CNews: Давайте начнем с определения «цифровой трансформации». Что это такое, и из чего, на ваш взгляд, она состоит?
Андрей Дмитриев:

На рынке нет единого понимания, что такое цифровая трансформация, вы не найдете четкого определения и типовой стратегии цифровой трансформации.

Цифровая трансформация — это не просто внедрение современных технологий в отдельные бизнес-процессы компании, разработка маркетплейса для продвижения своих товаров или услуг, внедрение Agile-подходов к разработке или переход на облачную инфраструктуру. Цифровая трансформация в нашем понимании — это сквозная перестройка всей модели работы компании через существенные инвестиции в её цифровую зрелость.

Цифровая трансформация нужна в первую очередь затем, чтобы бизнес эффективно работал в любых условиях и быстро адаптировался к внешней среде.

CNews: Какие тренды в процессе цифровой трансформации вы сейчас наблюдаете?
Андрей Дмитриев:
Андрей Дмитриев
Даже крупнейшие российские компании сильно отличаются в подходах к цифровой трансформации

Некоторые время назад мы проанализировали нашу клиентскую базу и пришли к выводу, что даже крупнейшие российские компании сильно отличаются в подходах к цифровой трансформации. У большинства клиентов мы выделили четыре ключевых уровня цифровой зрелости, четыре слагаемых цифровой трансформации. 

Первый уровень или базовый — это автоматизация бизнес-процессов. На нем сейчас находятся больше трети крупнейших компаний на российском рынке.

Второй уровень, я бы его назвал «погоня за хайпом» — внедрение отдельных передовых технологий «Индустрии 4.0» (Big Data, AR/VR, IoT и другие). При этом, внедрив эту технологию только в узкой группе процессов, реальный эффект на EBITDA или на конкретный доход бенефициара оценить можно только с массой допущений. К сожалению, таких компаний сейчас на рынке также много, порядка 20%, все пытаются показать быстрый эффект и дать уверенность акционерам, что их компания движется в ногу со временем.

Третий уровень — цифровизация клиентского опыта. Он стал активно развиваться после начала пандемии, когда традиционные бизнес-модели и инструменты взаимодействия с клиентами или контрагентами перестали работать и появился риск приостановки деятельности компаний не только в B2C-сегменте, но и во многих компаниях, работающих в сферах B2B и B2G. В итоге всем пришлось заняться созданием цифровых каналов взаимодействия, маркетплейсов, переходить на электронный документооборот, внедрять современные HR-инструменты, поддержку удаленных рабочих мест, предоставлять дистанционный доступ к ключевым учетным системам компании и в спешном порядке модернизировать ИТ-инфраструктуру. Только это помогло большинству компаний адаптироваться под новые условия рынка и остаться в бизнесе. Среди крупнейших компаний таких более 30%.

Лишь небольшое число компаний находятся на четвертом уровне цифровой трансформации, который включает все остальные и стоит на вершине пирамиды на пути к цифровой зрелости. Он предполагает, что у компании есть полноценный офис цифровой трансформации, стратегия цифровой трансформации, специальная команда с бюджетом и полномочиями. От последних двух пунктов зависит скорость, с которой компания может пройти все предыдущие уровни и достичь желаемых результатов. 

Именно четвертый уровень вносит самый большой вклад в рост эффективности бизнеса и прибыльность компании. Он трансформирует все процессы, начиная от поддерживающих и заканчивая теми, которые приносят наибольшую прибыль: бизнесовыми или производственными. При этом компании, которые достигли такого уровня и, по сути, стали data-driven, намного проще реализуют и актуальную сегодня ESG-трансформацию.

CNews: Как руководителям компаний понять, в каком направлении двигаться, с чего начать трансформацию?
Андрей Дмитриев:

В открытых источниках, СМИ и исследованиях консалтинговых компаний представлено достаточно много текущих и будущих трендов по цифровизации. При этом подробно описаны ключевые технологии, представлены общие эффекты от внедрения, но очень мало реальных кейсов применения и, на мой взгляд, сильно переоценена готовность большинства технологий к масштабированию в реальном бизнесе.

При этом, когда руководители компаний изучают такие материалы, все ожидают успешного применения современных технологий для своих компаний, однако на деле получается либо дорогой PR для акционеров и инвесторов, либо зря потраченный бюджет.

Цифровая трансформация — это долгий и стратегический процесс, не надо браться за нее «с наскока» и ожидать эффект уже завтра, даже несмотря на большое желание и давление извне.

Даже сейчас во многих государственных корпорациях и компаниях с государственным участием этот процесс выглядит очень хаотично и скорее носит формальный характер, несмотря на поручение Правительства России и профильных Министерств разработать стратегию цифровой трансформации и внедрить метрики цифровой зрелости в соответствии с методическими рекомендациями Минцифры России.

Именно поэтому я бы не советовал бросаться писать стратегию цифровой трансформации, используя ресурсы непрофильных подразделений, и внедрять новые технологии или запускать проекты по цифровой трансформации в каждой функциональной вертикали. Деньги и время вы всегда успеете потратить.

Создайте выделенную команду, наймите профессионалов, при этом, лучше в прямом подчинении CEO. Поставьте им четкую цель, дайте время на анализ особенностей бизнеса компании, на разработку полноценной стратегии по цифровой трансформации, оценки эффектов. Если они смогут пройти все эти этапы, защитить портфель инициатив, то далее необходимо предоставить достаточные полномочия и бюджет, при этом контроль лучше организовать через Операционный комитет под руководством CEO компании.

Только такой системный и поэтапный подход позволит получить рост эффективности бизнеса на горизонте двух-трех лет.

CNews: Каких специалистов стоит пригласить, чтобы получить от них конкретный план действий?
Андрей Дмитриев:

Команда — это всегда самое сложное, а для новых и востребованных направлений вдвойне, потому что на рынке уже сейчас наблюдается существенный дефицит. Когда я к себе в команду подбираю специалистов, я трачу много времени, потому что нужны люди, которые с одной стороны знают цифровые технологии, а с другой — понимают бизнес. В основном попадаются узкопрофильные специалисты — либо бывшие консалтеры, либо высокоуровневые сейлзы из ИТ-компаний. Хотя, по моему убеждению, только на стыке бизнеса и технологий можно достичь наибольшего эффекта по цифровой трансформации.

«Риски, которые может принести внедрение недоработанной технологии могут измеряться либо потраченным бюджетом и roll-out проектов с переоцененным эффектом, либо потерями прибыли компании от остановки отдельных процессов компании».

CNews: В чем заключаются сложности и особенности цифровой трансформации крупнейшего бизнеса?

Я бы выделил три ключевые особенности цифровой трансформации крупнейшего бизнеса.

Во-первых, это цена ошибки. Риски, которые может принести внедрение недоработанной технологии могут измеряться либо потраченным бюджетом на внедрение и roll-out проектов с переоцененным эффектом, либо потерями прибыли компании от остановки отдельных процессов компании.

Во-вторых, надо быть готовым, что цифровая трансформация должна покрывать все функциональные направления компании. Это значит, что нужно уметь находить компромисс со смежными подразделениями и другими топ-менеджерами, соблюдая при этом политическую расстановку сил внутри компании. 

В-третьих, крупнейший бизнес — это большой локомотив. Подкручиванием отдельных гаек не изменить его направление, нужно приложить большие усилия, проложить новый маршрут, проложить рельсы и организовать переход на них. Нужен своего рода helicopter view, чтобы правильно задать приоритеты преобразования компании. Основная проблема здесь — это монументальность всей структуры крупных корпораций.

CNews: Как компании выбрать партнера, который поможет ей осуществить трансформацию?
Андрей Дмитриев:
Андрей Дмитриев
Сбербанк сам прошел длинный путь цифровой трансформации и не останавливается ни на минуту.

Группа Сбера как раз готова выступить таким партнером. Сбербанк сам прошел длинный путь цифровой трансформации и не останавливается ни на минуту. Поэтому, когда началась пандемия, мы смогли в кратчайшие сроки перестроить бизнес-процессы и перешли на «удаленку». Самое существенное, что дает цифровая трансформация бизнес-модели — гибкость и запас прочности.

Сбер накопил большой опыт создания data-driven компании, внедрения передовых технологий и перехода на цифровые каналы взаимодействия с клиентами и контрагентами. При этом компании экосистемы Сбера усиливают наши компетенции и технологический стек.

Мы готовы делиться своим опытом, Сбер крайне заинтересован в успешном развитии бизнеса наших клиентов и долгосрочных деловых отношениях. Поэтому, когда мы создавали команду Digital Transformation Officers Sber CIB или «Партнеров по цифровой трансформации для крупнейших корпоративных клиентов», мы делали это не столько для себя, сколько для наших клиентов.

Группа Сбера, в том числе, готова инвестировать в разработки новых технологий, в их усовершенствование, либо адаптацию под конкретную отрасль или задачу. Иногда мы берем не только готовые рыночные продукты наших дочерних компаний, но и наши банковские разработки и адаптируем их, чтобы клиент мог использовать наши лучшие практики с учетом своей специфики бизнеса. Иногда мы создаем новое продуктовое решение с привлечением внешних партнеров, обвязывая их решение нашими продуктами и финансовыми инструментами, получается совершенно новый для рынка продукт, существенно опережающий разработки конкурентов.

Более 250 ключевых клиентов только в 2021 г. выбрали экосистемные сервисы Сбера для реализации своей цифровой стратегии. Только за 2021 г. мы реализовали более 500 сделок и проектов в рамках цифровой трансформации. Это и разработка стратегии по цифровой трансформации, архитектурный консалтинг, комплексные проекты по созданию цифровых каналов и маркетплейсов, внедрение цифровых и экосистемных сервисов, биометрических технологий и многое другое. При этом мы привлекаем все необходимые ресурсы Группы Сбера и совместно с коллегами реализуем такие проекты для наших клиентов. Каждое такое внедрение позволяет клиенту стать ближе к получению желаемого эффекта от цифровой трансформации. Речь не только о решении системных проблем бизнеса, но и измеримых экономических эффектах от внедрения цифровых решений. Например: до 30% сокращение расходов на отдельные внутрикорпоративные функции, до 15% сокращение расходов на ИТ-инфраструктуру, до 70% рост эффективности сотрудников по отдельным внутрикорпоративным функциям, до 10% рост конвертации сделок клиентов, особенно через цифровые каналы продаж, до 5% рост прибыли клиента по отдельным бизнес-направлениям клиента, сокращение длительности сделок наших клиентов с их клиентами на 35%.

CNews: Какие рекомендации можете дать компаниям, начинающим свой путь цифровой трансформации?
Андрей Дмитриев:

Мне нравятся слова Авраама Линкольна, которые подытожат всё вышесказанное: «Дайте мне шесть часов, чтобы срубить дерево, и я первые четыре часа потрачу на заточку топора».