Cергей Нелюбин
CNews: Расскажите немного о компании ACЭ.
Cергей Нелюбин: Инжиниринговый дивизион Госкорпорации «Росатом» (АСЭ) – одна из ведущих компаний по проектированию и строительству атомных станций в мире. Дивизион образован путем объединения крупных проектно-строительных организаций атомной отрасли: АСЭ, «Атомстройэкспорт», «Атомэнергопроект» и «Атомпроект».
Сегодня АСЭ занимает более 30% глобального рынка сооружения АЭС и ведет свою деятельность более чем в 20 странах. Специалисты дивизиона одновременно проектируют и строят 30 энергоблоков, при этом более 80% портфеля заказов приходится на зарубежные проекты. География присутствия включает Иран, Индию, Китай, Турцию, Чехию, Бангладеш, Венгрию, Вьетнам. Крупнейшими российскими объектами являются Нововоронежская АЭС-2, Ростовская АЭС, Курская АЭС-2, а также Ленинградская АЭС-2.
Инжиниринговый дивизион осуществляет проектирование атомных станций, организацию строительно-монтажных работ, поставок оборудования и материалов, пусконаладочных работ, а также ввод в эксплуатацию и техническое сопровождение эксплуатации АЭС. В число ключевых компетенций объединенной организации также входит строительство объектов для обращения с радиоактивными отходами и отработанным ядерным топливом – в этом сегменте компания входит в десятку крупнейших мировых игроков. Кроме того, группа компаний АСЭ оказывает полный спектр EPC, EPC(m) и PMC услуг для любых сложных инженерных объектов, а также ведет строительство объектов теплоэнергетики. В настоящее время общая численность персонала группы компаний АСЭ превышает 18 тысяч человек.
CNews: С какими проблемами в ходе информатизации процесса управления персоналом вы столкнулись?
Cергей Нелюбин: В ходе автоматизации НR-процессов пришлось столкнуться с большинством классических проблем, возникающих при внедрении всего нового. Филиалы и дочерние общества, находящиеся в контуре управления, имеют за плечами самобытную историю и сформированные процессы. И несмотря на то, что в принципе они схожи, при внедрении системы выявляются значительные расхождения в деталях. Приходится это учитывать, что удлиняет время внедрения и усложняет последующее сопровождение системы. Поэтому был поднят вопрос о стандартизации процессов.
Второй проблемой я бы обозначил привычку работать с бумажными документами. Законодательство с требованиями рукописных подписей тоже влияет на ситуацию, но зачастую даже там где их можно избежать, внутренние заказчики желают иметь завизированные на бумаге документы или их отсканированные копии. Это порождает лишние действия и усложняет прохождение процессов. Решением этой проблемы может стать внедрение электронной цифровой подписи (ЭЦП). Но тут имеется ряд юридических вопросов, требующих отдельной внимательной проработки.
CNews: Почему проблемные вопросы не могли быть решены с помощью внедрения традиционных HR-систем?
Cергей Нелюбин: Традиционные системы, используемые в организации, как правило, решают задачи связанные с учетом. Эти системы прекрасно справляются с задачами хранения данных, но поскольку процессы их создания, как правило, уникальны, для оптимизации требуются специально настроенные алгоритмы взаимодействия работников.
CNews: Почему вы решили внедрить BPM? Каковы были ваши ожидания от внедрения?
Cергей Нелюбин: Причин несколько. Во-первых, ВРМ система является хорошим инструментом для демонстрации возможностей процессного управления. Процессы становятся прозрачными, измеряемыми. и доступными для понимания как работникам так и руководству. Появляется потребность в развитии системы. ВРМ-система становится своеобразным «вирусом» проникающим в сознание работников, позволяющим увидеть новые возможности и потенциал развития организации.
Во-вторых, системы такого типа позволяют получать быстрые решения и могут развиваться собственными силами без привлечения подрядных услуг. Ну и третья причина состоит в том, что мы получаем управляемые процессы и, как следствие, повышение эффективности.
Мы провели анализ возможностей и стоимости системы и в качестве теста решили создать некий процесс. Благодаря специалистам из ELMA удалось в считанные дни реализовать пилотный проект по внедрению процесса заказа транспорта для перемещения грузов и работников в Нижнем Новгороде. Результат продемонстрировали руководству и получили одобрение на продолжение работы.
CNews: Как происходило внедрение системы? Какую поддержку вам оказывал вендор?
Cергей Нелюбин: Внедрение системы проходило в несколько этапов. Началось оно с пилотного проекта, о котором я упоминал выше. На время его реализации наши партнеры закрепили за нами специалиста техподдержки и выделили технического специалиста, который помогал нам в разработке первого прототипа, по сути работал с нами плечом к плечу. Реализованный в ходе пилота процесс внутренней заявки транспорта оказался востребован. Затем последовали другие процессы, проекты по созданию прототипов для переноса в другие системы. Все это сопровождалось формализацией системы в организации, под каждый процесс были разработаны инструкции и выпущены локальные нормативные акты о вводе в действие.
CNews: Какие сложности возникали в ходе проекта? Как они преодолевались?
Cергей Нелюбин: При внедрении процессов в организации и ее филиалах, выяснялось что процессы не стандартизированы и на тот момент компания была не готова к их стандартизации. К сожалению, по этой причине пришлось отказаться от внедрения системы в некоторых организациях дивизиона. Сейчас ситуация меняется в лучшую сторону. Появляется понимание эффективности использования стандартных подходов.
CNews: Каковы результаты проекта на сегодняшний день?
Cергей Нелюбин: При внедрении системы в HR-процессы мы прошли через несколько этапов реинжиниринга. Изначально, процессы были не оптимальными с точки зрения содержания, их нужно было упрощать. Поскольку все процессы мы реализуем собственными силами, и наша команда по разработке только формировалась, техническая часть также была далека от идеала: не хватало пояснений, интерфейсы требовали улучшения и др.
Спустя полгода работы был инициирован внутренний проект по реинжинирингу HR-процессов. Мы определили новые требования по содержанию и применили более продвинутые методы в технической части разработки. Также были созданы инструменты для анализа процессов (Process Mining) и начато регулярное управление на основе показателей.
В настоящее время сформированы требования к третьему этапу реинжиниринга: мы планируем расширить границы процесса и включить в него задачи, связные с обеспечением рабочего места вновь принятого работника.
CNews: Оправдались ли ваши ожидания?
Cергей Нелюбин: Главной идеей внедрения системы было погружение организации в область управления процессами. Мы много говорим об этом, но мало кто на практике представляет, как это должно работать. BPM-система стала инструментом, при помощи которого можно быстро вносить изменения в процессы и видеть результаты буквально налету.
Отвечая на ваш вопрос, я бы сказал, что не все мои ожидания оправдались на настоящий момент. Хотелось бы более сложных проектов, связанных с глубокой интеграцией систем. Поэтому, уверен, все еще впереди.
CNews: Планируется ли дальнейшее развитие решения?
Cергей Нелюбин: В настоящее время руководством поставлены задачи по тиражированию ряда процессов, в том числе HR, на несколько организаций инжинирингового дивизиона.
Кроме того, между инжиниринговым дивизионом и ELMA подписано соглашение о сотрудничестве, согласно которому мы планируем улучшать систему, развивать ее функционал и возможности. У нас есть практический опыт и понимание потребностей бизнеса. У коллег есть ресурсы и желание развиваться вместе с нами. Я верю, что наше сотрудничество приведет к значительным результатам и поможет извлечь максимальную пользу для наших организаций.
Поделиться
