Спецпроекты

oбзор

Обзор: Рынок BPM 2019

Александр Черняев, «С 7 Инвест»

Александр Черняев, «С 7 Инвест»:

Как BPMS заменила работу 12 человек в авиакомпании

О том, как BPM-системы устраняют хаос и создают сквозные процессы, что приносят компании low-code-платформы и можно ли переместить акценты с разработчика на бизнес-аналитика, на примере одного внедрения в интервью CNews рассказал директор департамента процессной архитектуры, рисков и качества компании «С 7 Инвест» Александр Черняев.

CNews: Расскажите, в чем специфика работы компании «С 7 Инвест»? Чем вы занимаетесь?

Александр Черняев: «С 7 Инвест» — важнейшая часть авиационного учебного центра авиакомпании S7 Airlines. Учебный центр проводит обучение летно-технического персонала по 80 направлениям подготовки. Среди клиентов центра — авиакомпании S7, «Глобус», «Победа», «Россия», «Ямал», «Якутия», «НордСтар», «Нордвинд», «Редвингс» и Авиашкола «Аэрофлота».

Мы занимаемся поддержкой бизнес-объектов учебного центра: авиатренажеры, аудитории, гостиницы, объекты общепита и спорткомплекс, объекты коммунального хозяйства. «С 7 Инвест» отвечает за управление этими бизнес-объектами и их техническое обслуживание, а также за качество сервисного обслуживания клиентов и учащихся.

CNews: Почему возникла необходимость автоматизации бизнес-процессов авиационного учебного центра? Какими процессами были недовольны на предприятии?

Александр Черняев: Количество бизнес-объектов учебного центра стремительно увеличивалось. Становилось все сложнее эффективно управлять ими, и мы поняли, что без оптимизации и автоматизации бизнес-процессов не обойтись.

В компании были недовольны многими процессами. Одним из самых болезненных был процесс «Бронирование». Например, отложен рейс, на котором должны были прилететь ученики образовательного комплекса. В таких случаях приходится экстренно корректировать расписание обучения на авиатренажерах, перебронировать сессию, оповещать участников и многое другое.

Александр Черняев: В нашем понимании BPM подразумевает использование BPMN, общепринятой международной нотации для описания процессов

Раньше внесение необходимых изменений предполагало участие 12 человек, большого количества звонков и согласований с использованием MS Outlook и Excel-таблиц, ручного отражения изменений в трех разрозненных ИТ-системах. Весь процесс от факта отмены рейса до уведомления клиента о том, что все хорошо, занимал до одного-двух дней. Как результат, несколько раз в месяц появлялись накладки в расписаниях и неточности в отчетах. При накладках клиенту в любом случае предоставлялась замена, но компания несла репутационные потери. Из-за низкой скорости обмена информацией сотрудники были перегружены, а тренажерные емкости — наоборот — оставались загружены не полностью, и компания упускала выгоду.

CNews: Почему вы решили внедрить именно BPM? Каковы были ваши ожидания от внедрения?

Александр Черняев: Прежде всего, в компании уже применялся процессный подход к управлению, но в основном — в областях деятельности, подконтрольных органам сертификации/надзора или прямо взаимодействующих с клиентом. Такие области оставались «островами», разделенными зонами «коллективных» функций. При этом «острова» не соединялись в «континенты», отчего ткань сквозного бизнес-процесса (end-to-end) рвалась. Подобный подход к управлению позволял принимать решения, эффективные с точки зрения функциональных блоков, но с точки зрения бизнеса в целом этого было не достаточно. Следующим логичным шагом является переход к управлению сквозными бизнес-процессами, а ВРМ-система — хороший инструмент для реализации и управления сквозными бизнес-процессами. Более того, в нашем понимании BPM подразумевает использование BPMN, общепринятой международной нотации для описания процессов, что в дальнейшем позволит привлекать к их оптимизации сторонних экспертов в процессном управлении.

CNews: Как происходил выбор вендора и интегратора? На что в принципе компаниям стоит обращать внимание при выборе?

Александр Черняев: Для нас было важно максимально быстро автоматизировать бизнес-процессы «как есть» и дальше развивать и улучшать их, искать способ день за днем работать лучше, чем вчера. Поэтому мы искали BPM-систему, достаточно гибкую для быстрых экспериментов над «живыми» процессами. При этом, как я отмечал выше, нужна была поддержка нотации BPMN. Другими словами, нужна была процессная low-code платформа.

При анализе доступных на рынке вариантов оказалось, что за low-code зачастую выдают платформу с графическим редактором и набором шаблонных процессов. Редактирование и создание процессов в таких системах так или иначе завязано на программистах, чего в нашем случае очень хотелось избежать.

Comindware предложили low-code-платформу, которая выглядела очень близко к тому, что мы искали. Мы попросили специалистов Comindware реализовать пилотное решение для цифровизации сквозного процесса бронирования, который я описал выше. Прототип решения был создан в считанные дни, мы быстро разобрались, как редактировать процессы без привлечения разработчиков, достигли положительного результата и решили продолжить работу с Comindware.

CNews: Как происходило внедрение системы?

Александр Черняев: Внедрение системы проходило в несколько этапов. Сначала сделали пилотное решение для бронирования, которое я упомянул выше. Вендор закрепил за нами бизнес-аналитика, который был с нами на протяжении всего проекта, и разработчика, которого мы привлекали по необходимости. С нашей стороны в проектную команду вошел один бизнес-аналитик.

Успешная реализация пилотного процесса подогрела интерес руководителей функциональных групп, и они начали приходить со своими запросами и идеями.

Дальше было создано «одно окно» с последующим распределением заявок по ответственным подразделениям, автоматизированы процессы управления закупками и другие административные процессы. Схема работы каждый раз примерно одинаковая: мы создаем жизнеспособное решение и запускаем его в работу, оперативно собираем обратную связь и более детальные бизнес-требования, после чего совершенствуем решение. Дальше автоматизированный бизнес-процесс живет во времени вместе с компанией и улучшается нашими силами. Уже реализовали 12 бизнес-процессов, каждый из них пережил несколько итераций оптимизации и улучшения, и, похоже, это только начало.

CNews: Какую поддержку вам оказывал вендор?

Александр Черняев: На начальных этапах таких проектов очень полезно иметь рядом опытного человека, с которым можно посоветоваться. Таким человеком для нас и стал бизнес-аналитик Comindware Игорь Простоквашин. Я благодарен ему за дельные советы как по самим процессам и архитектуре создаваемых решений, так и за помощь в реализации этих решений на платформе Comindware.

Платформа low-code является мощным инструментом и действительно переносит ведущую роль с разработчика на бизнес-аналитика. Но полностью исключить программирование у нас не получилось. Вендор выделил нам разработчика для реализации интеграций со сторонними продуктами — Viber, «1C» и внутренними системами — и реализации специфической логики обработки данных внутри процессов.

CNews: Какие уроки вы извлекли из опыта проекта? Какие советы можете дать организациям, внедряющим BPM, от каких ошибок предостеречь?

Александр Черняев: Еще до старта внедрения BPM нужно понимать, что автоматизация бизнес-процессов — это только начало внедрения процессного подхода.

Это как с ребенком. Как только он появляется, вы становитесь родителем. Но, я думаю, вы согласитесь, что хороший родитель — только тот, кто заботится и помогает ребенку развиваться. Только такой родитель в качестве награды получает заботу, поддержку и надежную опору в итоге. Вот так и с процессами. Недостаточно «родить» продуманное решение для автоматизации бизнес-процесса и запустить его в работу. Нужно наблюдать, как он живет в реальности и в соответствии с наблюдениями улучшать сам процесс, контекст его использования, способы взаимодействия с ним.

Зачастую серьезным барьером при внедрении BPM оказываются люди и их привычки, выработанные годами. Как правило, функциональные группы имеют «любимое» ПО, на которое они хотели бы потратить деньги, а передача инициативы активистам процессного подхода лишает их как бюджета, так и некоторой доли власти. Сложно убедить функционального руководителя в необходимости BPM в его «колодце» — там он полновластный хозяин и не расположен никого допускать.

Для преодоления этого барьера важно точно угадать с пилотным процессом. Ошибка в виде тривиальной автоматизации «чего-то» сильно демотивирует как спонсоров, так и участников проекта. Решение нужно искать в пограничных/смежных областях. Там, в «серой» зоне общих интересов нескольких руководителей, удается найти поляну для старта. Нужен быстрый и обязательно положительный «пилот», которым регулярно будут пользоваться нескольких функциональных групп. Такой результат обеспечивает лояльность спонсоров проекта и, в виде важного бонуса, облегчает «вирусное проникновение» на уровне пользователей.

CNews: Каковы результаты проекта на сегодняшний день?

Александр Черняев: Накладки в расписаниях остались в прошлом и репутационные риски минимизированы. За счет оперативного перебронирования мы вернули в оборот около 10-15% тренажерной емкости, а также существенно снизили трудозатраты на решение рутинных операций.

Уже в рамках внедрения пилотного решения число сред календарного планирования было сокращено до двух, взаимодействующих в режиме автосинхронизации. Обновление расписания происходит каждые 5 минут. Таким образом, теперь процессный слой ИТ-системы автоматически проводит процесс внесения изменений, оперативно информирует клиентов и сотрудников о ключевых статусах процессов через мессенджеры, корректирует расписания, обеспечивает корректное наполнение баз данных информацией. И, самое важное, — мы надежно встали на рельсы BPM и начали развивать культуру процессных инноваций в компании.

CNews: Планируется ли дальнейшее развитие решения?

Александр Черняев: Да, мы продолжим использовать платформу Comindware для дальнейшей оптимизации бизнес-процессов и работы компании в целом. Год назад я презентовал этот проект внедрения в конкурсе «BPM-проект года» Ассоциации BPM-профессионалов России. Тогда я мечтал автоматизировать как можно больше процессов и превратить кампус учебного центра в «тематический парк». Сейчас мы меньше гонимся за увеличением количества автоматизированных процессов, а делаем большую ставку на выстраивание идеальных процессов на базе уже автоматизированных, но «тематический парк» по-прежнему в планах.

Вернуться на главную страницу обзора