которые используются для разработки бизнес-приложений, будут все чаще с открытым исходным кодом. Компании, производящие такое ПО, будут монетизировать его не через продажи лицензий, а за счет платных сервисов или дополнительных платных компонентов.

Если говорить про сложные бизнес-приложения, такие как АБС, ERP, процессинговые и бэк-офисные системы, то они, скорее всего, так и останутся коммерческими.

Естественно, это часть нашей стратегии. У нас работают высококвалифицированные специалисты, для которых возможность работать с новыми технологиями — весьма значимый фактор. Не все измеряется деньгами. Как сделать так, чтобы команда была мотивирована? Делать проекты, интересные для ИТ-специалистов. Интересные — это высокотехнологичные, новые, современные. И то же самое интересно нашим заказчикам.

Могу привести проект в качестве примера. Традиционно ИТ-системы делятся транзакционные и аналитические. Одни нужны для обработки операций в режиме реального времени, другие — для анализа постфактум и принятия управленческих решений. Аналитические решения традиционно «жили» в офлайне. Фундаментом для них были хранилища, в которые данные попадали из транзакционных систем организации и внешних источников. Загружались данные, как правило, после окончания рабочего дня, по ночам, на следующий день их можно было анализировать с помощью специальных BI-инструментов. Что изменилось? Появился новый класс систем, которые являются дивергенцией транзакционных и аналитических. Появились задачи, для решения которых транзакционные и аналитические функции должны быть совмещены в одном real-time решении.

В качестве иллюстрации можно привести проект, реализованный для организации, которая предоставляет информационные сервисы — получает запросы и дает на них ответы. Построенное нами решение состоит из трех больших контуров. Первый — быстрый контур для стриминг-процессинга, который в режиме реального времени отвечает на запросы клиентов. Одновременно информация сохраняется в real-time Data Lake — это второй контур решения. Ночная загрузка в хранилище ушла для этой компании в прошлое — оно всегда актуально. Иногда ответить на запрос довольно просто, надо всего лишь взять и переслать заранее подготовленные и сохраненные данные. Иногда же для создания ответа требуется применение сложной логики, в частности, ML-моделей. Этим объясняется необходимость третьего контура, обеспечивающего разработку и тренировку моделей машинного обучения. При этом модели разрабатываются на данных сохраненных в real-time Data Lake. Следует отметить, что еще в проекте предусмотренa функциональность MLOps, которая позволяет бесшовно переносить модели из блока где они создаются, в стриминговый контур, где они используются.

Получается, что это решение содержит в себе одновременно аналитическую и транзакционную системы, которые глубоко взаимно интегрированы.

Первый я уже упомянал — это проект для крупного кредитного бюро. Второй — проект «Active Archive» в банке «Открытие». Третий проект связан с нашим участием в создании микросервисной омниканальной платформы в банке ВТБ. Это как раз один из тех случаев, когда в разработку вовлечены несколько компаний, а общее управление ведется банком. С нашей стороны в проекте принимают участие более 200 человек.

Олег Баранов

Возвращаться к старой модели работы в офисе — 8 часов в день, 5 дней в неделю — мы, думаю, не будем

Возвращаться к старой модели работы в офисе — 8 часов в день, 5 дней в неделю — мы, думаю, не будем. И, мне кажется, уже никто не будет. Но мы пока не определились с тем, какой вид это примет в итоге. Пока что мы применяем гибридный сценарий. Часть сотрудников, преимущественно менеджеры, 2 дня в неделю работают из офиса. Остальные дни — на усмотрение сотрудника. Кто-то приезжает, кто-то не приезжает; я, например, приезжаю каждый день, мне так удобнее. Но для большей части команды разработчиков, например, специальных требований нет, они могут работать только из дома или приезжать.

К слову, в прошлом году и в начале этого года мы запустили три новых филиала. В них — офисы нового формата, рассчитанные на другие подходы к работе: очень мало фиксированных рабочих мест под конкретных сотрудников. Вместо них — места, которые можно забронировать с помощью специального приложения, если человек собрался в офис; много переговорных, коворкинг-зон, в которых можно встречаться с глазу на глаз или целыми командами. Я думаю, что мы будем двигаться в эту сторону еще какое-то время, пока жизнь нам не подскажет что-то еще.

В Пензе, где сейчас работают больше 60 человек, а также в Нижнем Новгороде и в Санкт-Петербурге, в них уже по 20+ сотрудников, и эти филиалы будут довольно быстро расти.

Помимо московского офиса, у нас есть еще два крупных филиала — в Саратове и в Воронеже. В каждом из них работает более 200 человек. Понятно, что сейчас крайне сложно найти в Москве свободных квалифицированных разработчиков практически по любому направлению, от менеджмента до разработки и бизнес-аналитики.

Потому что их нет, и это дорого. Мы уже привыкли к такой модели. Когда мы только начинали расширение в регионы, мы переживали: «как же так, люди не видят друг друга». Но мы быстро поняли, что большой проблемы в этом нет. Не нужно сидеть рядом, чтобы делать большие сложные проекты.

Фактически, мы централизовали ту работу, которая на уровне филиалов велась в «Неофлексе» последние 5 лет. Речь идет не только об обучении наших сотрудников, но и о стажерских программах при вузах, в рамках которых мы обучаем выпускников, а потом берем их на работу. Централизация этих процессов позволяет нам оптимизировать методику обучения, унифицировать подходы к трекингу. Центр развития компетенций, по сути, занимается и организацией однотипных процессов в филиалах, и методологией, и внедрением специальной информационной системы (этот этап уже закончен). Теперь каждый курс, который проходит любой сотрудник «Неофлекс» или стажер, регистрируется. На основе этих данных мы можем делать выводы, быстро находить в компании нужные компетенции, усиливать их и тиражировать.

Эта тема обсуждалась, но на данном этапе мы еще не все сделали для «Неофлекса». Поэтому пока удовлетворяем собственные потребности.

«Неофлекс» давно работает на международном рынке. Все наши заказчики за пределами России — банки, представляющие более 20 стран дальнего зарубежья. Среди этих стран — Китай, Саудовская Аравия, ЮАР, Пакистан, Вьетнам, даже Эфиопия с Анголой. Есть клиенты и в Европе. И когда мы начинали работать с этими заказчиками, находясь в России, мы столкнулись с тем, что, во-первых, территориально далековато летать в Африку, а во-вторых, нужен англоязычный персонал. Офис в Йоханнесбурге решает две задачи: покрывает Африку как территорию, позволяет нам нанимать на работу людей, для которых английский язык — родной. В проектах с иностранными банками это очень часто помогает.

Хороший вопрос! Тут надо сначала обсудить, что такое «полностью», надо ли туда стремиться и зачем. Начнем с того, какие компании пользуются наибольшим уважением и в мире, и в России? Верно — транснациональные, создающие продукты и услуги, востребованные по всему миру. Не сочтите за рекламу, Apple, Mercedes, Bosсh или «Газпром». Другое дело, что в России, к сожалению, большинство таких компаний — сырьевые. И всем нам хотелось бы, чтобы в нашей стране подобные корпорации появлялись и в других индустриях. Хорошим примером успешного междунароного бизнеса может быть Росатом, который продает именно очень высокотехнологичные услуги и решения за рубеж и является признанным мировым лидером.

Почему компании стремятся на международные рынки? Потому что эти рынки очень большие, гораздо больше любого локального рынка. Но они и сложнее для работы — конкуренция выше. Поэтому, конечно же, ¬если «Неофлексу» удастся покорить международные рынки, думаю, что это будет очень хорошо. Это ведь разовьет компанию, создаст новые рабочие места и дополнительный поток валютной выручки, поступающий в страну. В общем, если в России будут появляться компании, вроде Apple и Google, — это однозначно хорошо!

А вот чтобы выйти на международный рынок, нужны продукты и услуги, которые там будут конкурентоспособными. Стандартный путь — попробовать на своем рынке, а если получилось — начать предлагать продукт или услугу и за рубежом. Мы пытаемся идти по этому пути и нам еще есть над чем работать.