15 Сентября 2024 13:53 15 Сен 2024 13:53 |

Поделиться

Дмитрий Комиссаров, «Ростелеком»: Когда банки начинают перенимать опыт у телекома, значит, ты сделал что-то важное

CNews: Дмитрий, расскажите, как вы пришли в «Ростелеком», и как менялась ваша роль в компании

Дмитрий Комиссаров: Мой путь в телекоме начинался с самых базовых позиций. Я работал в колл-центре, отвечал на входящие звонки. Затем занимался телефонными продажами в региональном операторе связи в Челябинске. Это дало мне редкое преимущество: я видел клиентский опыт изнутри. Постепенно я рос — от руководства группой продаж до управления дистанционными каналами в макрорегионе «Урал», куда входило семь областей. И вот тогда я понял, что мои проекты выходят за рамки локального эффекта и требуют федерального масштаба.

Это стало поворотной точкой. Я принял решение пройти конкурс в «Ростелекоме», чтобы возглавить направление дистанционных каналов продаж для B2B-сегмента по всей стране. В компанию я пришел человеком, который видел клиентский путь «на земле» и понимал, как переводить локальные инициативы в системные изменения федерального уровня.

Мы были в числе первых операторов, запустивших аудиозвонки на сайте. Также мы начали общаться с клиентами по видео прямо на сайте — пользователю не нужно было ничего устанавливать, достаточно было нажать кнопку «видеозвонок». Насколько я знаю, ранее российские корпорации этого не делали.

Мы внедрили электронные коммерческие предложения — они позволили видеть, что реально происходит с клиентом. Благодаря этому мы узнали, что лишь 55% клиентов открывают такие предложения. Раньше менеджер звонил и спрашивал, смотрели его или нет. Никто не знал, правду ли ему отвечают. Теперь у нас появилась четкая цифровая статистика и понимание, что смотрят далеко не все. Это изменило логику общения: менеджер звонил клиенту уже с другими вопросами.

CNews: Если говорить о цифровой трансформации блока продаж — в чем состояли основные изменения, и какие задачи вы решали?

Дмитрий Комиссаров: Цифровая трансформация для нас — это не просто внедрение отдельных технологий, а перестройка всего процесса взаимодействия с клиентом. Основные изменения касались трех направлений.

Первое — клиентский опыт. Мы перевели значительную часть взаимодействия в цифровые каналы, сделали его удобнее и персонализированнее: от роботизированных операторов, валидирующих заявки перед передачей менеджеру, до омниканальных платформ, позволяющих клиенту бесшовно переходить между каналами.

Второе — эффективность продаж. Мы внедрили инструменты с искусственным интеллектом для менеджеров: речевую аналитику, которая в реальном времени подсказывает, как работать с возражениями; суфлеры и системы скоринга, помогающие фокусироваться на действительно перспективных сделках. Все это сократило цикл сделки и увеличило конверсию.

И третье — это управление масштабированием. Мы создали цифровую фабрику запуска решений: от пилота до федерального масштаба. Это позволило быстро масштабировать лучшие практики на всю Россию и обеспечивать предсказуемый рост.

Стратегические задачи, которые мы решали, заключались в повышении выручки через upsale и cross-sale, создании конкурентных преимуществ в сервисе, снижении зависимости продаж от числа людей. У нас есть показатель «эффективность на одного менеджера», и он показывает, сколько один сотрудник приносит компании за отчетный период. За счет автоматизации части процессов мы увеличили этот показатель на 36%. Сам подход к управлению клиентским путем изменился: из линейного и фрагментированного он стал сквозным, управляемым данными и гораздо более эффективным. Для меня это и есть главная цель цифровой трансформации.

CNews: Какие управленческие практики вы внедрили, чтобы синхронизировать цифровые- и офлайн-каналы и удерживать высокую эффективность при масштабе в десятки миллионов пользователей?

Дмитрий Комиссаров: Ключевыми стали три управленческие практики. Во-первых, единый дизайн клиентского пути. Мы перестали рассматривать каналы как отдельные сущности и выстроили сквозные показатели: клиент должен получать одинаковое качество сервиса и одинаковые предложения — будь то цифровой канал или офис продаж.

Во-вторых, управление через данные. Мы внедрили систему единого клиентского профиля, которая позволяет видеть, как клиент перемещается между каналами. Это дало возможность оценивать эффективность не отдельных каналов, а всего пути клиента от первого касания до сделки. С помощью интеграции систем и модулей мы создали BI-платформу, которая показывала и анализировала весь сквозной путь. Для сотрудников ничего принципиально не менялось — каждый продолжал работать в своей системе, но в совокупности все выглядело как единый путь клиента.

Кроме того, мы внедрили практику пилотирования, о которой я уже говорил: сначала тест в одном канале или регионе, потом быстрое масштабирование на всю страну. Такой путь у нас проходит любая инициатива. Это позволяет синхронизировать цифру и офлайн без потери качества, выявлять недочеты, исправлять их и масштабировать лучшие решения. В результате каналы не конкурируют, а усиливают друг друга: «цифра» берет на себя простые массовые процессы, офлайн работает со сложными и ценными сделками.

CNews: Когда компании и команды добиваются успеха, это обычно отражается не только в цифрах, но и в признании со стороны отрасли и коллег. Был ли у вас момент, когда вы особенно почувствовали: «Да, нас заметили, мы сделали что-то важное»?

Дмитрий Комиссаров: Для меня особенно значимым стал момент, когда мы впервые получили международное признание за проекты цифровой трансформации клиентского сервиса. В прошлом году на конкурсе «Хрустальная гарнитура» мы победили как лучшая команда продаж и телемаркетинга, а также вышли в финал в номинациях «Самые эффективные инновации, практики изменения» и «Лучший менеджер продаж». Я стал финалистом в категории «Руководитель года».

Победу нам присудили за несколько проектов, которые я инициировал и реализовал: омниканальную платформу, автоматическую диспетчеризацию, колбэк на сайте и электронные коммерческие предложения.

Мы внедрили скоринг потенциала клиента с применением искусственного интеллекта в таком масштабе, что это изменило сам подход к работе с клиентами в отрасли. Когда эти проекты вышли в финал и победили на международном уровне, я почувствовал: нас заметили не только как компанию, но и как команду, задающую новые стандарты.

Обычно телеком ориентируется на банки, а тут получилось наоборот: банковская сфера начала обращать внимание на телеком и перенимать у нас инструменты.

Для меня реакция коллег была даже ценнее самой награды: люди в компании начали воспринимать себя не просто исполнителями, а авторами решений, которые выводят Россию на карту глобальных инноваций в сфере телекоммуникаций. В такие моменты особенно ясно понимаешь — да, мы сделали что-то важное.

CNews: Если говорить о роли бизнес-девелопмента в телекоме — это больше про продажи или про стратегию? И как правильно встроить BD-функцию, чтобы она реально влияла на рынок?

Дмитрий Комиссаров: С одной стороны, бизнес-девелопер опирается на стратегию: анализирует тренды, технологии, потребности клиентов и помогает формировать вектор роста. С другой — он ближе к рынку, чем классическая корпоративная стратегия.

У крупных корпораций есть единая стратегия, которая дробится на сегментные: B2C, B2B, B2G и так далее. А поскольку бизнес-девелопмент ближе к рынку, он способен быстро конвертировать идеи в пилоты, альянсы и сделки.

Правильное встраивание BD-функции заключается в трех вещах.

Первое — позиционирование внутри компании. Бизнес-девелопер должен быть не «приложением к продажам», а партнером для вице-президента и продуктовых команд. Тогда он влияет на выбор сегментов, формирование партнерств, запуск новых моделей.

Второе — связь с рынком. У бизнес-девелопера должно быть право вести переговоры и заключать стратегические альянсы с другими операторами, вендорами и государством. Иначе это превращается в кабинетную аналитику, которая не принесет успеха.

Могу привести пример из «Ростелекома». Изучив новые рынки, мы запустили «умный офис» (аналог «умного дома») и мониторинг транспорта. Увидев развитие каршеринга, мы предложили предпринимателям с автопарком датчики угона, контроля топлива, видеоаналитику поведения, трекеры-маяки, которые показывают, насколько корректно машина следует маршруту.

Третье — метрики успеха. Оценивать бизнес-девелопера только по выручке неправильно. Нужно измерять вклад в новые рынки, продукты и стратегические позиции компании. Продажи догонят позже, если фундамент заложен верно.

По сути, бизнес-девелопер в телекоме видит, куда движется рынок, опережает это движение и превращает знание в конкретные шаги.

CNews: В масштабных цифровых проектах всегда есть сопротивление изменениям. Как вы выявляете такие точки и какие подходы используете, чтобы команды принимали новые решения и технологии?

Дмитрий Комиссаров: Сопротивление неизбежно — и это нормально. Важно не игнорировать его и не ломать через силу, а управлять им системно.

Мы заранее закладываем этап выявления барьеров: анализируем, какие процессы будут меняться, какие роли затронуты и что вызывает тревогу у сотрудников — потеря контроля, новые KPI или просто непривычный интерфейс.

Еще один метод — вовлечение. Вместо того чтобы «спускать сверху», мы включаем ключевых сотрудников в пилоты и рабочие группы. Еще до работы в Ростелекоме я привлекал в такие задачи даже самых скептически настроенных: когда люди сами участвуют в разработке и тестировании, сопротивление превращается в соавторство.

Очень важна коммуникация. Мы объясняем не только «как», но и «зачем». Люди охотнее принимают изменения, когда понимают, что это шаг не ради галочки, а для упрощения работы и укрепления позиций компании.

Обязательно нужны быстрые победы. Мы запускаем маленькие, но заметные улучшения в первые месяцы. Это снижает скепсис: сотрудники видят, что технологии реально облегчают жизнь, и быстрее адаптируются к масштабным трансформациям.

У меня был опыт, когда команда привыкла к моему предшественнику и не понимала, почему какой-то «человек со стороны» пришел и требует изменений. Я собрал инициативную группу из региональных менеджеров по продажам и вместе с ними запускал пилоты. Затем мы показывали команде результаты и масштабировали их. Когда люди видят успех коллег, они начинают доверять изменениям.

В итоге сопротивление становится не барьером, а сигналом. Если его правильно интерпретировать и вовлечь людей, именно они становятся сильнейшими сторонниками изменений.

CNews: Учитывая постепенное слияние телекома и ИТ, будут ли операторы будущего скорее технологическими компаниями, чем классическими провайдерами связи?

Дмитрий Комиссаров: Времена, когда операторы связи только становились технологическими компаниями, уже прошли. Сегодня любой крупный оператор — это технологическая экосистема. Локальные игроки еще остаются просто провайдерами, но топ-7 компаний в России давно перешли на новый уровень.

Они не просто обеспечивают подключение, а строят платформы, объединяющие связь, облачные сервисы, кибербезопасность, искусственный интеллект и интернет вещей.

Для меня главный вопрос не в том, станет ли оператор технологической компанией, а в том, какую ценность он создает для бизнеса и общества. Если раньше преимущество было в покрытии и тарифах, то сейчас оно формируется на способности интегрировать технологии и давать клиенту комплексное решение «от инфраструктуры до приложений».

Возьмем завод: раньше ему приходилось покупать у разных поставщиков множество решений. Теперь он может прийти в «Ростелеком», и мы закроем все его потребности: не только связь (без которой, конечно, ничего не заработает), но и всю экосистему цифровых решений, которые реально несут ценность.

Я уверен, что операторы будущего будут технологическими компаниями с особой ролью — они останутся надежным каркасом цифровой экономики. Ни один поставщик облачных сервисов или интернет-игрок не обладает таким сочетанием: доверие государства, регулирование, физическая инфраструктура и миллионы клиентов. Именно эта позиция позволяет операторам не просто участвовать в ИТ-рынке, но и формировать правила игры для всей цифровой трансформации.

Иван Петров

Поделиться

Подписаться на новости Короткая ссылка