К истокам IBP

Термин IBP в 2005 году ввела консалтинговая компания Oliver Wight, которая до этого придумала и популяризовала S&OP. Сам термин integrated переводится как объединенное, или кросс-функциональное планирование. Консультанты компании в статье «Переход от S&OP к IBP» указывают на то, что в процессе IBP участвуют следующие функции: маркетинг, НИОКР, операции, логистика, финансы, HR, ИТ. При этом роль финансов особенно подчеркивается: 1) финансы сопровождают IBP на протяжении всего процесса, а не подключаются эпизодически, как в S&OP; 2) финансы гарантируют, что все участники процесса осознают экономические последствия их решений и финансовое положение компании в целом; 3) финансовый отдел готовит долгосрочный бизнес-план на 36 месяцев и представляет его высшему руководству компании; 4) план включается в себя: прогнозы прибылей, убытков, маржи, выручки, влияние планов на затраты, денежный поток и прибыль.

Эволюция финансов

Стоит отметить, что трансформация S&OP в IBP и связанное с ней расширение роли финансов в операционном управлении — это не только путь операционных функций к пониманию важности денег. Финансовые менеджеры со своей стороны также прошли эволюционный путь от ретроспективной (т.е. посмертной) отчетности к роли активного партнера в стратегическом и операционном управлении. Таким образом, IBP не только «подтянул» финансы, но и стал возможным благодаря тому, что сами финансы изменились.

Раньше роль финансов сводилась к тому, чтобы агрегировать и анализировать данные по факту через отчеты P&L, cash flow, сравнение с бюджетом. Планирование часто строилось в виде ежегодного бюджета, который затем быстро терял актуальность. Изменения в бизнесе происходили быстрее, чем пересчитывались бюджеты, и финансы оказывались в роли пассивного наблюдателя. FP&A как функция существовала, но её аналитические возможности были ограничены, а влияние на решения — эпизодическим.

С развитием цифровых технологий, ростом доступности данных и усилением требований к гибкости и скорости реакции на изменения, финансовое планирование также трансформировалось:

• произошел переход от консолидации планов к сквозным драйверным моделям, связывающим операционные действия с финансовыми метриками;
• сценарное моделирование и анализ «что если» стали стандартом;
• широко распространились такие методологии планирования как: rolling, zero-based, activity-based, flexible;
• появилась практика моделирования рисков на основе финансовой модели.

По данным Corporate Finance Institute, FP&A становится передовой функцией управления стоимостью компании и рисками

Обзор современной практики

Сегодня многие консультанты и финансисты также подчеркивают значимость финансов в IBP.

Например, отмечается роль финансов в запуске проектов по IBP:

• портал Finance Weekly в статье указывает, что финансовые подразделения имеют уникальное положение в компаниях — они уже находятся на пересечении потоков данных и, как следствие, могут выступить драйвером кросс-функциональных методов планирования;
• Andy Walker, управляющий партнер компании Oliver Wight, отмечает, что финансы — это краеугольный камень IBP, т.к. именно финансовые подразделения присутствуют на всех этапах планирования: от спроса до финальных финансовых планов.

IBM и McKinsey подчеркивают, что именно финансы связывают тактические операционные планы со стратегией компании. McKinsey в той же статье отмечают, что их исследования показывают, что наиболее эффективны те компании, которые на IBP совещаниях рассматривают влияние решений на P&L компании.

BCG утверждают, что интеграция стратегических, операционных и финансовых планов (т.е. IBP) обеспечивает сквозную (end-to-end) оптимизацию бизнеса.

Deloitte помещает в центр цикла IBP финансовое планирование, которое связывается с абсолютно всеми функциями и готовит скользящий прогноз деятельности компании.

Egor Lyasko, глава FP&A в Kraft Heinz Company Northern Europe делает вывод, что финансисты должны стать полноценными бизнес-партнерами в IBP-процессе, а не просто «людьми, которые делают пересчет прогноза». Он признает, что раньше FP&A нередко вручную корректировали план, если что-то не сходилось, но теперь роль финансовой функции — совместно с другими отделами управлять драйверами бизнеса. Такой подход ломает функциональную изолированность: решения принимаются совместно на основании единой информации, что обеспечивает сквозное влияние на P&L, Cash Flow и Balance Sheet в рамках IBP, а не только на план продаж или бюджет отдельного отдела.

Заключение

IBP включает в себя развитый функционал FP&A: от детальных финансовых планов различными методами, до сценарного моделирования и управления рисками. Как следствие, и требования к системам для задач IBP значительно выросли. Если раньше системы планирования ограничивались расчетом производственных графиков, управлением запасами и распределением продукции, то теперь они должны предоставлять финансовому департаменту полноценный инструмент для планирования, т.е. платформа IBP обязана уметь не только спланировать «тонны, штуки и литры», но и сразу показать, что эти тонны означают для выручки, прибыли и денежного потока, и как это укладывается в стратегические цели компании.

Для ИТ-директоров это означает, что при выборе IBP-систем необходимо ориентироваться еще и на функционал FP&A. Для директоров по цепям поставок — что их области ответственности теперь тесно связаны с финансами: показатели сервиса, оборачиваемости запасов, эффективности производства будут напрямую влиять на финансовые KPI, и эти связи в системе должны быть прозрачны и моделируемы.

Современные решения класса CPM/IBP, такие как платформа Optimacros, отвечают этим требованиям, обеспечивая целостный контур интегрированного планирования и финансово-аналитического управления. Optimacros применяется в крупнейших организациях из различных отраслей: FMCG, торговле, e-commerce, строительстве, фармацевтике, добыче полезных ископаемых, нефтегазовом и химическом секторах. Практика клиентов демонстрирует, что сопряжение финансового и операционного планирования на платформе существенно повышает качество прогнозов и управляемость бизнес-процессов.

Как итог, выигрывает и вся компания, и акционеры. «Успех требует интеграции финансовой аналитики в каждое решение», — и практика подтверждает эти слова. IBP (интегрированное бизнес-планирование), дополненное мощным FP&A, превращается в полноценный инструмент управления сложным и крупным бизнесом в условиях неопределенности XXI века. Именно такой подход позволит компаниям одновременно быть и гибкими в оперативных действиях, и следовать к своим стратегическим целям.