CNews: С чем связан рост интереса к внедрению ВРМ-систем?

Анатолий Белайчук: Концепция бизнес-процессов существует с 2003 года, но до середины десятых годов компании широко практиковали более простые способы оптимизации: сокращение персонала, расширение рынков на кредитные деньги, использование возможностей слияний и поглощений. Однако лет десять назад эти простые рецепты работать во многом перестали — цифровые лидеры демонстрируют финансовые показатели, недостижимые простыми способами. Отсюда рост интереса к цифровизации процессов.

CNews: Сколько процессов, подлежащих автоматизации, существует в организациях?

Анатолий Белайчук: В современных компаниях при желании можно выделить тысячи бизнес-процессов. За год мы можем автоматизировать порядка десяти-двадцати их, даже при условии наличия профессиональной команды, современной BPMS и всего остального, необходимого для эффективной работы в этом направлении. Создание нескольких параллельно работающих команд может повысить количество автоматизируемых процессов до полусотни. В любом случае автоматизация будет небыстрой и займет несколько лет.

В то же время бизнес развивать нужно здесь и сейчас. Обеспечивать его живучесть нужно с учетом происходящего в компании и вокруг нее, а поэтому к процессам нужно подходить комплексно. Глубокая автоматизация обычно охватывает малую часть: пять — может, десять процентов от общего количества процессов. Остальной массой мы управляем либо на уровне регламентов, либо вообще ограничиваемся паспортизацией — находим процессу место в общей процессной архитектуре, определяем его границы, входы-выходы, владельца, ключевые показатели и целевые значения.

CNews: Можно ли говорить о среднем количестве времени для автоматизации процесса?

Анатолий Белайчук: Как ни странно — можно. Компании работают в разных отраслях, имеют разный масштаб и ряд других особенностей, тем не менее типичный срок внедрения проекта — три месяца. За это время можно сделать если не полную автоматизацию процесса, то автоматизировать часть, которая будет представлять очевидную ценность для заказчика. При этом полная автоматизация процесса может потребовать времени в несколько раз больше.

В идеальных условиях, если бы сотрудники со стороны заказчика были выделены строго под проект, минимальный жизнеспособный продукт в команде с Comindware можно было бы создать в разы быстрее. В ряде случаев даже при обычной занятости пилотный проект от идеи до внедрения удавалось запустить за четыре недели.

CNews: Какие методы вы предлагаете для сокращения времени, необходимого для автоматизации сложных процессов?

Анатолий Белайчук: Оптимально создать реестр существующих в компании бизнес-процессов, отвечающих за цепочку создания ценности. Это будет иерархия с двумя-тремя уровнями детализации. Далее отберем из получившегося списка сотню процессов, наиболее проблемных и кросс-функциональных, которые будем регламентировать.

Наличие регламента не решает всех проблем: нужен контроль за его соблюдением. Проверки, аудиты и тому подобное — это потери, которые могут быть довольно затратными. Чтобы их исключить, нужна автоматизация. К ней переходим для десятка выбранных процессов, с которыми будем работать, перенося их в ВРМS. «Автоматизация лучше регламентации» — тезис не мой, я его слышал неоднократно от разных заказчиков, и с ним полностью согласен.

CNews: С какими трудностями вы сталкиваетесь при попытке внедрения цифровизации в процессы с длительным сроком выполнения, и какие стратегии применяете для их преодоления?

Анатолий Белайчук: Бывают ситуации, когда частота изменений процесса начинает превышать его продолжительность. Более того, такое встречается все чаще: мир становится динамичнее. Ситуация знакомая для нас, и тут есть несколько вариантов действий.

Наиболее очевидный: декомпозиция длительного процесса на подпроцессы. Каждый из подпроцессов будет запущен в текущей версии, но пока идет его исполнение, можно успеть перестроить остальные.

Другой способ — использование бизнес-правил, которые вынесены из схем процессов. Вариант не всегда применимый, но иногда очень эффективный. Коэффициенты и константы, характеризующие процесс, но зависящие от особенностей момента, не следует «зашивать» в схему самого процесса, а оставлять компании возможность варьировать их в зависимости от ситуации.

Наконец, иногда можно использовать возможности «движка» BPM-системы, который зачастую позволяет делать апгрейд схемы процесса в ходе его выполнения.

CNews: Насколько мешает уход глобальных компаний — вендоров, провайдеров облачных сервисов, консалтеров?

Анатолий Белайчук: Ситуация непростая и разноплановая, но явных проблем, для которых отсутствуют решения, в данном случае нет. Крупные консалтеры — «большая четверка» — с российского рынка не ушли, они сменили вывеску и продолжают работать. Уход ряда вендоров был предсказуем: «тревожные звоночки» поступали давно. Корпоративные заказчики, конечно, от их ухода пострадали, однако ситуация привела к буму заказов у российских производителей профильных систем.

У компаний, которые давно занимаются внедрением BPMS, в эксплуатации находятся по три-четыре платформы. Количество процессов, которые нужно переносить в ВРМS, всегда превосходит технические возможности, поэтому ранее автоматизированные продолжают работать на платформах, функционирующих в режиме дожития, а новые уже разворачивают на актуальных программных решениях.

CNews: Какие шаги вы предпринимаете для оптимизации планирования цифровой трансформации, учитывая сложную структуру внутренней архитектуры любой крупной компании?

Анатолий Белайчук: Что мы называем цифровой трансформацией? В первую очередь, это трансформация бизнес-моделей. В ходе нее компании могут захватывать другие рынки, а также решать ряд других сложных и амбициозных задач. В то же время существует более простой и более массовый уровень — цифровизация бизнес-процессов, о чем мы и говорим в контексте процессного управления, внедрения ВРМS.

Цифровизацию отдельных процессов планировать можно, но план-график для цифровой трансформации сделать не получится. Для смены модели бизнеса в начале пути, как правило, нет ни людей, ни компетенций, ни понимания бизнес-процессов, поэтому вместо плана выйдет только дорожная карта.

Дорожная карта — это тоже немало! Однако, чтобы она стала реальностью, вам потребуются бизнес-архитекторы, процессные архитекторы и другие специалисты, которым еще нужно правильно поставить задачу построения в компании новой цепочки создания ценностей.

Эксперты Comindware помогают двигаться в этом направлении. В Comindware Business Application Platform предусмотрены и технологические инструменты, и концептуальная идея бережливой архитектуры.

CNews: Как вы боретесь с проблемами, связанными с интеграцией цифровых технологий в сложные системы, которые требуют значительных изменений в текущей структуре?

Анатолий Белайчук: При наличии правильно внедренного процессного управления такой проблемы, как необходимость существенных изменений организационной структуры, обычно не возникает. Более того, после внедрения ВРМ количество изменений в оргструктуре, нужных для развития, будет меньше.

Организационная структура должна быть относительно стабильна, а из людей, обладающих нужными компетенциями, мы можем собирать нужные бизнес-процессы, включая в них специалистов в разных вариантах, реагируя на меняющиеся нормативные требования, запросы клиентов, изменения рынков, действия конкурентов.

Структуру обычно меняют, когда не имеют четкого представления о бизнес-процессах, а поэтому не располагают другими инструментами для реакции на изменения, кроме создания или расширения департаментов. Процессный подход обычно такую картину полностью трансформирует.

CNews: Как вы оцениваете потенциальные риски и препятствия, связанные с цифровой трансформацией, и какие меры предпринимают заказчики для их предотвращения в условиях сложной архитектуры предприятия?

Анатолий Белайчук: В случае цифровой трансформации принцип прост: «большие ставки — большие риски». Если курс изменений выбран неверно, можно и компанию потерять. И тут консультанты или вендоры вряд ли смогут помочь.

Для изменений на уровне процессов существует набор рецептов, которыми мы можем поделиться, адаптируя наши экспертные знания в конкретных ситуациях у заказчика.

Задача внедрения ВРМ лежит на заказчике. Согласитесь, невозможно ничего в компании внедрить, действуя снаружи. Следует различать глобальные изменения, которые в ряде случаев приводят к цифровой трансформации, но идут годами. И постоянные улучшения, которые более локальные и работают на уровне отдельных бизнес-процессов, рабочих мест и так далее.

CNews: Какие методы и стратегии вы рассматриваете для обеспечения окупаемости BPM-инициатив? За какой период обычно окупаются внедренные проекты?

Анатолий Белайчук: Оценивать возврат на инвестиции можно; более того, это обязательно нужно делать. В то же время тут есть некоторые сложности. В первую очередь они связаны с необходимостью оценивать как прямой, так и косвенный эффект.

Прямой эффект — тот, с которым согласится бухгалтер, а косвенный — который видит маркетинг. Косвенный эффект может и должен оказаться больше прямого, но измерить косвенный бывает непросто. Насколько изменения увеличат клиентскую базу? Как повлияют на величину среднего чека? Поиск ответов на эти вопросы не бывает простым, а сами ответы — однозначными.

CNews: Какие методы и инструменты предлагаете использовать для того, чтобы помочь людям осознать существующие процессы и перевести их в исполняемые модели в рамках цифровизации?

Анатолий Белайчук: Необходимо активно вовлекать сотрудников в автоматизацию. Они должны понимать, что принесет внедрение новых инструментов для каждого из них.

Как показывает практика, для эффективного внедрения ВРМ есть смысл параллельно двигаться по трем трекам. Один — направленный на стратегические изменения, второй — на оптимизацию процессов, дающую быстрый и ощутимый финансовый результат, а третий — на изменения восприятия ВРМ среди сотрудников. Примером третьего может быть оптимизация служебных задач, которые касаются большинства сотрудников компании — например, заявок в АХО. Когда люди видят на практике, как быстро и просто можно упростить их повседневные задачи, они начинают активно желать внедрения аналогичных инструментов в своей основной деятельности.

CNews: Какой состав команды должен быть для успешного внедрения цифровых продуктов?

Анатолий Белайчук: Она должна включать специалистов по автоматизации процессов и представителей заказчика. Для первой составляющей нужны несколько человек с профильными компетенциями: процессного архитектора, процессного методолога и нескольких процессных аналитиков. Мы в российском отделении международной ассоциации BPM-профессионалов — ABPMP Russian Chapter, президентом которой я являюсь, способствовали запуску в масштабах страны программы сертификации по этим специальностями. Теперь можно, сдав квалификационные экзамены, получить государственный сертификат по этим специальностям. Конечно, наличие сертификата не дает гарантии качества эксперта, но подтверждает его уровень знаний: во всяком случае, путаться в терминологии он не будет.

Вторая составляющая команды обязательно должна включать владельца процесса. Важно понимать, что владелец процесса — это не должность, а роль. Он должен нести ответственность за процесс, а также располагать правами, позволяющими влиять на облик процесса, требовать поддержки со стороны руководителей смежных подразделений. Именно владелец процесса ставит задачи для автоматизации. Например, он при постановке задачи решает, что должно быть в приоритете — минимизация сроков или оптимизация затрат?

Однако, следует помнить, что любой автоматизируемый бизнес-процесс должен быть вписан в стратегию компании, в ее бизнес-архитектуру, процессную архитектуру и учитывать другие детали контекста.

CNews: Насколько вероятен выход российских компаний с опытом внедрения ВРМ на рынки других стран? Или там своя корпоративная культура, постижение которой — слишком сложное дело?

Анатолий Белайчук: Оптимально сочетание глобального продукта и локального консалтинга. Замечу, что мы так и работаем: Comindware предоставляет инструмент, а понимание особенностей локальных заказчиков — компетенция локальных партнеров. Продуктовые компетенции, поддержка и развития продукта — на нашей стороне, а работу с заказчиком: поиск, понимание потребностей, развитие проекта — выполняют партнеры на местах, которые при необходимости могут привлекать консультантов из разных регионов мира, чем активно пользуются.

Если вам близок наш подход к процессному управлению и у вас есть задачи по цифровизации, свяжитесь с нами, заполнив форму на сайте. Эксперты Comindware помогут разобраться, как избежать рисков при цифровизации бизнес-процессов вашей компании, оптимизировать проектные ресурсозатраты и учесть все нюансы для достижения бизнес-целей.