Поделиться
ИТ-бенчмаркинг. Опыт "Лукойл-Информа"
Головная организация по информационно-технологическому обеспечению группы "Лукойл" - "Лукойл-Информ" - находится в положении, при котором не использовать бенчмаркинг невозможно. Опыт компании показывает, что эффективность информационных и телекоммуникационных технологий (как и других технологий) в бизнес-процессах поддается оценке, но лишь в определенной степени.С 2003 г. "Лукойл-Информ" (в т.ч. совместно с компанией Gartner) было реализовано несколько инициатив по ИТ-бенчмаркингу. Среди них – сопоставительный анализ модели управления ИТО, бенчмаркинг организационной структуры и бизнес-процессов, анализ эффективности "Лукойл-Информ" на верхнем уровне, аудит проектов внедрения SAP и оценка совокупной стоимости владения ИТ-инфраструктурой (TCO, Total Cost of Ownership).
Первые два проекта не были нацелены на детальный расчет показателей, а рассматривали систему ИТО "Лукойла" на качественном уровне в сравнении с аналогичными системами ИТО "похожих" бизнесов. Три последних проекта подразумевали количественные расчеты при использовании экономических моделей себестоимости и сборе детальных данных по "Лукойлу".
Сложные моменты бенчмаркинга
В рамках бенчмаркинга необходимо определить, что именно будет сопоставлено, как и с чем. Возникает множество нюансов – какие показатели и как сравнивать, как выбрать базу сравнения. Сопоставление обычно производится по целому ряду параметров, а критерии, вес параметров и способ их "свертки" определяются целью анализа. Поэтому даже при одном и том же наборе параметров при сравнении можно получать различные результаты. Одной методики бенчмаркинга на все случаи жизни не существует.
Что такое бенчмаркинг?
Русскоязычная "Википедия" содержит небольшую статью на слово "бенчмаркинг" (калька с англ. benchmarking), хотя само слово режет слух. Попытка найти его в онлайн-словарях русского языка (Ожегова, института русского языка РАН, "Грамота.ру" и др.) не приводит к успеху. Даже англо-русский словарь Lingvo не имеет такого русского слова, давая перевод с английского как "обучение на основе чужого опыта". Это обстоятельство хотелось бы отметить. Тем не менее, в статье будет использоваться слово бенчмаркинг, а в качестве синонима - "сопоставительный анализ".
Хотя идея бенчмаркинга проста, вокруг мудреного понятия разворачиваются теоретические дискуссии. Количество русскоязычных публикаций, в том числе, и в интернете, достаточно велико. Кто-то даже начинает воспринимать его как современный или новоый метод управления. Говоря простым и в то же время научным языком, бенчмаркинг – это сравнение одной бизнес-системы с другой. Такой же научный и в то же время абсолютно практический метод, как эксперимент, анализ или синтез.
Сравнивать можно способ устройства бизнес-систем и/или их эффективность, т.е. анализ может быть качественным и количественным. Можно начинать со структуры. Именно таким образом ИТ-бенчмаркинг первый раз был применен в "Лукойле" для выбора модели управления. К качественному анализу причин можно переходить также после обнаружения несоответствия в количественных показателях. Сопоставлять систему можно (и нужно) только с похожими на нее, "яблоки с яблоками". Это или аналогичные (по целям или структуре) системы, или она сама в разные периоды времени.
Там, где возникает стандартизация, обычно появляется и бенчмаркинг. Например, такие организации как TeleManagement Forum и APQC, предлагающие стандартные модели бизнес-процессов (eTOM и PCF соответственно), реализуют инициативы по сопоставительному анализу.
Бенчмаркинг как услуга всегда присутствует в портфеле крупных консалтинговых компаний, которые имеют возможность собирать информацию о показателях и устройстве своих клиентов. В международном ИТ-бенчмаркинге известна компания Gartner. Успешно функционируют предприятия, которые сильны в бенчмаркинге в пределах определенных сегментов. Для нефтегазового сектора, например, таким экспертом является Aupec. Помимо отраслевой, существует и страновая специфика. В России ИТ-бенчмаркингом, например, занимается Лига независимых экспертов (Линекс). Отдельные моменты ИТ-бенчмаркинга в России обсуждались в деловой прессе.
Позиционирование "Лукойл-Информ"
"Лукойл-Информ" имеет принципиальное отличие от любого внешнего поставщика продуктов и услуг, заключающееся в отсутствии необходимости зарабатывать деньги. Цель "Лукойл-Информ" – поддержка устойчивого развития "Лукойла" информационными технологиями мирового уровня. У внутреннего подразделения цели продать как можно больше и любой ценой нет и никогда не будет, здесь задача состоит в выстраивании долгосрочных партнерских отношений с бизнесом. Более того, у "Лукойл-Информ" нет цели выполнять все функции своими силами и держать максимально большой штат сотрудников. В случае, когда аутсорсинг отдельных частей ИТО целесообразен, компания активно его использует.
О компании
В "Лукойл" входят различные нефтегазовые (добывающие, перерабатывающие, сбытовые) и сервисные подразделения общей численностью 150 тыс. сотрудников. "Лукойл-Информ" (сервисное подразделение) является стопроцентным дочерним обществом компании "Лукойл" и реализует парадигму сквозного информационно-технологического обеспечения (ИТО) "от скважины до бензоколонки". Под управлением "Лукойл-Информ" находятся автоматизация производства (АСУ ТП, КИПиА), телекоммуникации и связь, автоматизированные рабочие места, локальные и интегрированные информационные системы, ИБ и информационное обеспечение.
Любое внутреннее сервисное подразделение (управление по персоналу, бухгалтерия, департамент информационных технологий и т.д.) имеет своей целью быть эффективным и управлять стоимостью владения своими сервисами. С другой стороны, оно является монополистом на внутреннем рынке своей компании. Монополия исключает конкуренцию, без которой сервисное подразделение может начать "жиреть". Поэтому вместе с преимуществами принятой в "Лукойле" централизованной модели ИТО должны существовать некие защитные механизмы "от ожирения". Бенчмаркинг является одним из них. В первую очередь, потребителями бенчмаркинга является высший менеджмент, а также подразделения внутреннего контроля и аудита "Лукойла".
Бенчмаркинг №1: модель управления ИТО
В 2003 г. был проведен бенчмаркинг информационно-технологического обеспечения "Лукойла" на стратегическом уровне. Исследовалась потенциальная эффективность имеющейся на тот момент федеративной модели управления ИТО в сравнении с другими возможными схемами (централизованной и децентрализованной). Был проведен аудит ИТО "Лукойла" с точки зрения бюджетов, персонала и ИТ-инфраструктуры. На основе анализа бизнеса компании и сопоставления его ИТ-систем с лучшими мировыми практиками был сделан вывод о целесообразности перехода к централизованной модели ИТО. В рамках принятых правлением "Лукойла" решений, "Лукойл-Информ" (на тот момент телекоммуникационная структура "Лукойла") вырос с 1000 до 7000 человек, вобрав в себя все подразделения информационных технологий и автоматизации производства центрального аппарата и дочерних обществ "Лукойла".
Бенчмаркинг №2: организационная структура и бизнес-процессы
Используя лучшие мировые практики, на основе унаследованных ИТ-подразделений требовалось построить новую эффективную структуру управления и внедрить унифицированные ИТ-процессы. Кроме того, на "Лукойл-Информ", как и на любое другое внутреннее подразделение "Лукойла", распространяются соответствующие корпоративные политики и стандарты. Поскольку другого такого подразделения в "Лукойле" нет, использование при проектировании оргструктуры открытого международного стандарта стало хорошей возможностью быть прозрачным перед регулирующими органами.
В число моделей-кандидатов вошли стандарты eTOM, ITIL, COBIT, APQC, CMM, модель Портера, а также внутренние разработки консалтинговых компаний, с которыми удалось познакомиться и поработать на различных проектах - "Международный язык бизнеса" PWC, модель Business Technology Optimization lifecycle approach HP, модели Gartner и др. Критериями сравнения были открытость модели, полнота покрытия процессов, системность, ее бизнес- или технологическая ориентированность, глубина проработки, учет ИТ-специфики, наличие и доступность примеров использования и т.д. По результатам анализа стало ясно, что наилучшей комбинацией является сочетание eTOM (как системной модели деятельности) и ITIL (как свода лучших практик в области построения операционных ИТ-процессов). Выбор стал достаточно неожиданным, поскольку многие до сих пор ошибочно воспринимают eTOM (enhanced Telecom Operations Map) только как модель телекоммуникационной компании. На самом деле eTOM может относиться к любому предприятию, ориентированному на предоставление технологических услуг. На одной из конференций TeleManagement Forum об использовании eTOM в качестве модели своей деятельности рассказала коммунальная компания, занимающаяся водоснабжением.
Инициативы по бенчмаркингу, которые будут обсуждаться ниже, удобно представить на упрощенной модели деятельности "Лукойл-Информ".
Инициативы по бенчмаркингу на модели деятельности "Лукойл-Информ"
Источник: "Лукойл-Информ", 2008
eTOM является "картой", т.е. визуальное расположение ее элементов несет информацию об их сути. В этой модели основные процессы выстроены слева направо (ось Х) – от разработки стандартов, проектов развития до ежедневного предоставления услуг. Ось Y задает детализацию от сформулированных на языке бизнеса ИТ-услуг (верхняя координата) до технических ИТ-сервисов и их программно-аппаратных ресурсов (нижняя координата). Стык ИТ-службы с бизнесом происходит по двум верхним квадратам, в то время как два нижних являются внутренней технической "кухней" ИТ, скрытой от бизнеса.
Бенчмаркинг №3: эффективность ИТО
Ежегодно на основе регулярного отчета Gartner IT Spending and Staffing производится высокоуровневый бенчмаркинг эффективности затрат на ИТО. Его результаты рассматриваются на информационном комитете, который является высшим органом управления ИТО и возглавляется президентом "Лукойла". Отчет Gartner включает усредненные ИТ-параметры компаний по нескольким отраслям и регионам. Для каждого варианта (в том числе нефтегаза) справочно приводятся основные характеристики базы сравнения – количество компаний, их средняя выручка и среднее число сотрудников. Основными показателями отчета являются операционный бюджет ИТ-подразделения как процент от общей выручки, инвестиционный бюджет ИТ-подразделения как процент от общей выручки, средние операционные ИТ-затраты на одного пользователя и процент ИТ-персонала в общем числе сотрудников.
Короткая ссылка
