Разделы

Интеграция Бизнес-приложения

Петрозаводскмаш: Немногие поставщики ПО умеют хорошо планировать производство

Рынок машиностроения в России всегда был и остается одним из самых сложных. Трудности с управлением заказами и грамотной загрузкой производственных мощностей заставляют предприятия всерьез задуматься о повышении конкурентоспособности. Директор департамента ИТ управляющей организации «АЭМ-технологии» Антон Думин рассказал, как внедрение системы планирования производства помогло одному из крупнейших машиностроительных предприятий Северо-Запада России – «Петрозаводскмашу» соблюдать сроки выпуска продукции и повысить ее качество.

CNews: Каковы были предпосылки внедрения системы планирования производства?

Антон Думин: После того как в 2010 году завод «Петрозаводскмаш» вошел в состав машиностроительного дивизиона госкорпорации «Росатом», была принята программа стратегической модернизации ИТ предприятия. Вслед за организацией конструкторской и технологической подготовки руководство управляющей компании инициировало проект внедрения систем оперативного планирования и оперативного управления производством. Нам крайне необходимо было планировать загрузку мощностей и обеспечивать непрерывность производственного процесса.

Мы прекрасно понимали, что оперативное управление производством без планирования как такового – в нашем случае операционного планирования – невозможно. На предприятии уже больше десяти лет функционирует историческая система, которая обеспечивает объемно-календарное и «позаказное» планирование: с ее помощью мы строили план производства, и у нас было понимание того, когда мы выпустим продукцию. Также историческая система обеспечивала технологическую проработку и выписку наряд-заданий. Но, к сожалению, эта система имела существенное ограничение – она не давала возможности оптимизировать производственную программу по мощностям рабочих центров и по вторичным признакам: наличие материала и персонала.

CNews: Расскажите, как вы выбирали систему.

Антон Думин: В процессе выбора системы мы убедились, что на рынке довольно мало решений, которые умеют хорошо планировать производство. А главное, мало реально работающих систем, вендоры лишь декларировали возможности, но не могли привести примеры практической реализации. Ключевыми критериями при выборе системы и партнера внедрения были опыт успешных проектов, наличие сильной команды специалистов и гибкая ценовая политика.

Вначале мы обратились к системе «1С», но на тот момент в ее составе не было функционала для оптимизации по производственным мощностям. Позже соответствующий модуль вышел, но успешных внедрений мы не обнаружили, а главное – не смогли подобрать команду, способную внедрить такую систему.

Наши ИТ-специалисты также изучали системы планирования Preactor, SmartSolutions и ORTEMS. В результате выбор был сделан в пользу системы ORTEMS – не только потому, что у нее накоплен большой стаж успешных внедрений, но и потому, что интересное решение на ее базе была готова предложить компетентная команда из компании TOPS Consulting. Для нас было важно работать с коллективом квалифицированных специалистов, поскольку мы начинали очень сложный проект – параллельно с системой планирования производства стартовало внедрение системы оперативного управления.

Надо отметить, что проект внедрения системы планирования производства и оперативного управления формально был единым, но работало на нем две компании: «Инфотекс» в рамках развития нашей системы «» занимался конфигурацией решения «Управление производственным предприятием 1C» и фактическим учетом производства, а команда TOPS Consulting внедряла решение оперативного планирования на базе Ortems.

Вообще, подобных проектов, когда работают два подрядчика одновременно, во всем мире не очень много. Дело в том, что заказчику крайне сложно синхронизировать их усилия, разбирать сложные моменты и так далее. В нашем случае были успешно задействованы равнозначные команды двух партнеров со своими договорами, связанные только некоторыми строчками в уставе проекта. И мы по праву гордимся тем, что у нас успешно реализован подобный проект.

CNews: Обычно компании автоматизируют планирование производства тогда, когда у них уже налажен учет. Почему вы решили запустить не два проекта последовательно, а параллельно реализовать учет и планирование?

Антон Думин: Это было сделано потому, что у нас просто не было времени. Когда проект стартовал, на нашей производственной площадке полным ходом шло перепрофилирование. Долгие годы основной специализацией «Петрозаводскмаш» было производство тяжелого бумагоделательного оборудования, но после вхождения в состав «Росатома» нам предстояло наладить на своей площадке производство реакторных установок для атомной промышленности. Поэтому на предприятии была инициирована серьезная инвестиционная программа, производилась реструктуризация производства. В ее рамках мы оптимизировали производственные мощности, сократили количество производственных подразделений. Главное требование, которое предъявлял бизнес к нам, – система планирования должна гибко реагировать на производственные изменения. Поскольку технологические процессы на нашем предприятии прописаны очень четко, то нам нужна была максимально гибкая система для учета изменений. Так как система планирования не работает изолированно и интегрирована с рядом других систем, то вопросу обеспечения гибкости во время проекта нам пришлось уделить самое пристальное внимание.

Выбирая систему, мы учитывали, во-первых, то, что мы – машиностроительное предприятие. Во-вторых, у нас не серийное, а единичное производство с длительным циклом изготовления, для некоторых изделий цикл производства составляет 24 месяца. Мы занимаемся единичной сборкой – это даже не мелкая серия, каждый заказ уникален по своей сути. В-третьих, у нас работает оборудование первого класса безопасности, поэтому наравне с технологическими операциями в плане производства стоят жесткие контрольные операции – их больше 50-ти видов, они соотносятся с рабочими центрами, которые тоже имеют свою загрузку и которые тоже нужно оптимизировать. Раньше для нас это было краеугольным камнем и значительно удлиняло сроки производства.

Осваивая новые виды оборудования, мы понимали, что с ними должны прийти и новые системы учета. Наша историческая система почти на 100% соответствовала запросам предприятия до перепрофилирования, но когда мы начали работать на новом оборудовании – серьезном, длинноцикловом, с большим количеством контрольных операций – возникли совершенно иные требования. Именно по этой причине проект был запущен сразу по всем направлениям внедрения. И, как вы понимаете, без системы планирования в случае производства с длинными циклами учетная система оказалась бы бесполезной.

Мы хотели получить систему, которая с помощью технологических данных могла бы моделировать различные ситуации. Например, если «спрессовать» сроки, какой рабочий центр окажется перегруженным? Или если отключить балансировку по персоналу, сколько нам потребуется рабочих (сварщиков, слесарей и так далее) для выполнения производственной программы? Мы поняли, что ответить на эти вопросы способна только система Ortems.

CNews: Насколько готово было предприятие для внедрения новой системы? Какие сложности возникали в ходе проекта?

Антон Думин: Конечно, процесс внедрения не был легким. На нашем предприятии возможна такая ситуация, когда заказ уже запущен в производство, а технология по разным причинам меняется в процессе. Поэтому нам пришлось писать гибкую интеграционную схему, при которой мы могли бы осуществлять перепланирование с учетом текущих изменений. Это была главная проблема.

Вторая проблема была связана с неготовностью технологий. Мы перерабатывали саму технологию, внедряя параллельно систему автоматизированного трудового нормирования, написали более 65 тысяч алгоритмов расчета трудовых норм.

Многие сотрудники с энтузиазмом встретили новую систему планирования, хотя были люди, которые не верили, что подобные решения способны работать. Тем не менее система переведена в промышленную эксплуатацию и уже дает результаты. Сейчас уже переработано и загружено в систему достаточное количество информации об изделиях, создан план, по которому даются сменно-суточные задания. План рассчитан до конца выпуска каждого изделия, то есть с учетом нашего длинного цикла и на 2014 год. Мы считаем и пересчитываем план полностью, а операции для сменно-суточных заданий можно выбрать на три дня вперед.

Антон Думин: Ключевыми критериями при выборе системы и партнера внедрения были опыт успешных проектов, наличие сильной команды специалистов и гибкая ценовая политика

Нам еще предстоит решить ряд организационных вопросов и глубже разобраться с технологией, потому что еще не все изделия прошли переработку технологической документации. Это путь каждого предприятия, внедряющего системы планирования с оптимизацией по какому-либо признаку. Признак должен быть прописан в первичных данных, и чаще всего такие данные нужно подготовить к загрузке.

Изучая опыт других машиностроительных предприятий, мы заметили, что везде краеугольным камнем была технологическая документация. Да, маршрутные карты, выдаваемые в производство, абсолютно понятны, но они не программируемы. Мы для себя выработали 21 критерий, который необходимо учесть при переработке технологической документации.

CNews: Расскажите об особенностях подготовки к проекту и интеграции системы.

10 простых шагов: как эффективно внедрить ИИ в бизнес
Искусственный интеллект

Антон Думин: В процессе реализации данного проекта мы поменяли серверное оборудование, полностью обновили инфраструктуру, в том числе сетевое оборудование, а также развернули Wi-Fi, автоматизировали 285 рабочих мест. Правда, сделано это было в процессе подготовки внедрения не только системы планирования, но и для других проектов. Блок ИТ компании «Петрозаводскмаш» параллельно с реализацией системы оперативного планирования вел 12 других достаточно масштабных проектов, как в сфере внедрения информационных систем, так и в области инфраструктуры.

На интеграцию было затрачено много усилий, объем выполненных работ составил 180 000 человеко-часов. У нас три самостоятельно работающих системы – система подготовки производства («Интермех»), система учета (1С) и система планирования (Ortems). Чтобы упростить существующую модель интеграции, впоследствии мы планируем использовать интеграционную шину.

CNews: Какие особенности производства должна учитывать система планирования?

Антон Думин: Например, для каждого изделия есть планы качества, в которых описаны виды контроля, также в системе должны отражаться ключевые события для изделий при осуществлении приемки. В исторической системе контрольные операции были прописаны текстом, они просто существовали как побочные элементы. Но для нас эти операции очень важны, они занимают существенное время в процессе производства изделий. Также надо учитывать, что есть разные виды контроля. С помощью новой системы мы смогли не только упорядочить информацию, но и по-новому взглянуть на план производства.

Технологии успешного SOC: детектирование атак и создание правил корреляции
Безопасность

В системе мы считаем отдельными кубиками только те контрольные операции, которые для выполнения требуют рабочего центра. То есть, контрольные операции, которые не требуют рабочего центра, просто добавляются со временем. Они остаются в учетной системе, а в ORTEMS мы по ним считаем только время.

Нельзя забывать, что когда выполнены токарные, карусельные и другие производственные операции, то за ними обязательно должны следовать контрольные. Но если контроль не выполнен, то все предыдущие операции в системе тоже получают статус невыполненных, а это должно повлечь за собой определенные организационные действия.

CNews: Что привнесла в вашу компанию новая система планирования? Какие показатели благодаря ей удалось улучшить?

Антон Думин: До старта проекта мы верстали производственную программу в Excel. То есть, выгруженная из исторической системы технология в Excel получала первый плоский линейный план производства. Процесс перепланирования происходил раз в месяц – чаще это сделать было просто невозможно.

Мы же хотели получить систему, которая смогла бы нам моделировать производственные программы с учетом разных видов ограничений. И мы ее получили. Ключевые ограничения – это рабочие центры, персонал, комплектация материалами операций. То есть необходима привязка плана производства к плану закупок. Это серьезное ограничение, потому что некоторые материалы, которые поступают в производство, имеют свой цикл изготовления. И нам важно осуществлять процесс заказа с учетом цикла изготовления материала и цикла нашего производства. Ну и, конечно, мы хотели осуществлять перепланирование чаще, чем раз в месяц. Эффект очевиден: сегодня мы уже можем это делать раз в неделю.

У нас 32 уникальных изделия, 112 изделий в плане, маленьких и больших, а всего мы в системе считаем порядка 160 тысяч кубиков. В конкурсных условиях мы указали, что система должна пересчитывать план не более чем за два часа. Ряд компаний в результате отказались от участия в тендере со своими программными продуктами. С учетом оптимизации работы с контрольными операциями, полный пересчет плана в Ortems занимает у нас всего 40 минут.

CNews: Насколько удалось снизить зависимость от человеческого фактора?

Антон Думин: Внедренная система сложнее, чем Excel – согласитесь, даже в нем непросто научить работать человека. Поэтому мы так или иначе зависимы от людей, которые научились работать в этой системе. Таких специалистов у нас несколько, и мы следим, чтобы была взаимозаменяемость.

Раньше, чтобы актуализировать производственную программу в Excel, необходимо было занять большое количество людей на производствах. Наша новая система планирования позволила решить эту проблему. Мы сразу актуализируем план-факт по выпуску, видим затраченную трудоемкость, получаем гибкую отчетность о производственной программе и решаем другие задачи, помимо актуализации производственной программы. При этом сохраняется самый главный принцип работы системы – принцип ввода одного документа. То есть один документ подается на сменно-суточное задание, в нем отмечается факт выполнения – и после этого во все системы поступает информация: в Ortems происходит актуализация, в систему учета зарплаты и персонала подаются сведения о трудоемкости, в бухгалтерские системы попадают данные по выполнению для учета выпуска продукции. Также поступают сведения о потребленных материалах. Сейчас мы запускаем в эксплуатацию систему отслеживания материалов и полуфабрикатов в производстве с использованием штрих-кодирования. После внедрения этой системы к сменно-суточным заданиям будут подключаться сведения о потребленных материалах. Таким образом, мы будем знать, где наши полуфабрикаты, детали, сборки – в каком цехе, даже в каком пролете. Мы будем владеть информацией о том, какой материал и какое его количество вошло в производство, какие материалы отправились на входной контроль, какие прошли этот контроль и так далее. Таким образом, внедрив новую систему планирования, мы не остановились в развитии ИТ. Мы двигаемся дальше, и у нас большие планы.

CNews: Планируется ли внедрить систему планирования на других производственных площадках?

Антон Думин: Да, мы будем внедрять ее и в филиале АЭМ-технологии в Волгодонске («Атоммаш»). Скорее всего, проект стартует в начале 2014 года. Сейчас мы плотно занимаемся технологической подготовкой, то есть решаем те же самые вопросы, что и на «Петрозаводскмаше».

Когда мы запустили проект, с нами «Атоммаша» еще не было. Да и на двух предприятиях одновременно мы бы не сдюжили. Во время проекта мы усвоили для себя то, что нельзя запускать систему планирования без готовой технологии. Поэтому сейчас мы внимательно занимаемся технологическими вопросами.

CNews: К сожалению, пока в российском машиностроении не очень много успешных предприятий. Чтобы быть конкурентоспособными, ряд компаний активно перестраивается. Какова роль ИТ-инструментов c точки зрения успехов в бизнесе?

Антон Думин: Безусловно, роль ИТ велика. Так, система моделирования производственной программы и система планирования позволяют повысить конкурентоспособность машиностроительного предприятия. Здесь очень важно понимать, что такие системы позволят топ-менеджменту предприятия принимать решения по производству той или иной продукции. И принимать такие решения теперь можно более осознанно.

Сейчас мы можем понять, какова загрузка наших производственных мощностей и сможем ли мы взять для производства те или иные заказы. Не секрет, что рынок машиностроения в России сейчас переживает не лучшее состояние, к нам не бегут с заказами и не стоят в очереди, у нас нет стопроцентной загрузки производственных мощностей. Поэтому, чтобы стать более успешными, мы отвечаем на вызовы рынка по качеству. Мы должны не просто делать продукцию, а делать ее в срок и более качественно, чем конкуренты. Сроки – это очень важно для нас. Производственные системы на любой стадии производства изделия позволят точно понять, в каком месте мы находимся в реальном времени. Возможность производить точно в срок позволяет повысить нашу конкурентоспособность.

Стратегия развития ИТ, принятая у нас в 2010 году, каждый год актуализируется. Недавно она преобразована в стратегию единого информационного пространства, где мы не рассматриваем системы как закрывающие определенный функционал, а считаем их частью единого информационного пространства, которое поможет нам ответить на все задачи, которые перед нами ставит бизнес и госкорпорация «Росатом».

Подписаться на новости Короткая ссылка