Спецпроекты

Сергей Поляков, ИТ-директор Альфа-Банка — в интервью CNews

Сергей Поляков, ИТ-директор Альфа-Банка — в интервью CNews:

Искусственный интеллект стал полумифическим понятием

О том, почему банкам не нужно изображать из себя ИТ-компании, как сделать ИТ-блок не просто инновационным, но еще и полезным, какие вызовы принес взрывной рост информационных сервисов, в интервью CNews рассказал директор по информационным технологиям Альфа-Банка Сергей Поляков.

«ИТ должны быть полезными»

CNews: Сергей, расскажите немного о том, как изменилась роль ИТ в Альфа-Банке с вашим приходом?

Сергей Поляков: Роль ИТ изменилась еще до моего прихода — за последние несколько лет ИТ перестали быть поставщиками решений для бизнеса, а стали поставщиками ресурсов, экспертных знаний, инфраструктуры, а вот решения бизнес строит сам. Это очень непростая ситуация для ИТ-менеджеров и ИТ-команд, привыкших работать по классической схеме. Мой вклад, как мне кажется — осознание и перестройка работы для этой не совсем привычной, немного даже обидной, модели. Как создатели решений мы привыкли думать в разрезе «что», а теперь мы думаем преимущественно о «как». Соответственно, два свойства, которые мне кажутся ключевыми в ИТ, — это профессионализм и полезность. Мы часто рассказываем молодым технологам и программистам о том, что ИТ — это прикольно, интересно и инновационно. Но мы мало говорим о том, что ИТ в первую очередь должны быть полезными. И моя задача — сосредоточить ИТ-блок Альфа-Банка на полезности. Вроде совсем простая мысль, но почему-то мы сегодня говорим о чем угодно, но об этой элементарной цели — быть полезными — редко.

Фокус на полезности — основная характеристика профессионала, это очень заметно, например, в спорте. Профессионализм также проявляется в том, как вы делаете не только то, что вам интересно. «Сегодня я себя хорошо чувствую, хорошая погода, я хорошо выспался, поэтому мне это интересно, и я сделаю это хорошо. А завтра одно из этих обстоятельств изменится, и, пардон, что-то у меня перестало получаться. Пойду посплю». Это непрофессионально. Вы уйдете от такого врача и не сядете в самолет к такому пилоту. От ИТ-служб банка зависят люди: если кто-то не уедет в отпуск или не оплатит операцию из-за сбоя — это неприемлемо. Эта философия полезности и профессионализма будет звучать в Альфа-Банке очень сильно.

CNews: Как в связи с этим меняется ваша стратегия?

Сергей Поляков: Профессионализация ИТ, собственно, и есть большая часть нашей стратегии. ИТ, состоящие из компетентных профессионалов, не обязательно являются профессиональной организацией — поставьте тысячу спецназовцев в плотное каре в чистом поле, и толку от них будет маловато. Пересмотр организационных и управленческих подходов, создание скучных процессов, вроде управления активами, архитектурой и мощностью, экономическое моделирование деятельности ИТ — это серьезная профессиональная работа. Например, я хочу иметь возможность нарисовать блоку финансов траекторию наших затрат лет на пять вперед, а не только на текущий бюджетный цикл.

У нас организовывается ИТ-штаб, его еще называют CIO-офисом, который будет заниматься вопросами организации архитектуры, управления качеством и финансами, ресурсными проблемами.

Второе: как и во многих других организациях, в Альфа-Банке стратегия цифровизации с одной стороны, и переход на agile-методы — с другой, привели к стрессу в базовой архитектуре. Цифровизация и Agile, кстати, независимые вещи, хотя часто используются в одном предложении.

Поясню. Пре-цифровые банковские платформы были спроектированы под транзакционные нагрузки — карточки, банкоматы, отчасти под интернет-банкинг. С цифровизацией пришел взрывной рост информационных сервисов и нагрузок, на порядок превышающих нагрузки транзакционные. Это как информационное взаимодействие с клиентом 24/7 через мобильное приложение, так и гигантские информационные запросы от внутренних систем принятия решений, скажем, кредитования или вторичных предложений. И в первом рывке цифровизации все это водрузили поверх платформ, созданных для относительно щадящих транзакционных нагрузок. У Альфа-Банка дела обстоят пока хорошо — наше центральное звено необычайно производительно, но с учетом предстоящего роста мы начинаем крупные архитектурные преобразования в центральном звене, строим новый технологический слой, новую шину.

И еще. Альфа-Банк — организация, чрезвычайно богатая технологиями. Что-то когда-то покупалось по причине роста, что-то диктовал дух инноваций. То, как эти технологии объединяются в рабочие структуры, местами следует неким общим принципам, но по большей части это делалось для решения конкретной задачи в конкретное время, что перекликается с темой Agile.

Приведу пример: задача переноса функций банковского обслуживания в удаленные каналы самообслуживания поначалу была очень простой. Нужна выписка – пожалуйста. Последний платеж — запросто. Это одноразовые быстрые задачи, которые команды по 10-15 человек реализовывали очень быстро. Так разработка выглядела года до 2017-го. Посмотрите, как быстро на рынке наплодились красивые, хорошо работающие мобильные банковские приложения. Я не могу сказать, что какое-то одно из них существенно лучше, чем другое.

А потом праздник закончился — простые одношаговые задачи закончились, начались задачи сложные. Например, создать сложные схемы тарификации, увеличить кредитный лимит, получить ипотеку — это все задачи, которые требуют долгого, извилистого внутреннего бизнес-процесса. Выясняется, что одной частью занималась одна команда, другой частью — другая, и технологические стеки у них разные. Когда они пытаются выработать итоговое решение — это получается, но ценник и срок уже совершенно другие, что для бизнес-заказчиков, привыкшим к головокружительным темпам первой фазы цифровизации, оказалось шоком.

CNews: В цифровизации закончились легкие задачи?

Сергей Поляков: Совершенно верно, мы вступили во вторую фазу, в которой стали автоматизировать сложные процессы, требующие интеграции сложных пользовательских функций и внутренних процессов. И тут начинают выявляться дефекты архитектур, которые были выстроены в процессе развития Agile. Соответственно, наша вторая технологическая задача — упрощение и укрупнение архитектуры.

Несколько лет ИТ работали «от решения» — создать функционал любой ценой и быстрее. У подхода «от решения» есть несомненные преимущества, например скорость, но после нескольких лет работы «от решений» образовался неприятный выброс — обилие платформ, технологических стеков. Соответственно, все больше и больше мы будем работать «от платформ», ориентироваться на избранную технологию, и уже на ней создавать решения. Это непростое дело, тем более, что общая эффективность разработки повышается, отдельные задачи могут тормозиться, и заказчик не совсем счастлив. Ну и, конечно, стоит неприятная и тяжелая задача консолидации платформ, которую тяжело обосновать в сегодняшнем климате «быстрого результата».

Это, наверное, довольно-таки ортодоксальный подход, и я не уверен, что с этим согласятся все на рынке, но это было одно из моих основных ценностных предложений банку.

«Должен быть простор и для эксперимента, и для риска»

CNews: Цифровизация уже произошла?

Сергей Поляков: Это какая-то вчерашняя история, и она не про ИТ. Записывать «цифровую трансформацию» в ИТ-стратегию странно — во-первых, это бизнес-стратегия, а во-вторых, она уже случилась. Для банка цифровизация означает перенос банковского обслуживания в самообслуживание в удаленных каналах. ИТ в этом помощник, но не инициатор.

Первая фаза цифровизации уже позади — перенос в удаленные каналы относительно простых, одношаговых взаимодействий с клиентом. Мы вступаем во вторую фазу, которая и сама сложнее, и усложнена последствиями первой фазы, технологическим буреломом.

Что от ИТ требуется, так это не сочинять свою стратегию цифровизации, а быть полезными (вспоминаем про полезность и профессионализацию) в реализации бизнес-стратегии, а для этого нам надо быстро расчистить технологический ландшафт, укрепить базовую архитектуру перегруженную информационными сервисами, и делать это профессионально — приносить пользу.

CNews: Тогда какова метрика этой полезности? Как ее пощупать руками?

Сергей Поляков: Метрика полезности — это отдача на инвестиции. Этот замер мы частично будем предлагать сами, когда речь зайдет о технологических процессах или работе с бизнес-приложениями. Допустим, мы создаем сервис удаленного оформления ипотеки. Надо посмотреть, сколько мы на это потратили, какое время это заняло, и сколько мы на этом заработали. Заработки считаем не мы, а вот расходы надо учиться считать, учиться экономическому управлению деятельности ИТ, что на самом деле гораздо сложнее, чем просто сложить расходы.

Но, конечно, нет ничего плохого в том, что какая-то инициатива оказалась бесполезной. Должен быть простор и для эксперимента, и для риска. Но в общем портфеле деятельности ИТ-блока рискованная экспериментальная работа, которая может в конечном итоге оказаться бесполезной, должна занимать ограниченный объем.

sergej_polyakov_600.jpg
Сергей Поляков: За последние несколько лет ИТ перестали быть поставщиками решений для бизнеса, а стали поставщиками ресурсов, экспертных знаний, инфраструктуры, а вот решения бизнес строит сам

CNews: Все банки хотят стать ИТ-компаниями и громко говорят об этом вслух. Альфа-Банк тоже к этому стремится?

Сергей Поляков: Все банки, как бы они себя ни называли, технологически делают одно и то же. До смешного. Даже проекты часто одинаково называются. Банки, конечно, могут заняться небанковской деятельностью — скажем, такси, или разработкой системного софта — но это просто диверсификация бизнеса, и часть эдакой структуры может быть и технологической компанией. Но что касается самих ИТ банков, то они все делают одно и то же примерно одинаковым способом на очень похожих системах.

Соответственно, под рубрикой «технологическая компания», как правило, оказывается не сама работа, а стилистика работы, закос под калифорнийский стартап — возлежание на мешках, кофе из каждого краника, гантели и ходилки, искоренение пластмассы из рабочей среды. И вот в этих, очень импонирующих мне условиях, мы все, банковские ИТ-шники, делаем то же самое — мобильный банк, роботов, машинное обучение, сложнейшие аналитические схемы оценки риска, и прочие наикрутейшие вещи. А хотите посмотреть на стилистику — навестите наше ИТ-пространство в Технопарке!

Современные банки решают сложнейшие задачи по широте и глубине. На мой взгляд, существенно более сложные и интересные, чем задачи «технологических компаний» или финтехов — Facebook, к примеру, — всего лишь один навороченный, супер-масштабированный цифровой сервис. Ни на секунду не умаляя сложность их задач, скажу, тем не менее, что задачи, стоящие перед универсальным банком, на порядок сложнее.

«Гениальное давно перестало быть простым»

CNews: Можете назвать 2-3 проекта Альфа-Банка, которые вы можете назвать прорывными?

Сергей Поляков: Для меня это всегда было загадкой — почему, если вы не делаете что-то прорывное, то это значит, что вы плохо работаете. Прорывы стоят совершенно безумных денег. И в половине случаев оказывается, что ты прорвался не туда, куда планировал.

К моему раздражению, прорывом считается лишь то, что кажется таковым обывателям. А есть реальные прорывы, но они слишком сложные, поэтому ты не хочешь об этом говорить. Гениальное давно перестало быть простым. И у нас есть глубокий ландшафт, изменяющий ИТ-проекты, которые просто будет тяжело объяснить. Кого может заинтересовать увеличение производительности нашей банковской системы в четыре-пять раз? А ведь это имеет глубочайшие последствия для того, как устроен банк. Из-за нашей производительности в бэкэнде мы можем напрямую проводить транзакции из фронтенда в бэкэнд, мгновенно и точно. Информация, которую поставляют «технологические компании», ни мгновенна, ни точна — взгляните на свою ленту Facebook из двух устройств, увидите разное — но нам такое не позволено, вы должны увидеть одинаковый баланс и выписку на всех устройствах, в моменте, мгновенно, 24/7. Так у кого прорыв?

CNews: Ведутся ли у вас работы по импортозамещению?

Сергей Поляков: Мы выбираем технологии, которые оптимальны с точки зрения технологической и экономической эффективности для наших бизнес-заказчиков, и, в конечном итоге, для миллионов наших клиентов. Мы хотим быть полезными. Мы используем много российских разработок программного обеспечения, полностью открыты для конкурентных аппаратных решений — но пока их просто нет.

CNews: Вы говорите, что для вас важна эффективность, а не происхождение. Есть ли уже российские решения, которые вы используете, потому что они более полезны, чем западные аналоги?

Сергей Поляков: В области аппаратных решений и связанного системного ПО их просто пока нет. Прикладного ПО, созданного или доработанного в России у нас много, начиная с нашей корневой банковской системы.

CNews: Много ли у вас решений собственной разработки?

Сергей Поляков: На уровне технологической инфраструктуры у нас практически только приобретенные платформы. Центральная банковская система — тоже продукт вендора, но взятый на внутреннюю разработку. То же самое относится к BI-системам и хранилищу данных, системе управления разработкой, шинам. После базового уровня начинается слой приложений. И вот там примерно 80% написано внутри банка. Но в этом нет философских подходов — это вопрос экономичности, соответствия, целесообразности и полезности.

CNews: Вы можете сказать, что в Альфа-Банке построена безопасная ИТ-инфраструктура?

Сергей Поляков: Информационная киберугроза в наше время — это часть бизнес-среды. Вопрос всегда об уровне защиты и неудобствах, которые вам готовы причинить. Я могу вас попросить менять пароль каждые пять минут, использовать исключительно иероглифы, а после этого говорить кодовое слово на языке дельфинов. Это будет очень безопасно, но крайне неудобно. Поэтому баланс между удобством продукта, его полезностью и уровнем его защиты от киберугрозы — это даже не вопрос ИТ.

Безопасность приходит с изолированностью и труднодоступностью, но с ними же уходит бизнес. Нужен баланс, и сам вопрос должен звучать по-другому: управляема ли безопасность различных элементов банковской инфраструктуры?

Безопасность банковской инфраструктуры должна быть управляемой. Если вы так все понастроили, что у вас легкодоступные вещи стали недоступны, то вы сваляли дурака. И наоборот. Если вы не хотите валять дурака, то вы строите управляемую безопасность и процесс, при котором вы взаимодействуете с инфобезом и бизнес-руководством; при котором вы каждому участку выставляете тот уровень защиты, который соответствует бизнес-задаче и уровню угрозы, которую он представляет. Вот это — хорошая структура безопасности.

CNews: Какие средства аутентификации вы считаете перспективными?

Сергей Поляков: Лицо, наверное, тяжело подделать, отпечаток пальца, дыхание, любой физиологический параметр. Комплексная биометрия всегда лучше, потому что большое число комбинаций, например, голос плюс лицо плюс отпечаток, всегда работает лучше, чем просто отпечаток.

«Мы должны иметь возможность объяснить клиенту, почему мы приняли то или иное решение»

CNews: Какие технологии, которые сейчас используются в банках и считаются наиболее перспективными, могут всплыть в Альфа-Банке? Может быть, не завтра, но однажды.

Сергей Поляков: Среди трендов — искусственный интеллект, но сам термин настолько размыт, что стал уже полумифическим понятием, типа «у меня в мобильнике прижился искусственный интеллект». В конечном итоге, речь идет всего лишь о системе принятия решений, которая действует по тем или иным принципам — логические правила, экспертные системы, эвристики, нейронные сети и т.п. Но с легкой руки маркетинга любая система принятия решений нынче именуется искусственным интеллектом. Поэтому легко можно сказать, что у нас решение по ипотеке или по размеру кредита принимает искусственный интеллект. А на самом деле это делает не он, просто работает набор правил, которые включены в программу. И этот набор правил выработан и дорабатывается методами машинного обучения, которые в обиходе часто называют технологиями искусственного интеллекта.

Думаю, ИИ в банках будет применяться в области исследования информации о клиенте, но пока только на правах советчика, потому что в таких вопросах, как выдача кредита, мы должны иметь возможность объяснить клиенту, почему мы приняли то или иное решение.

«В организации должны быть открытые вакансии»

CNews: У вас есть проблема кадров?

Сергей Поляков: В России есть проблема ИТ-кадров, во всем мире есть проблема ИТ-кадров. Эта проблема — общая, не только у нас. Тем не менее, наши ИТ растут.

CNews: У вас плохо платят?

Сергей Поляков: Мы платим в рынке. Ну и потом: хорошо ли будет, если мы сможем позволить себе все? Я захотел нанять 100 человек — мне дают еще 100 человек. Захотел 200 человек — вот тебе 200. А тысячу можно? Можно. И вот это уже проблема, потому что превращает вашу организацию в аморфную массу, которая живет без ограничений и здравого смысла, выходит из зоны полезности (помните про полезность?). Это как в экономике: должна быть безработица. Если безработицы в экономике нет, то она не работает, ресурс исчерпан. Я считаю, что в организации должно быть примерно порядка 5% открытых вакансий. Вы должны искать людей, это нормальный круговорот.

Артур Галеев

Вернуться на главную страницу обзора