Спецпроекты

Наталья Смирнова, «Открытие»: Как создать единый контакт-центр в крупном банке

ИТ в банках

Банковская деятельность — один из наиболее клиенто-ориентированных видов бизнеса. Лояльность клиентов кредитных организаций во многом определяется не предлагаемыми продуктами (в целом они похожи у разных банков), а качеством обслуживания. По данным одного из недавних исследований Gartner, 76% банков считают повышение качества обслуживания и поддержание долгосрочной лояльности клиентов приоритетными направлениями своей работы. О том, как современный банк может решать эти задачи, в интервью CNews рассказали Сергей Русанов, член правления, руководитель ИТ-блока банка «Открытие», и Наталья Смирнова, старший вице-президент, руководитель блока клиентского сервиса банка «Открытие».

CNews: Любые серьезные преобразования — это вызов. У них всегда есть причина. Что послужило поводом для запуска такого серьезного проекта, как смена платформы для контакт-центров в группе «Открытие»?

Наталья Смирнова: Контакт-центр — «лицо» современного банка. Именно от контакт-центра во многом зависит, какое впечатление останется у клиента от взаимодействия, какие эмоции зафиксируются в памяти. Когда контакт-центр хорошо справляется со своими задачами, клиент, как правило, доволен. А вот неэффективная работа может привести к полной потере лояльности, и клиент перейдет в другой банк.

Эффективность бизнес-процессов и стандартов обслуживания — единственный способ обеспечить единый ритм работы, когда речь идет о крупном контакт-центре с множеством операторов, линий обслуживания и подразделений. Без унификации процессов и стандартов невозможно выстроить действительно первоклассное обслуживание.

Путь к унификации и эффективности предполагает глобальные преобразования контакт-центра — на уровне подходов, стратегии и технологий. Это своего рода глобализация, создание единого информационного пространства внутри группы (имеется в виду группа «Открытие»). Оно необходимо, чтобы эффективно работать и успешно справляться с вызовами современного рынка. В определенный момент мы поняли, что нам необходима глобализация на групповом уровне: если мы построим единое информационное пространство, единый контакт-центр, то сможем существенно улучшить качество взаимодействия с клиентами. А для финансового и банковского сектора это очень серьезное, определяющее конкурентное преимущество.

CNews: Каким был масштаб проекта?

Наталья Смирнова: В группу «Открытие» входят несколько крупных компаний, занимающих лидирующие позиции в ключевых сегментах финансового рынка. Площадки их колл-центров расположены в 8 регионах России, в 4 часовых поясах. Поэтому мы должны были создать единую платформу контакт-центров для территориально и организационно распределенного бизнеса. Для этого нужно было трансформировать 10 разных технологических решений, которые использовались в компаниях, в единую новую платформу. На новую платформу уже перешли контакт-центры банка «Открытие», СК «Росгосстрах» и НПФ «Открытие», «Росгосстрах-Банк», компании «Открытие-брокер» и УК «Открытие». В целом весь проект состоял из 17 параллельных проектов от разных внутренних бизнес-заказчиков, а общее количество рабочих мест операторов превышало 2,5 тысячи.

CNews: Расскажите о ключевых задачах проекта. Что хотелось сделать в первую очередь?

Сергей Русанов: В первую очередь мы хотели внедрить единое решение, которое поддерживает современные технологии и высокие стандарты обслуживания. Компаний в группе много, поэтому требовалось, чтобы архитектура позволяла выстраивать собственные бизнес-процессы для каждой организации. На базе единого решения мы планировали унифицировать бизнес-процессы и стандарты работы. Не последнюю роль играли снижение стоимости владения решением, оптимизация ИТ-ландшафта и сокращение расходов на обслуживание клиентов. В плане функциональных возможностей нам нужна была поддержка голосовой телефонии и записи, обращений через чат, СМС и e-mail. При этом нам важна была возможность дальнейшего увеличения количества каналов, чтобы постепенно выстраивать омниканальную схему обслуживания.

Сергей Русанов: Vы хотели внедрить единое решение, которое поддерживает современные технологии и высокие стандарты обслуживания

Кроме того, было необходимо интегрировать рабочие места с фронтальными приложениями. И, наконец, нам требовалась система для планирования рабочих графиков работников контакт-центра. Мы хотели создать единую общую платформу для контакт-центов в группе, которая смогла бы обеспечить непрерывность и бесшовность клиентского опыта для общего тиражирования, а также гарантированную технологическую управляемость.

CNews: В чем вы видели основные вызовы на тот момент, когда планировали «глобализацию» контакт-центра?

Сергей Русанов: До того как мы начали создавать единый контакт-центр, у каждой компании был свой контакт-центр, на собственной технологической платформе. Сами контакты-центры были разнесены по разным регионам, и в них использовалось разнородное программное обеспечение, которое в свое время подбиралось под определенные задачи, потребности и особенности бизнеса. На фоне отсутствия централизации решений и унификации стандартов дополнительную трудность представляло то, что данные клиентов между контакт-центрами и между линиями обслуживания фактически не передавались. Все работало независимо, и потенциальная дополнительная ценность фактически терялась.

Кроме того, в некоторых компаниях группы работали независимые ИТ-службы поддержки. Они сопровождали решения только внутри одной компании и выстраивали процессы тоже по своему усмотрению. Можно сказать, что каждый контакт-центр жил своей жизнью, отдельно от остальных.

Такую структуру сложно и дорого развивать. Требуются отдельные бюджеты, отдельные проекты, разные инсталляции программного обеспечения. Развивать несколько платформ — намного дороже и затратнее в плане ресурсов, чем запустить, обслуживать и развивать централизованный контакт-центр с единой системой телефонии, системой записи и планирования рабочего расписания.

Любой бизнес старается оптимизировать расходы. Когда в группе несколько технологических платформ, об оптимизации говорить не приходится. И нам в целом не хватало гибкости и возможностей для развития. Развивать разные платформы и инсталляции для достижения интегрированной синергии сложно и нерационально в плане финансовых ресурсов и вложения усилий различных команд. Это неразумный вариант.

Без повышения управляемости и расширения возможностей с точки зрения развития платформы и внедрения новых сервисов не имело смысла строить планы постепенного выстраивания омниканальности и запуска современных сервисов. Нам нужно было правильно выбрать новую платформу, для того чтобы она помогла устранить текущие проблемы и позволила успешно решать актуальные задачи по развитию бизнеса.

В общей сложности в группе эксплуатировалось 10 разных платформ, в том числе установки Genesys и Avaya. В самом банке «Открытие» параллельно использовались решения Genesys и Avaya и работали две команды сопровождения, что по факту было legacy-системами банков, объединившимися в банке «Открытие»

У каждой платформы есть свои особенности — и в плане управления бизнес-процессами, и в плане рабочих инструментов, которые существуют на платформе. Чтобы такая система работала, необходимо позаботиться о взаимодействии платформ и инструментов друг с другом — интегрировать системы от разных вендоров. С точки зрения ресурсов это почти всегда крайне затратно, а в некоторых случаях и невозможно. В итоге, совершенствовать сервисы и запускать новые услуги становится очень сложно.

Если хочется достаточно быстро и без лишних затрат внедрять инновации, оптимальный вариант — единая платформа, которая способна без значительных доработок поддерживать все, что вы планируете реализовать сейчас и в обозримом будущем.

CNews: Как группа «Открытие» выбирала новую платформу?

Сергей Русанов: Все началось с мониторинга и анализа рынка. Мониторинг показал, что существует ряд платформ, которые традиционно используются банками. Сами платформы при этом фактически не развиваются. Никаких особых инноваций со временем не появляется, скорее речь идет о ликвидации «технического долга».

Мы устроили «мозговой штурм», чтобы определить целевые функциональность и технические характеристики платформы. Получился список из 400 пунктов, по которым проходило сравнение разных вариантов. Этот список отправили крупным вендорам, поскольку в процессе формулирования требований стало понятно, что нужна платформа промышленного уровня, а не кастомная разработка, собранная из отдельных систем. Подходящая платформа должна была не только соответствовать бизнес-потребностям, но и удовлетворять требованиям по стабильности, надежности, безопасности, масштабируемости и другим важным параметрам.

Поскольку в компании уже использовались платформы Avaya и Genesys, мы довольно неплохо знали, что собой представляют эти разработки в части стабильности, функциональности и работоспособности. На этих двух вендоров мы обращали особое внимание. Они представили свои предложения, описали функциональные возможности решений, а мы проанализировали ответы и определили, какие потребности каждая из платформ может «закрыть» сразу, а какие — по прошествии определенного времени. Также мы оценили требующиеся для внедрения затраты для обоих претендентов и оптимизировали их в конкурентной борьбе.

По итогам оценки финансовой части, функциональности, возможности реализации нужных нам функций «здесь и сейчас», мы выбрали решение Genesys Engage как платформу для контакт-центра и решение Genesys WFM — для управления рабочими графиками. На роль интеграторов для нашего проекта мы пригласили компании АМТ и Altuera, имеющие серьезные портфолио успешных проектов в финансовом секторе и компетенции в развитии банковских решений.

CNews: Что дал бизнесу переход на новую платформу?

Наталья Смирнова: Решение Genesys Engage позволило удовлетворить все наши потребности и реализовать целостную стратегию развития, обеспечило возможность внедрять и запускать новые сервисы и функции одномоментно во всех компаниях группы, а также легко масштабироваться в случае необходимости. С помощью Genesys WFM удалось упростить управление, контроль и распределение ресурсов контакт-центра между компаниями и повысить их эффективность.

Внедрение единой платформы позволило повысить качество обслуживания клиентов, сократить расходы на содержание контакт-центра и инфраструктуры, сделать процессы более прозрачными. Финансовая организация работает ради денег, а деньги приносят удовлетворенные клиенты. Клиенты довольны, когда все работает как часы: процессы прозрачны и понятны, все происходит оперативно. При переходе от разрозненных подразделений к единому контакт-центру мы добились того, что все процессы и скрипты стали унифицированными и контролируемыми. Теперь клиент получает целостный сервис и ему не приходится повторять свою информацию заново, он бесшовно передается из отдела в отдел, с линии на линию. Все происходит по единым стандартам и схемам.

Наталья Смирнова: Внедрение единой платформы позволило повысить качество обслуживания клиентов и сократить расходы на содержание контакт-центра

Унификация стандартов и схем — это унификация опыта клиентов, которая стала следствием стандартизации процессов. Она работает на узнаваемость бренда, так как процессы в компаниях холдинга стали сравнимы по качеству и структуре. Упростился доступ клиента к новым продуктам и услугам, в том числе за счет упрощения и унификации элементов процесса. Идентификация и верификация клиента, сбор обратной связи, подтверждение действий теперь построены одинаково.

CNews: А с технологической стороны оптимизация оказалась заметной?

Сергей Русанов: С технологической точки зрения группе «Открытие» удалось оптимизировать использование вычислительных ресурсов ЦОД и добиться динамического распределения ресурсов единой платформы контакт-центров.

Когда у каждой компании в группе есть собственное решение, часть вычислительных ресурсов неизбежно простаивает. Потому что для каждого решения закладывается определенный запас мощности под рост и непредвиденные ситуации. А какие-то системы должны стоять на отдельных серверах, хотя сама система не потребляет весь ресурс сервера. Просто это могут быть требования архитектуры или безопасности. И вот этот запас умножается на количество инсталляций. В итоге получается весьма солидный пул ресурсов, которые большую часть времени не используются. У единой платформы единый пул, который делится на всех потребителей. Это дает возможность гибко перераспределять мощности в соответствии с текущими потребностями. Нагрузка у разных потребителей внутри группы может варьироваться под воздействием самых разных факторов. При этом можно не делать запас, например, на пиковые нагрузки для каждой компании, потому что сценарий, когда пик будет одновременно у семи компаний, нереалистичен. Дополнительные ресурсы берутся из общего пула мощностей. Переход на единую платформу контакт-центра привел к сокращению затрат на ЦОД примерно на 20–25%.

Аналогично тому, как распределяются технические ресурсы, можно динамически распределять затраты по использованию контакт-центра между компаниями. Внутри группы платформа используется фактически как сервис, то есть по схеме PaaS — Platform as a Service. На единой платформе потребление ресурсов считается легко и просто — в автоматическом режиме, без дополнительных затрат и усилий. Расходы зависят от потребления, нет необходимости оплачивать неиспользуемые мощности, как это было с отдельными решениями. С появлением новых современных функций мы смогли повысить процент самообслуживания. Сейчас это 20%, а по завершении финальной части проекта мы планируем выйти на показатель 26,4%.

CNews: Как повлияла пандемия на работу контакт-центров и организацию работы с клиентами?

Наталья Смирнова: В целом новое решение помогло существенно улучшить значения time-to-market (TTM) для новых сервисов. Повышение показателей TTM было одной из ключевых предпосылок внедрения Genesys Engage. Сроки от идеи до запуска существенно сократились благодаря унификации и стандартизации процессов.

У нас есть наглядный и очень актуальный пример того, как современное решение способно сократить сроки запуска сервисов. С началом пандемии COVID-19 потребовалось срочно организовать и запустить работу контакт-центра в удаленном, надомном режиме. Если бы контакт-центры работали по старой схеме, это было бы семь отдельных историй, которые развивались бы в своем темпе, и сложно сказать, как бы все решалось в каждом конкретном случае. С единой платформой Genesys Engage мы смогли за 3 дня без закупки оборудования перевести телефонию со стационарных IP-аппаратов на интегрированные в браузер софтфоны. За три дня огромный контакт-центр был переведен на надомный режим работы.

Централизация на базе современной платформы — это эффективный вариант увеличения производительности контакт-центра, повышения качества обслуживания, создания бесшовных клиентских маршрутов и заметного ускорения внедрения новых сервисов. Управляемость, прозрачность, уровень координации и функциональные возможности — все это намного выше у глобальных платформ индустриального уровня. Разница между отдельными локальными решениями и подобной глобальной платформой весьма существенна. И наш опыт показывает, что отдачу от унификации вы начинаете получать буквально сразу же, так что все усилия по переходу однозначно стоят того, что в итоге получает бизнес.