Через 3-5 лет на российском рынке ПО выживут только несколько сильных игроков
15.02.2024
Двадцать лет назад мы были классическим ИТ-стартапом с идеей продукта, в котором работали несколько человек. Мы выдвигали продуктовые гипотезы, предлагали рынку варианты решений, по реакции компаний определяя, что из предложенного найдет отклик у корпоративных заказчиков, а от чего следует отказаться. Достаточно быстро — примерно через год после начала работы — получили первые заказы.
Теперь мы понимаем, насколько правильно была выстроена работа: мы изначально шли от потребностей клиентов, пытаясь понимать, что и для кого делаем, какие задачи заказчиков решаем. Важно: мы не пытались тратить годы на создание продукта идеального, на наш взгляд, чтобы когда-нибудь потом начать предлагать его рынку.
Приоритезацию продуктов мы всегда выстраивали на основе потребностей рынка, какими видели их в то или иное время. Мы шли последовательно, валидировали свои идеи, шаг за шагом совершенствуя наши решения в соответствии с пожеланиями заказчиков и реакцией рынка.
Первым нашим продуктом был BILLmanager — решение для автоматизации учета и организации внутреннего биллинга, который нужен для поставщиков различных сервис-провайдеров: «облачных» услуг, виртуальных data-центров, серверов. Вторым решением стал VMmanager, созданный для развертывания и управления «облачными» и виртуальными инфраструктурами. Третий продукт — DCImanager — который, как видно из названия, предназначен для работы с физической инфраструктурой, позволяя через единый web-интерфейс управлять мультивендорным оборудованием, вести его учет и контролировать состояние работы.
Был еще один продукт — ispmanager — который также исторически был одним из первых, созданным нашей компанией. За пять лет после своего появления он стал флагманом на российском рынке, заняв более 70% в своем классе. Сейчас он принадлежит отдельной независимой компании.
Мы несколько раз переживали сложные болезни роста, что является нормальным процессом при масштабировании бизнеса.
В начале пути весь наш маленький коллектив был задействован в создании продукта, все писали код. Тогда не было разделения ролей: одни и те же люди занимались продажами, они же занимались поддержкой. Потом, разумеется, потребовалось расширение, разделение ролей и прочие изменения в структуре компании.
Переход от команды из пяти человек к коллективу из двадцати — достаточно сложный процесс, как и следующая стадия, когда переход происходит от двадцати сотрудников к шестидесяти. Нам приходилось несколько раз радикально перестраивать организационную структуру ISPsystem.
Структурные изменения в компании продолжаются и сейчас. В среднем раз в год мы смотрим, что нам нужно поменять для наилучшего соответствия решаемым задачам и изменениям на рынке, после чего планируем и реализуем нужные изменения.
Например, на нас сильно повлиял ковид. До пандемии мы были полностью инхаус-компанией, в которой все наши сотрудники работали в офисе, подход к оргструктуре был традиционным. Наш офис был расположен в Иркутске, по мере расширения компании и роста количества сотрудников мы расширяли помещения.
При наступлении локдаунов мы перешли на «удаленку», причем практически сразу поняли, что это не временное явление, а новая парадигма, которая позволит нам стать распределенной российской компанией. Мы полностью поменяли процесс найма и стали привлекать в компанию кадры со всей страны, которые раньше были нам недоступны — до этого мы были ограничены пределами Иркутска.
Новые возможности позволили быстро привлечь квалифицированные кадры и нарастить компетенции, но это потребовало полной переделки наших внутренних процессов, адаптации корпоративной культуры к новым реалиям, перестройки коммуникаций.
Продажи за пределы рублевой зоны мы запустили через 2 года после начала работы. В РФ не было тогда специфических требований для наших продуктов, а на международном рынке уже была сильная конкуренция, которая сделала нас сильнее, помогала драйвить продуктовое видение. Кроме того, мы изначально строили процессы компании с учетом работы с международным бизнесом — планирование работы направления и решение новых продуктовых задач: например, создание технической поддержки на языках новых регионов. Многие наши «первые» иностранные клиенты до сих пор являются нашими лояльными пользователями.
Мы кратно ускорились. Без вхождения мы вряд ли смогли бы достичь таких результатов, потребовалось бы слишком много ресурсов и времени. Вхождение ISPsystem в контур «Группы Астра» позволил нам быстро нарастить компетенции по ряду направлений — прежде всего, это информационная безопасность — и открыл доступ к новым заказчикам.
До этого мы работали с сервис-провайдерами, но после вхождения у нас появились клиенты из энтерпрайз-сегмента, наши решения стали внедрять госорганизации. Также мы получили доступ к каналу дистрибуции, который у «Группы Астра» налажен и давно стал зрелым.
Однако, замечу, что процесс вхождения потребовал от нас в очередной раз реструктуризировать собственную компанию. Но, как вы понимаете, мы уже располагали опытом внутренних изменений, поэтому нужное сделали достаточно быстро и просто. Изменения продолжаются, но теперь мы меняемся вместе с другими компаниями «Группы Астра», совершенствуя процессы и развивая корпоративную культуру, но при этом сохраняя самобытность. Мы остаемся компанией ISPsystem — для нас это было очень важно, когда мы входили в контур, и остается важным сейчас.
Наше ПО востребовано достаточно широко, оно уже не является нишевым. Например, если мы говорим о виртуализации, то это фактически стандарт. Порядка восьмидесяти процентов организаций в мире так или иначе пользуются возможностями виртуализации, что помогает оптимизировать затраты на потребляемые ИТ-ресурсы. Несколько различаются требования к виртуализации: у enterprise-структур они одни, у СМБ — несколько другие, а у больших коммерческих организаций будут третьими.
Да, они нужны компаниям разного размера, так как всем приходится управлять биллингом, виртуализацией, проводить мониторинг собственной физической инфраструктуры. Все больше компаний понимают, что в современных условиях квалифицированный ручной труд очень дорог, поэтому стремятся внедрять автоматизированные системы, призванные высвободить специалистов, ранее занимавшихся рутинными задачами, для работы над более важными направлениями.
Здесь нет и не может быть средневзвешенной оценки — заказчики достаточно разные. У нас есть прецеденты внедрения в течение недели, но есть большие проекты, которые длятся полгода и более. На практике многое зависит от размеров ИТ-инфраструктуры заказчика, от количества информационных систем, которые он использует.
По каждому решению из нашего продуктового портфеля будет своя ситуация. Если мы говорим о системах виртуализации, то большинство из заказчиков уже пользуются такими инструментами, некоторые из которых приходится замещать, выполняя миграцию на решения системы. Безусловно, есть компании, в которых виртуализация еще не была внедрена, но таких совсем мало. С продуктом BILLmanager ситуация иная.
Мы видим последовательный рост потенциальных заказчиков, открывающих для себя продукты такого класса, используя их для задач, которые раньше решали некоторыми другими способами, либо большим количеством разных инструментов, или ручным трудом. Похожая ситуация с DCImanager.
Не стоит обобщать «по вертикалям», так как все зависит от конкретного заказчика, особенностей его структуры и степени цифровой зрелости. Задачи, которые решают наши системы, практически не зависят от основной деятельности компаний, функциональные требования почти одинаковы что в «нефтегазе», что в ритейле. Отличия, конечно же, есть, но они сосредоточены в требованиях к ИБ, а в российских условиях может иметь значение соответствие сертификации.
Все зависит от потребностей заказчика и от его пожеланий. Организации, которые хотят самостоятельно внедрять наши решения, полностью выполняя нужные действия силами своих ИТ-отделов, на рынках есть. Но большинство заказчиков хотят получить услугу по внедрению.
Мы компания-разработчик, а внедрения — не наш основной бизнес, но у нас есть большая партнерская сеть, которая может предоставить нужные услуги для внедрения и дальнейшего сопровождения продукта. Мы больше сопровождаем партнеров, чем непосредственно заказчиков. С заказчиками мы вступаем в прямой диалог, но больше для получения обратной связи, знакомства с пожеланиями к возможностям и функциям продуктов.
В деле внедрения партнеры более компетентны, так как имеют опыт работы с разным ПО и с разными информационными системами, а поэтому работая с заказчиком могут сориентироваться быстрее в его ИТ-ландшафте. Партнеры расположены ближе к заказчику, а поэтому могут выполнять техподдержку, приехав непосредственно к заказчику, и общаясь с ним на одном языке.
Последнее бывает важно для зарубежных рынков. Одна из наших точек присутствия – Бразилия, найти в России человека, обладающего нужными компетенциями и при этом владеющего португальским языком, будет достаточно сложно. А ведь мы работаем в ста пятидесяти странах.
Мы конкурируем со всеми вендорами: с ушедшими, с оставшимися, с новыми. В России бум новых вендоров, на других рынках нет такого количества новых компаний. Появилось множество решений, которые или самописные, или созданные на основе opensource-разработок, составляющие нам конкуренцию. Появились и китайские решения — ведь наш рынок открыт для технологий из дружественных стран.
Напомню, что ISPsystem работает не только на российском рынке, но и в других регионах мира, где у заказчиков по-прежнему есть доступ к глобальным решениям. Поэтому там в ходе конкуренции мы сталкиваемся с решениями вендоров, ушедших с российского рынка. Мы успешно конкурируем с ними: по стоимости продуктов, по функциональности, по скорости добавления новых ценностных предложений.
В российских условиях процесс импортозамещения идет и еще будет длиться какое-то время. Однако, заказчики привыкли к западным решениям, которые нужно замещать. И в глазах российских заказчиков наши предложения продолжают конкурировать с западными вендорами, нас сравнивают именно с ними.
Мы изначально решили разрабатывать продукты самостоятельно. Функции наших продуктов — от базовых до «фич» — реализованы так, как мы это видим. У нас есть много ноу-хау, которые пока повторить не может никто из конкурентов. Мы очень много инвестируем в R&D. Но выбранный подход позволяет нам полностью контролировать кодовую базу решений и управлять ей без ограничений.
Полное управление продуктом позволят нам быть более клиентоориентированным. Мы работаем для заказчиков, ведь задача технологической компании — давать возможность клиентам оптимизировать их затраты.
Подчеркну: мы полностью контролируем все свои продукты, мы не потребляем технологии, которые попали или могут попасть под санкции. Однако я не могу сказать, что введение санкций никак на нас не отразилось.
Как и большинство софтверных компаний, в своей деятельности мы использовали инструменты для разработки, коммуникаций, совместной работы, часть из которых попала под ограничения и потребовала импортозамещения. Но это лишь инструменты, которые помогают нам в работе, а не технологии, на которых мы строим свои продукты.
На основе пожеланий заказчиков и собственного видения рынка мы выстраиваем векторы развития продуктов, создаем «дорожные карты». Развитие идет быстро, например, в 2023 году за счет масштабирования внутренних ресурсов и повышения эффективности рабочих процессов мы выполнили годовой план работ по «дорожной карте» за три квартала, а в четвертом смогли реализовать новые задачи и фичи.
Продукты у нас разные, как и сегменты, на которые они ориентированы.
В планах на текущий год доработка продуктов под запросы заказчиков и требования рынка, создание удобных и эффективных инструментов для оптимизации затрат бизнеса на инфраструктуру и повышение прибыли.
Мы улучшим функциональные возможности VMmanager, сделаем продукт полноценной альтернативой западным решениям и закроем потребности заказчиков в разрезе серверной виртуализации. Ведется активная разработка контейнерной виртуализации, будет усилен имеющийся фундамент и возможности платформы в этом направлении. В ближайших планах сертификация платформы в соответствии с высокими стандартами безопасности, установленными местными регуляторами.
Также мы продолжим увеличивать перечень оборудования, совместимого с DCImanager, как зарубежного производства, так и российских вендоров, углубляя сотрудничество с ключевыми игроками на рынке. Продукт должен иметь все возможности ушедшего западного программного обеспечения и комплексно решать задачи управления мультивендорной ИТ-инфраструктурой. В дальнейшем мы добавим функции управления инженерным оборудованием ЦОД, ведения журнала подключений СКС и другие, характерные DCIM-решениям.
Платформа BILLmanager получит новую бизнес-модель для сегмента Enterprise. Будет сделан акцент на развитие функций работы с мультиоблачной средой, расширены возможности оркестрации инфраструктуры и роли единого окна для распределения и учета любых ИТ-ресурсов компании, как физических, так и виртуальных. С помощью встроенной BI-системы бизнес сможет повышать эффективность использования активов, осуществлять прогнозирование затрат и рассчитать стоимость внедрения новых сервисов.
Сейчас мы наблюдаем бурный рост локального рынка, появление множества новых вендоров, продуктов и сервисов. Однако, во многих классах ПО пока не выявлены явные лидеры. Как показывает мировая практика, через три-пять лет активной конкуренции выживут и продолжат работу только несколько сильных игроков, которые будут предлагать рынку решения глобального уровня.