«А у нас тоже есть CRM-ка!» — радостно и с достоинством сообщила собеседница (начальник отдела обслуживания клиентов одного из столичных банков) корреспонденту CNews.ru, ухватившись за проскользнувшую в разговоре аббревиатуру CRM. Столь игривое имя, которым награждают пользователи относительно сложный программный продукт, — знак того, что это решение становится массовым, подобно каким-нибудь бухгалтерским программам. К сожалению, объективно необходимое внедрение CRM часто проходит через слезы, а иногда заканчивается истерикой пользователей и дырой провального проекта в бюджете ИТ-подразделения.
Российский рынок CRM-систем действительно развивается. Между тем, несмотря на то, что о буме спроса на «клиентоориентированное ПО» в России его поставщики пророчествуют уже несколько лет, похоже, что число реальных проектов в данной сфере пока не так велико, как хотелось бы. Все больше компаний, предлагающих CRM-системы «под ключ», разыскивают сотрудников, размещая объявления с аббревиатурой CRM. Все больше директоров информационных служб предприятий ставят перед высшим руководством вопрос о необходимости внедрения решения этого класса. Конференции, форумы. Жизнь вокруг CRM кипит. Но давайте попробуем разобраться: какова же все-таки объективная реальность на рынке.
CRM: весомые аргументы
Аббревиатура CRM расшифровывается как Customer Relationships Management, дословно управление взаимоотношениями с заказчиками. По своей сути, CRM-система не что иное, как стратегия управления отношениями с клиентами.
Необходимость возникновения CRM-систем как таковых возникла непосредственно из требований рынка постоянно возрастающая конкуренция, жесткая борьба за каждого потенциального клиента, растущие запросы заказчика (в большой степени и к качеству обслуживания со стороны поставщика услуг) эти и многие другие факторы привели к созданию клиентоориентированной стратегии ведения бизнеса.
В условиях лавинообразного роста информации, которую стало возможно хранить и обрабатывать, крайне жаль пройти мимо того, чтобы осуществить грамотную селекцию клиентов в выбранном секторе рынка для их обслуживания в нужное время и в нужном месте. Перед предприятием, не обладающим монополией на рынке, неминуемо встает вопрос об удержании клиента. В условиях современного рынка эта задача становится все более трудновыполнимой, а значит, и планирование реальных объемов и оборотов становится весьма и весьма серьезной проблемой. Без четко структурированной, продуманной системы, включающей в себя базу данных с наиболее полной и детальной информацией о клиенте и спектре предоставляемых ему услуг, а также инструментов анализа и планирования отношений с этим клиентом, задача удержания (при прочих равных с конкурентами условиях) становится практически невыполнимой.
СRM-система призвана максимально «привязать» нужного клиента к компании большим количеством невидимых нитей-отношений, пусть даже за счет формирования наценки выше рыночной, которая, однако, принимается клиентом в счет качества и ассортимента предлагаемых ему услуг. Более того, крупные корпоративные заказчики значительно менее чувствительны к относительно незначительному повышению цены на услуги и по-прежнему (после повышения стоимости) согласны на долгосрочные отношения с поставщиком при предоставлении последним качественного обслуживания и, особенно, эксклюзивных условий именно для данного заказчика.
Таким образом, CRM-система это совокупность идеологии (в большей степени) и инструментария для управления отношениями с клиентом.
Рынок CRM неизбежно идет в рост
По оценкам западных аналитиков, основной бум на CRM-системы на мировом рынке уже прошел. Сегодня компании, принявшие решение о внедрении подобной системы, значительно более осмотрительно и придирчиво подходят к выбору поставщика и интегратора, прежде чем дать положительный ответ. Стабильный рост рынка услуг в данной сфере продолжается.
Прогноз роста мирового рынка услуг по внедрению и поддержанию CRM-систем, млрд. долл.
Несколько иначе обстоит дело в России. По словам аналитика «Коминфо Консалтинг» Евгения Соломатина, два-три года назад рынок CRM в нашей стране представлял собой «пустое поле», в то время как сегодня уже происходит «ползучее проникновение CRM». Поставщики продолжают настаивать: «CRM в России в ближайшие 23 года выйдет на такой уровень, что будет применяться не только в сфере финансовых услуг, где эти системы уже давно являются необходимостью, но и практически в любой компании, у которой больше 10 клиентов».
Ведущие продукты
В марте 2004 г. компания ISM подготовила рейтинг программных решений в сфере CRM для компаний разного уровня бизнеса. Компании и их продукты представлены в алфавитном порядке.
Лучшее мировое ПО CRM в 2004 году
Сводный рейтинг CRM-решений для крупного, среднего и малого бизнеса
Пётр Шатанов: Главное чтобы CRM-проект преследовал конкретную измеримую цель, которую можно рассматривать как ближайшую перспективу бизнеса
Комментарии по теме для CNews.ru дал Пётр Шатанов, старший консультант компании «Ай-Теко».
CNews.ru: На ваш взгляд, каковы показатели эффективности внедрения CRM-систем? Существует ли какая-то методика их оценки?
Пётр Шатанов: Такой подход, безусловно, превалирует среди руководства компаний, что указывает на простой метод повышения эффективности проектов создания CRM: компания может по результатам проекта смело утверждать о его успехе или провале, если до начала проекта определит чётко измеримые показатели, которых хочет достичь. Сравнение результатов проекта с плановыми показателями (не обязательно отражающимися в денежном эквиваленте рентабельности) как раз и позволит говорить о том, что проект достиг каких-то результатов. Но главное в этом заранее осознанная уверенность руководителей компании в том, что проект преследует конкретную измеримую цель, которую можно рассматривать как ближайшую перспективу бизнеса и которую в дальнейшем можно развивать, выходя при этом из круга «крысиных бегов»: «вышли из ниоткуда и пришли в никуда». В качестве примеров таких показателей можно рассматривать не только предлагаемые консультантами и поставщиками систем параметры типа «уровень удержания клиентов», «объём продаж», «среднее время стояния клиента в очереди» и т.п. Но и, вспомнив, что CRM делается, не в последнюю очередь, для клиента, можно спросить у этого самого клиента, изменение каких показателей работы компании он приветствовал бы в первую очередь.
Из примера с выводом о непрофессионализме исполнителей проекта, кроме того, видно отсутствие навыков управления передачей информации у руководства компании и проектной группы. Очень часто при внедрении новой большой системы участники процесса, заранее оговорив «российские особенности бизнеса» или постепенно забывая о целях внедрения, отказываются от использования при управлении проектом практик, предлагаемых крупнейшими поставщиками систем (например, Application Implementation Method от Oracle для Oracle CRM), которые в базовом исполнении предусматривают решение подобных проблем. Однако ситуация меняется к лучшему. Всё чаще на тематических конференциях звучат слова: «Мы использовали такую-то методологию и это решение позволило избежать таких-то типичных проблем». Переход к грамотному управлению бизнесом трудный путь, который шаг за шагом проходят компании, желающие занять достойное положение завтра.
Андрей Ботнев: Зачастую причина внедрения CRM это всего лишь дань моде
Ситуацию на отечественном рынке CRM-решений и проблемы, связанные с внедрением CRM-систем, комментирует Андрей Ботнев, директор по консалтингу Columbus IT Partner. Практика MBS.
CNews.ru: В чем, на ваш взгляд, ключевые ошибки заказчиков при внедрении CRM? Какие меры позволили бы реально избежать провала проекта?
Андрей Ботнев: В первую очередь, стоит отметить то, что в большинстве своем руководство компании не до конца понимает суть CRM, его основные принципы и те преимущества, которые дает его использование. Мы несколько раз сталкивались с тем, что причина внедрения CRM это всего лишь дань моде. Такие внедрения практически всегда обречены на провал или, в случае, если система все же внедрена, на использование только части функциональности решения.
Следующая ошибка это отсутствие четко разработанной CRM-стратегии в компании. Для успешной реализации CRM необходимо, чтобы каждый сотрудник компании четко понимал, поддерживал и следовал этой стратегии в своей повседневной работе. Практически невозможно автоматизировать то, что ни руководство, ни рядовые сотрудники не понимают или не принимают. В таких случаях прежде, чем внедрять конкретную CRM-систему, необходимо провести предварительный анализ текущей ситуации в компании, разработать стратегию, обучить пользователей и т.д.
И, конечно, не последнюю роль в успехе проекта играет выбор поставщика решения. Именно решения, а не поставщика CRM-продуктов. Многие компании предлагают внедрение CRM, но, только работая с компанией, способной разработать CRM-решение, подходящее именно этому клиенту, найти и предложить ноу-хау, способное изменить бизнес клиента, можно получить максимальную отдачу.
CNews.ru: Насколько полно, по вашим оценкам, компании используют функционал уже внедренных CRM-систем? С чем связано его ограниченное использование?
Андрей Ботнев: Мне известны компании, которые используют всю имеющуюся функциональность CRM-системы. Как правило, это крупные компании, лидеры в своей области, которые давно работают на рынке. Для них CRM является неотъемлемой частью бизнеса и они уже не могут работать, не используя CRM. Однако, таких компаний на рынке единицы.
Большая часть либо только начинает работать с CRM-системами, либо использует только тот функционал, в котором удалось разобраться или который нужен для оперативной деятельности. И основными ограничениями при использовании являются не неполнота предоставленного решения и не недостатки конкретной CRM-системы, а непонимание всех возможностей, которые предоставляет сама концепция CRM.
CNews.ru: Как бороться с противодействием персонала внедрению CRM?
Андрей Ботнев: При внедрении любой новой системы или введении каких-либо новшеств первой реакцией большинства рядовых сотрудников будет неприятие. С точки зрения психологии, это нормальная реакция человека на все новое.
На мой взгляд, существуют только два пути противодействия такой реакции. Первый и, как мне кажется, менее эффективный, но наиболее часто применяемый это административное воздействие сверху (штрафы, поощрения, другие санкции руководства).
Второй путь достаточно сложный, он целиком и полностью зависит от корпоративной культуры компании. Он связан с тем, что необходимо так доносить информацию о внедрении системы, чтобы сотрудники «загорелись» идеей, полностью поддержали ее и поняли, что переход на новую систему позволит сделать их работу более эффективной и менее трудоемкой. Если сотрудники поймут, что уровень их отношений с клиентами качественно улучшится, то вы не сможете найти более верных союзников при внедрении системы CRM.
CNews.ru: Спасибо.
Денис Свердлов: Успех внедрения CRM-системы в большей степени зависит от заказчика
Комментарии по теме для CNews.ru дал Денис Свердлов, управляющий партнер «КОРУС Консалтинг».
CNews.ru: Каковы особенности внедрения CRM-систем? Какие факторы вы могли бы назвать в качестве успехообразующих?
Денис Свердлов: В отличие от проектов по внедрению других типов программных продуктов ERP, SCM, BPM, успех внедрения CRM-системы гораздо в большей степени зависит от заказчика, от того, насколько он сам готов следовать в своей деятельности идеологии клиентоориентированного бизнеса. Поэтому основная задача консультанта в данном случае это не просто настройка ПО, но непосредственно постановка идеологии, внедрение нового мышления у клиента.
Таким образом, успех проекта по внедрению CRM складывается из двух ключевых факторов: видения CRM-стратегии руководством, а также сотрудниками компании, и «правильного» консалтинга, направленного не столько на внедрение ПО, сколько на «внедрение» изменений в сознание людей, которые будут с ним работать.
Наша компания всегда с большим вниманием относится к продуктам компании Microsoft. Именно поэтому, когда на российский рынок вышел новый продукт Microsoft CRM столь востребованный сегодня в клиентоориентированных отраслях экономики, мы почувствовали, что это как раз то, что нужно нашим клиентам. Однако прежде чем предлагать заказчикам новое решение, мы решили протестировать его на себе.
В ходе проекта, продолжавшегося около трех месяцев, пользователями новой системы стали 30 сотрудников компании, в том числе отделы по работе с корпоративными клиентами и маркетинга, служба поддержки и директорат «КОРУС Консалтинг». При этом 80% времени заняла у нас постановка и отладка внутренних бизнес-процессов, «продажа» идеи внутренним заказчикам и, что самое главное, потребителям системы. И только 20% техническая реализация проекта.
Таким образом, пример нашей компании наглядно показывает, что в случае с CRM-системой основной фактор успеха это не имя вендора или функциональность системы, хотя и это важно. Основной фактор это готовность людей, которые будут работать с системой, изменить свое сознание, действовать в рамках новой идеологии идеологии Customer Relationship Management.
CNews.ru: Спасибо.
Примечательно, что Siebel Systems, признанный лидер рынка, выиграла в двух категориях: Enterprise и SMB с отдельными программными решениями. Решения Siebel занимают ключевые позиции и в России. В секторе многофункциональных промышленных систем Siebel конкурирует преимущественно с Oracle CRM, а в «среднем» секторе соперников у компании уже больше: Siebel Mid-Market Edition; Oracle (Oracle CRM; Interact Commerce (SalesLogix); Frontstep (Frontstep Channel Center); Clientele; Peregrine (Remedy ARS); Pivotal.
Также на рынке довольно широко представлены российские и украинские поставщики ПО, такие, как «Парус», «Галактика», «1С-Рарус: CRM Управление продажами», Sales Expert, WinPeak CRM, TerraSoft CRM и др. Тем не менее, большинство российских заказчиков по-прежнему предпочитает зарубежные разработки.
Через черные ЧП
Несмотря на мировые и, тем более, российские тенденции развития рынка CRM-систем, статистика успешных внедрений весьма удручающая. По данным, которые приводит директор по ИТ консорциума «Альфа-Групп» Дмитрий Канович, две трети проектов по внедрению CRM-систем в мире провалились. И это далеко не единственные оценки, которые свидетельствуют о частых неудачах CRM. По оценкам экспертов, в России статистика успешных внедрений еще хуже (об этом чуть позже).
Как в таком случае понимать все эти данные? Неверная идеология, неправильное внедрение или еще что-то? Первое отпадает. Как уже указывалось ранее, само появление CRM-систем было продиктовано требованиями рынка. Более того, в рыночных секторах с высокой конкуренцией и риском перехода клиента CRM-система просто необходима для успешного ведения и наращивания эффективности бизнеса.
На мировом рынке неудачи внедрения, вероятно, можно попытаться объяснить чрезвычайно динамичным рынком (особенно в финансовых сферах и в сфере высоких технологий) и «отставанием» гибкости существующих CRM-решений от постоянно возрастающих требований заказчиков. «Тяжеловесность» ПО, обусловленная стремлением к многофункциональности, приводит к тому, что настройка CRM-системы под сложную бизнес-логику предприятия становится очень трудоемкой задачей и, зачастую, растягивается на весьма продолжительный период времени. А в условиях растущих требований заказчиков подобная временная «пауза» приводит к «неудовлетворенности» клиента и, как следствие, к несоответствию самой идеологии CRM.
Но все эти аргументы относятся, прежде всего, к мировому рынку CRM-систем. В чем же причины провалов в России? К сожалению, в понимании отечественных специалистов доминирует представление о CRM как о неком ПО, некой структурированной базе данных, в которую заносится информация о заказчиках, и практически полностью отсутствует понимание CRM как стратегии ведения бизнеса, как стратегии управления отношениями с заказчиками.
Какие же причины приводят к такому ошибочному мнению и каковы предпосылки для подобного «развития» CRM-систем в России? Давайте попробуем проследить процесс принятия решения о внедрении CRM на предприятии и непосредственно приобретении и интеграции CRM-системы в производство.
Приведем конкретный пример. Одно крупное московское предприятие весьма успешно работало в своей рыночной нише до того момента, пока директор этого предприятия не съездил в Лондон на какой-тобизнес-форум и по приезду заявил своим сотрудникам: «Если бы вы знали, как у них там все работает! Как часы! Нам необходимо реорганизовать бизнес-процессы и внедрить CRM-систему».
Далее, по словам далеко не последнего сотрудника финансового отдела этого предприятия, события развивались стремительно: «Пришли какие-то мальчики в костюмах и, ничего не поясняя, стали делать „фотографии рабочего дня“. Я никак не могла понять, чего они от меня хотят. То одно спрашивают, то другое. В результате, я не могла ни им ничем помочь, ни нормально выполнять свою работу».
Подобная неразбериха продолжалась порядка двух месяцев. Работники предприятия были очень недовольны «новыми правилами» и не шли на контакт с сотрудниками внедряющей компании, а те, в свою очередь, руководствовались лишь стремлением как можно быстрее установить ПО и записать очередного клиента в список успешных внедрений. Разумеется, такая ситуация на предприятии не могла хорошо отразиться на эффективности его деятельности.
Не так давно наш собеседник (весьма неплохой специалист в своей области) уволилась из компании, не желая больше так работать. К сожалению, это абсолютно реальная и довольно часто встречающаяся ситуация в опыте внедрения CRM-систем на российском рынке. Основная причина, приводящая к подобным случаям, одна непрофессионализм.
Непрофессионализм высшего руководства, во всяком случае, в таких кардинальных вопросах, как реинжинирингбизнес-процессов, и принятие решения о внедрении какой-либо корпоративной информационно-управленческой системы только лишь по принципу «у них работает, значит, внедряем у нас», а не на основе реальных потребностей предприятия в конкретном рыночном сегменте.
Непрофессионализм системных интеграторов, которые внедряют CRM-систему на предприятии, руководствуясь не стремлениями долгосрочной и плодотворной работы на рынке высоких технологий, а, исключительно, желанием быстрее продать свой товар. Стремительное развитие CRM-систем и стремление высшего руководства соответствовать мировому и уже даже российскому рынку при отсутствии должного объема информации дали потенциальную возможность появления непрофессиональных системных интеграторов. Зачастую внедряют систему, мягко говоря, неквалифицированные специалисты, которые, не проведя грамотного анализа бизнес-процессов предприятия, не учитывая максимально возможного количества конкретных условий, буквально установив ПО и сказав пару слов о том, как с ним работать, исчезают восвояси, либо оказывают «информационную и техническую поддержку».
ИТ-директорам же остается почесывать голову и пытаться понять, почему даже по прошествии времени CRM-система не окупается и не дает ожидаемой эффективности, а по большей части и вовсе не используется сотрудниками в плановом объеме. Известно, что на многих российских предприятиях, внедривших CRM, задействованы далеко не все рабочие места, на которые изначально была куплена лицензия.
Очевидно, что при подобных «внедрениях» большая часть руководства компаний не говорит о конкретных результатах проектов, а ограничивается общими суждениями: «Да, CRM-система нам помогла систематизировать и упорядочить отношения с заказчиками. Это, несомненно, очень удобно и необходимо для грамотной работы и планирования. Думаем, в скором времени средства, затраченные на приобретение и внедрение CRM-системы, оправдаются».
Хорошо, такова ситуация при «обоюдном непрофессионализме». Но почему же проекты внедрения CRM-систем оказываются неэффективными даже в случае, когда систему внедряют признанные профессионалы с достойным «багажом» успешных проектов? Здесь все дело, опять же, упирается в непрофессионализм высшего руководства при принятии решения о внедрении системы, с одной стороны, а с другой в противодействии CRM как идеологии со стороны работников предприятия. Часто пользователи переживают отнюдь не из-за идеологии, а из-за дополнительных обязанностей, которые на них накладывает руководство без увеличения заработной платы.
Впрочем, часто это препятствие можно преодолеть. «Если сбор информации в точках продаж организован правильно и сразу проводится в электронно-цифровой форме, то наполнение клиентских баз не вызывает большого противодействия со стороны работников предприятия, говорит Тимур Аитов, директор по развитию бизнеса РБК СОФТ. В некоторых ситуациях данные о клиенте появляются естественным путем, клиенты сами оставляют подробный „след“ о своем посещении. Например, так происходит в банковском бизнесе, страховании, при продаже услуг мобильной связи, то есть тогда, когда продавцу так или иначе приходится оформлять индивидуальные контракты».
Вторая причина является одним из ключевых «ступоров» развития CRM-систем в России. Менеджеры по продажам и работе с клиентами воспринимают клиентскую базу как личную собственность, а не как результат работы всего предприятия в целом. Но тут вдруг появляется какой-то софт, за работу с которым ничего не платят, работе с которым надо учиться, а потом еще и «делиться своей базой».
Более того, при внедрении CRM-системы деятельность менеджеров по продажам и работе с клиентами становится прозрачной для вышестоящего руководства. «Зачем это надо?» спрашивают они. Закономерный вопрос при отсутствии грамотного подхода руководителей к внедрению CRM: без полноценного обучения персонала, без системы стимулирования менеджеров, без объяснения самой идеологии CRM…
Помимо вышесказанного, можно отметить, что в большинстве российских предприятий отсутствуют не только бизнес-процессы (во всяком случае, в должной форме), на базе которых должна внедряться CRM-система, но и четкие должностные инструкции для каждого сотрудника, без которых эффективное внедрение невозможно.
Впрочем, возможна еще одна ситуация руководство предприятия профессионально (знает, зачем, почему и как именно осуществлять внедрение CRM-системы), выбран не менее профессиональный системный интегратор, разработан четкий план внедрения, система внедрена, ключевые пользователи обучены, саботажа менеджеров со стороны высшего руководства нет идеология соблюдается, но ожидаемой эффективности от внедренной системы все равно нет. Почему?
В этом случае корни уходят значительно глубже руководства предприятия в экономическую и налоговую политику страны. К сожалению, на данный момент эти аспекты в России таковы, что прозрачные процессы на предприятии невыгодны и даже порой весьма чреваты. А в таких условиях трудно ожидать реальной эффективности даже от грамотного внедрения CRM-систем, не говоря уже о непрофессиональной работе.
К счастью, так случается не всегда. «Системы CRM поставляют так называемую управленческую отчетность, которую не обязательно показывать налоговым органам. С другой стороны, многие крупные российские компании работают с клиентами открыто и не скрывают роста клиентской базы», уверен Тимур Аитов.
Внедрять или не внедрять?
Прежде чем принять решение о внедрении CRM-проекта на предприятии, высшее руководство должно предельно четко ответить на целый ряд вопросов, в частности:
зачем предприятию нужна CRM-система;
являются ли бизнес-процессы на предприятии и корпоративный дух сотрудников (по меньшей мере, тех, кто так или иначе связан с клиентской работой) в достаточной степени удовлетворительными для внедрения CRM-системы как идеологии и инструментария построения отношений с клиентом;
кто будет ключевым пользователем новой системы;
каковы реальные планы и масштабы инвестиций в CRM-проект, сроки внедрения и прогнозируемые сроки окупаемости с учетом мирового и, особенно, российского опыта на рынках ИТ.
При принятии положительного решения о внедрении CRM-системы, возникает не меньшее, а то и значительно большее количество вопросов, как то:
какое CRM-решение, представленное на рынке, наиболее полно отвечает требованиям и возможностям предприятия;
какой системный интегратор будет заниматься ведением проекта. А может, на предприятии есть свой собственный отдел разработки ПО, и ему выгоднее всего разработать CRM-систему непосредственно «под себя»? На предприятиях со сложной структурой бизнес-процессов и узкой спецификой отрасли, трудно поддающейся формализации, разработка ИТ-решений посредством ресурсов самой компании, либо написание ПО под заказ часто встречающееся явление. В этом случае «своя» система максимально полно отвечает предъявляемым требованиям, а перенастройка сложного ПО внешнего поставщика решения с учетом специфики предприятия бывает сопоставима по затратам с внедрением системы;
кто будет отвечать за внедрение CRM на предприятии. К слову сказать, отсутствие лидера в CRM-проектах одна из очень серьезных проблем внедрения. Некоторые аналитики считают, что необходима даже отдельная должность директор по обслуживанию заказчиков: сотрудник, который будет отвечать за инвестиции в проект, за развитие, продвижение и осуществлять общий мониторинг внедренной системы, хотя бы на определенном промежутке времени, после которого можно говорить о действительно успешном внедрении;
как будет происходить интеграция CRM-решения с ПО предприятия;
Внедрение CRM-системы на предприятии весьма долгий и очень трудоемкий процесс. Большинство компаний даже не представляют, с какими трудностями им придется столкнуться при его реализации. Бодро сказав: «Внедряем!», выбрав поставщика решения либо подешевле, либо, наоборот «маститого», по рейтингу (что тоже далеко не всегда верно и оптимально для нужд конкретного предприятия), установив ПО, руководители гордо заявляют: «У нас есть CRM!», предпочитая (особенно по прошествии времени) по возможности меньше упоминать об эффективности и окупаемости проекта.
Отсутствие понимания топ-менеджерами CRM как стратегии ведения бизнеса, отсутствие нормальных бизнес-процессов, отсутствие корпоративного духа в компании, конфликты интересов, неудачи внедрений и множество других факторов привели к тому, что сегодня на российском рынкеИТ-решений для предприятий аббревиатура CRM рискует стать просто модной атрибутикой, частью имиджа компании, о котором так заботится высшее руководство. И это при том, что успешное внедрение CRM, безусловно, дает шансы компании получить заметные конкурентные преимущества.
Будет жаль, если в процессе массового использования этих прогрессивных продуктов в России череда неудач приведет к паузе во внедрении. Устанавливать CRM рано или поздно все равно придется.
Поделиться
Комментарии по теме для CNews.ru дал Пётр Шатанов, старший консультант компании «
Ситуацию на отечественном рынке 
Комментарии по теме для CNews.ru дал Денис Свердлов, управляющий партнер «КОРУС Консалтинг».
Короткая ссылка
