03 Июня 2024 13:55 03 Июн 2024 13:55 |

Поделиться

Никита Березуцкий, Basera Properties: Agile-подход эффективен даже за пределами ИТ

«Для Agile характерна более горизонтальная структура управления и открытая коммуникация»

CNews: Вы предлагаете использовать принципы Agile и Scrum, привычные для ИТ, за границами этой отрасли. Какие ключевые принципы вашей авторской методологии оказались наиболее эффективными и чем лично для вас привлекательны принципы Agile и Scrum?

Никита Березуцкий: Отрасли, в которых я работал, являются нетривиальными с точки зрения внедрения Agile и Scrum (Agile — философия гибкого управления проектами; Scrum — подход, в основе которого лежит поэтапная разработка и совершенствование продукта небольшой командой специалистов различного профиля). Я занимался внедрением Agile в области переводов в компании Awatera, которая на тот момент была лидером в переводческой отрасли Восточной Европы. Мы применяли принципы Agile к управлению проектами и взаимодействию как внутри команды, так и между различными командами.

В не ИТ-компаниях достаточно сложно построить каноничный Agile, поэтому мы ориентировались на основные принципы этой философии, но адаптировали ее под себя. Второй бизнес, которым я занимаюсь сейчас, связан с управлением недвижимостью в ОАЭ. Дополнительная сложность во внедрении Agile в это направление добавляет то, что у местных достаточно сложный менталитет. Он трудно ложится на основные постулаты Agile — прозрачность, открытость, гибкость. В Эмиратах присутствует консервативный подход и строгая иерархия, тогда как Agile тяготеет к более горизонтальной структуре управления. Из-за этого было достаточно тяжело внедрять методологию. Но несмотря на то, что мы все еще находимся на начальной стадии, бизнес-процессы уже становятся прозрачнее.

CNews: Если говорить о российских коллегах, которые также привыкли к традиционным подходам, то как им удалось преодолеть сопротивление?

Никита Березуцкий: В России тоже есть определенные сложности. Коллегам было тяжело переходить от старых фреймворков к Agile. Люди понимали, что мы должны открыто говорить обо всех нюансах, а также выстраивать более горизонтальную модель взаимодействия между лидерами и исполнителями в командах, при этом все равно присутствовало сопротивление. Но с ними было гораздо проще работать — это вопрос времени. Самым верным способом оказалось не давление и принуждение, а подсвечивание пользы этого фреймворка и постоянная работа над его настройкой. И на 400 сотрудников внедрить фреймворк сходу намного сложнее. В Дубае мы работали с командой из 15-20 человек.

«Каждый участник команды понимает, что он делает»

CNews: За какой срок получилось внедрить методологию на 400 человек?

Никита Березуцкий: Это заняло примерно полтора-два года — от момента появления идеи и до того, когда она начала относительно полноценно работать. Учитывая, что Agile изначально не был придуман для простого проектного менеджмента, нам потребовалось больше времени для адаптации его принципов под наши нужды. Agile подразумевает гибкость, и мы пытались внедрить его таким образом, чтобы это не мешало основным рабочим процессам. В Дубае на это потребовалось около 7-8 месяцев. Сейчас мы применяем базовые принципы Agile и Scrum, такие как декомпозиция задач: есть какая-то глобальная задача, и мы ее разбиваем на мелкие шаги. Это позволяет систематизировать подход и добавляет прозрачности. Также мы настроили открытую коммуникацию как внутри команд, так и между разными отделами. Каждый участник команды понимает, что он делает, команды открыто обсуждают проблемы, проактивно предлагают способы их решения и самостоятельно генерируют новые задачи, избегается строгая модель начальник-подчиненный, ко мнениям сотрудников прислушиваются. Такой подход стал новинкой для людей, которые раньше имели опыт работы только в классических вертикальных структурах. Это заняло время и усилия с учетом нашего бэкграунда.

CNews: Ваш опыт показывает, что принципы Agile эффективно трансформируют процессы внутри компаний. Как вам удалось, особенно в контексте Дубая с его иерархическими традициями, сформировать единую философию и систему взаимодействия, которая заставила разрозненные команды специалистов не просто координироваться, а действительно говорить на одном языке в рамках общей системы ценностей Agile?

Никита Березуцкий: При внедрении нового подхода мы старались максимально учитывать культурный контекст — все-таки нельзя так просто навязать непривычную философию людям, привыкшим мыслить совсем иначе. Опять же, пришлось где-то идти на уступки и адаптировать фреймворк под наш конкретный случай.

Большую роль в адаптации гибкости и прозрачности сыграло то, что мы начали внедрять новые принципы на небольшой группе — работать с возражениями 30 человек гораздо легче, чем когда их 400. Еще важно, что личные отношения и взаимное уважение являются важными элементами местной культуры. Хоть все команды и существуют как самостоятельные единицы, все хорошо друг друга знают, и сотрудники свободно общаются между собой. В случае возникновения разногласий каждый специалист может подойти к коллеге и решить вопрос при помощи фасилитаторов (специалист, который помогает группе наладить общение и прийти к общему решению), которыми выступают руководители отделов.

По совместительству их можно назвать scrum-мастерами (специалист, который помогает командам работать по методологии Scrum в рамках Agile-подхода). Система работает так, что вся компания и отдельные члены команды внутри своего небольшого организма существуют в рамках еще более крупного организма всей компании. Все друг с другом спокойно общаются, что способствует эффективному распределению ролей.

«Эффективность работы команд увеличилась минимум в два раза»

CNews: Можете привести примеры, как внедрение методологии повлияло на эффективность бизнеса?

Никита Березуцкий: До внедрения Scrum в компании был небольшой хаос, потому что мы не работали по единому фреймворку. Компании меньше четырех лет, то есть мы все еще на этапе стартапа. Мы начали описывать все процессы и внедрять Scrum не так давно — чуть больше года назад. Это кардинально изменило подход к решению задач. Теперь есть определенный список критериев, которым должна соответствовать каждая задача, чтобы считаться выполненной. Появилась дисциплина, прозрачность и контроль над тем, что происходит. Поменялось буквально все в лучшую сторону. Измерить этот результат в цифрах сложно, поскольку до внедрения Scrum не было ничего, с чем можно было бы сравнить. Но можно сказать, что эффективность работы команд, выраженная в скорости и качестве выполнения задач, увеличилась минимум в два раза.

CNews: Вы реализовали переход от Excel к ERP-системе — серьезный шаг для любой компании. Какие проблемы это решило и как повлияло на скорость принятия решений? Как Agile-подход помог в этом внедрении?

Никита Березуцкий: Работа с Excel не подразумевает ведение полноценной работы компании. Мы использовали его как базовый инструмент для различных задач и построения логики процессов. Какой бы он ни был ограниченный по возможностям, Excel является достаточно гибким инструментом. Первые полтора года мы работали в Excel как в большом черновом калькуляторе — создавали финансовые документы и отслеживали статусы по текущим проектам. Под проектом мы понимаем жилой дом. Наша деятельность заключается в том, что мы берем жилой дом и сдаем его по квартирам, занимаясь его дальнейшим обслуживанием и управлением. В определенный момент мы поняли, что нужно какая-то система. Мы пользовались местным софтом — PACT RevenU. Это что-то вроде 1С, но для управления недвижимостью. У них есть отдельный модуль для этой сферы. Альтернатив, которые учитывали бы специфику работы по Эмиратам, не существовало.

В какой-то момент мы поняли, что нам неудобно работать с этим софтом, и мы приняли решение разработать свою собственную ERP-платформу. В осном это было связано с сильно устаревшим, неудобным интерфейсом, отсутствием функциональной гибкости и гибкости в анализе данных. В разработке нашего софта Agile и Scrum пригодились в самой непосредственной их форме. На первых этапах я лично курировал проект. Можно сказать, выступал в роли заказчика, формировал технические задания и тестировал результаты работы команды. После каждого этапа садился и проверял, что сделали ребята, чтобы понять, правильно ли это работает.

На данный момент мы имеем систему, которая полностью заменила нам Pact. При этом логика работы софта разработана под наши процессы, а не унифицирована под нужны среднестатистической компании. Результат — в разы более удобный софт с возможностью полной кастомизации функциональной части и сквозного анализа данных.

CNews: Какие особенности процессов нужно было учитывать?

Никита Березуцкий: Программа работает как база данных с дополнительным функционалом. Она позволяет устанавливать взаимозависимости между разными сущностями. Есть условный дом, у него есть отдельная сущность — своя карточка. В эту карточку можно прикрепить договор и внести какие-то данные. Есть сущность квартиры, для которой заполняются данные жильца. Жилец тоже представляет отдельную сущность. Таким образом, мы получаем набор данных, который позволяет проверить наши оплаты. Благодаря этому мы знаем, сколько денег планируем получить в будущем. На этом строится финансовое прогнозирование и операционная работа. Всегда можно зайти и посмотреть контракты по зданию и жильцам.

Хороший пример — 1С. Все им пользуются, потому что альтернативы практически отсутствуют. Примерно в такой же ситуации мы были с PACT. Альтернативы существовали, но они не всегда выполняли нужный нам функционал. Например, автоматизированные уведомления для жильцов, генерация платежных документов по определенным шаблонам. Если программное обеспечение не заточено под рынок, им тяжело пользоваться.

«Agile хорош практически для любой отрасли»

CNews: Вы также автоматизировали бухгалтерию и back-office в нескольких компаниях. Какие этапы были критически важными? Как это повлияло на клиентский опыт и операционную эффективность?

Никита Березуцкий: Бухгалтерию — только частично, потому что это достаточно тяжелая задача для автоматизации. Бухгалтерию и аналитику можно автоматизировать, но, чтобы это работало так же хорошо, как Power BI или специализированный учетный софт, нужно потратить очень много времени и денег. Поэтому мы используем отдельную учетную программу для ведения бухгалтерии. Это также связано с требованием налоговой службы к использованию бухгалтерского софта, лицензированного на территории ОАЭ. Для удобства аналитики базовый учет транзакций у нас параллельно ведется в ERP-системе. Есть аккаунты, есть разные типы транзакций, которые учитываются в движении денежных средств и в отчете о прибылях и убытках.

Мы полностью повторили важные модули PACT. Теперь есть одна система, в которой можно получить необходимую информацию, поставить задачу менеджеру и отправить уведомления. Это положительно сказалось на работе операционной команды, когда все данные оказались в одном месте, а не разбросаны по множеству различных Excel-файлов. Эффективность работы команды возросла еще при переходе на PACT, но здесь мы, не потеряв в эффективности, повторили принципы программы и получили возможность добавлять любую нужную функцию. Сейчас мы как раз придумываем новые улучшения. То есть мы выпустили MVP (минимально жизнеспособный продукт), а дальше команда его дорабатывает по мере возникновения потребностей.

CNews: За какой период вы перешли с PACT на собственную платформу?

Никита Березуцкий: Примерно за шесть месяцев. Когда у нас был PACT, мы разрабатывали свой софт в фоновом режиме, без конкретной цели по времени полноценного релиза. И за полгода до продления подписки поняли, что не хотим платить 30 тысяч дирхамов за следующий год. Мы мобилизовали все наши силы, чтобы сделать рабочий MVP, которым можно пользоваться.

«Стоит работать над мышлением, а уже потом — над тем, куда лепить стикеры»

CNews: Исходя из вашего уникального опыта успешного внедрения Agile, какие нетрадиционные отрасли вы считаете наиболее перспективными для Agile-трансформации?

Никита Березуцкий: Agile хорош практически для любой отрасли. Есть сферы, где эта методология не совсем применима. Например, Agile может не подойти для строгих регламентированных структур (хотя есть и примеры того, как Agile успешно применяют в армиях НАТО и США). Но в любой деятельности, где процесс можно разбить на проекты и задачи, можно применять Agile. Суть не в том, что команда собирается и создает карточки в плане задач, а в том, что работа в компании проводится системно, прозрачно и гибко. Каждый отдельный член команды может повлиять на процессы в компании.

CNews: Что бы вы посоветовали бизнесу, который только начинает внедрять Agile? Какие показатели стоит отслеживать, чтобы оценить прогресс на ранних этапах?

Никита Березуцкий: Я бы посоветовал просто терпения. Важно не забывать о том, что Agile — про гибкость. Нужно вовремя понимать, подходит ли вашим процессам эта методология в том виде, в котором она была создана. Иногда каноничные принципы Agile могут не подходить компании, но какие-то отдельно взятые сущности было бы хорошо внедрить. Важно быть гибким и прийти к пониманию того, что эти фреймворки нужны не для того, чтобы просто все начали клеить стикеры на доске, после чего компания начинает работать в два раза эффективнее. Это не так происходит. Нужно разобраться, что это такое, зачем это нужно и подходит ли конкретно вашей компании. Не потому, что модно и сейчас все внедряют Agile, а потому что действительно необходимо. Ошибочно внедрять методологию бездумно, надеясь на рост эффективности компании. И в первую очередь стоит работать над мышлением, а уже во вторую — над техникой применения фреймворка. Agile помогает систематизировать задачи. Поэтому я бы сказал, что в том или ином виде Agile полезен для всех.

CNews: Какие профессиональные цели вы ставите перед собой в ближайшие годы?

Никита Березуцкий: Важно работать над постоянным улучшением и доработкой процессов. В компании по недвижимости, несмотря на то что мы уже полноценно внедрили Agile, мы все еще находимся на ранней стадии развития. Команды привыкают работать в этом фреймворке. Периодически возникает непонимание как поставить задачу, как должен выглядеть результат ее выполнения, для чего вообще ставить задачу там, где, казалось бы, и так все понятно. Нужно перейти от абстракций к конкретике. Мы должны довести внедрение Agile в нашей компании по недвижимости до такого уровня, чтобы команды стали полностью самостоятельными. Они должны понимать, зачем нужен этот фреймворк и как правильно его использовать, даже без помощи scrum-мастера или руководителя.

CNews: Какие глобальные вызовы в области Agile и цифровой трансформации кажутся вам наиболее важными?

Никита Березуцкий: Говоря глобально — остается сопротивление менталитета. Люди привыкли к работе в вертикали, особенно если мы говорим про Дубай или похожие консервативные регионы. Когда народ начинает осознавать, что можно работать иначе, это становится заметно. У человека в голове будто что-то щелкает, и он понимает: «Я же могу сам это сделать». Важно научиться самостоятельно генерировать задачи, полезные для улучшения работы в команде и компании в целом. В нашей команде мы помогаем людям с консервативным менталитетом развивать открытость и гибкость. Несмотря на сложности, мы продолжаем двигаться вперед. В апреле 2024 года моя работа была отмечена на всероссийском уровне. Я стал победителем NATIONAL BUSINESS AWARDS в номинации «Лидер Agile-трансформации бизнеса» за внедрение гибких методологий управления. Внедрение Agile-подхода ― достаточно трудоемкий и долгий процесс, поэтому я думаю, что в ближайшие пять лет у нас точно есть чем заняться.

Софья Якимова

Поделиться

Подписаться на новости Короткая ссылка