На что разумно потратить ИТ-бюджет?

Когда речь заходит о финансировании деятельности ИТ-департамента, некоторые руководители полагают, что здесь действует правило «чем больше, тем лучше». Либо наоборот – пытаются на всем экономить. Но ни та, ни другая стратегия не сможет вывести компанию в лидеры.

Умные затраты

Сегодня зачастую имеет место дисбаланс текущих потребностей бизнеса и ИТ вне зависимости от размера выделяемого бюджета. То есть ни чрезмерное финансирование, ни попытки максимально сократить расходы не приведут к росту доходности компании. В лидеры выбиваются те, кому удается «подружить» ИТ и бизнес, вкладывая средства в инновации. Во внутренней войне за ограниченные ресурсы принципы бюджетирования препятствуют поддержке новых идей, принципиально отличающихся от уже существующих. Таким образом, организации сами уничтожают потенциальную базу для своих будущих доходов. Результат вполне очевиден: возможности и продуктивность ИТ снижаются, а стоимость поддержки возрастает, что в целом приводит к непомерным затратам.

Существуют дискреционные и недискреционные траты. Дискреционные траты (discretionary - в переводе с английского означает «по своему усмотрению») – это затраты, которые компания несет ради достижения долгосрочного успеха и прибыли. Ярким примером дискреционных трат являются расходы на разработку новой функциональности, системы или отдельных ее компонентов. Относятся сюда и затраты по отдельно взятым проектам, различного рода исследованиям, обучению персонала. Дискреционные затраты могут быть отсрочены или полностью приостановлены, компания может понести их в определенном периоде или капитализировать.

Поддержка и сопровождение систем предприятия, его инфраструктуры, расходы на покупку и эксплуатацию аппаратного и программного обеспечения являются примерами недискреционных ИТ-трат. В целом, весь спектр недискреционных трат полностью «покрывает» процесс технического обслуживания компании.

Соотношение дискреционных и недискреционных трат подобно формуле успеха для организации. Западные CEO и СIO успешных компаний фокусируют сегодня свое внимание на уменьшении доли недискреционных трат, направляя высвобожденные средства и инвестиции на новые стратегически-ценные дискреционные расходы. Согласно отчетам Accenture (SITE – Strategic IT Effectiveness) за 2004 год, среднее (среди компаний, признанных Accenture лидерами производительности в различных секторах экономики) соотношение дискреционных и недискреционных трат - 45:55. Следует отметить, что решения о финансировании дискреционных расходов не может быть принято независимо от недискреционного бюджета. Лишь сдерживая недискреционные траты, можно добиться результата работы вложений в дискреционные.

На приведенных ниже диаграммах - результаты исследования Accenture относительно расходов на ИТ. В опросе приняли участие более 100 европейских промышленных, машиностроительных компаний, предприятий сферы обслуживания. Диаграмма А показывает процент отклонения ИТ-расходов от среднего показателя затрат, полученного сотрудниками Gartner. Исследование Accenture говорит о том, что лидеры индустрии в целом тратят на ИТ меньше, т.к. делают это выборочно, с акцентом на создание конкурентных преимуществ.

Процент отклонения ИТ-расходов от среднего показателя затрат

Распределение расходов на ИТ в американских компаниях

Источник: “Business value creation through IT” (Accenture 2003); Gartner 2001 IT spending and staffing survey

Оцениваем ИТ-инвестиции

Современные способы диагностики соответствия ИТ-инвестиций и расходов предлагают на ранних этапах определить те проекты (они могут быть как текущими, так и запланированными), которые связаны с ведущими тремя приоритетами компании. Далее необходимо определить, какая доля ИТ-бюджета, направленного на дискреционные расходы, непосредственно «поддерживает» эти приоритеты. Практические результаты диагностики показали, что значение показателя может колебаться в пределах от 20 до 75%. Опыт специалистов Accenture показывает, что существуют оптимальные распределения инвестиционных средств между дискреционными тратами, включая такие категории, как исследования и разработка программ. И хотя стратегии распределения будут различны, выделение именно 60-70% процентов всех дискреционных трат на три ведущих приоритета будет способствовать достижению оптимальных результатов.

К сожалению, довольно часто можно увидеть ситуацию, когда руководство ИТ-департамента тратит много времени и ресурсов, пытаясь понять, когда и где инвестировали недостаточно средств в информационные технологии, в то время как неверные расчеты были произведены на стадии определения направлений инвестирования. Одним из решений данного вопроса может послужить использование системной оценки портфеля компании (company’s portfolio), включающего существующие и новые продукты, с помощью PPM-приложений (Product Portfolio Management). Подробный многосторонний анализ поможет увеличить шансы продуктов на коммерческий успех и уменьшит затраты путем локализации ресурсов только на тех направлениях, где это необходимо. Кроме того, применение средств анализа инвестиций может улучшить качество коммуникаций между владельцам компании с представителями отдела информационных технологий.

Сегмент PPM-приложений интенсивно развивается и предлагает сегодня клиентам ряд продуктов и услуг. Многие компании и на Западе и в России уже нашли полезные функциональности от производителей PTC, SAP, Agile Software, IDe (партнер IBM) и Sopheon и активно применяют их в ежедневной практике.

Сегодня все больше компаний задумываются над ИТ-стратегией, которая должна идти ни впереди, ни позади, а вместе с инновациями и идеями и должна «питаться» целенаправленным, селективным финансированием. Время трат, за которые не надо отчитываться, прошло, и главы ИТ-отделов озадачены сложностью получения средств на финансирование проектов, необходимостью сделать расходы прозрачными и демонстрировать достигнутый результат. Сейчас роль главы ИТ-отдела можно сравнить с ролью исполнительного директора. Познания в технологиях уже занимают второстепенную позицию, уступая место пониманию бизнес-стратегии, финансового учета, теории лидерства и управления, особенностей корпоративной культуры. Современные руководители научились говорить языком конкурентных преимуществ, понимать, что компании нужно от ИТ. И задача CIO - помочь им в создании этих преимуществ, в первую очередь путем грамотной финансовой поддержки имеющихся информационных технологий в нужном месте и в нужное время.

Надежда Колбеко/CNews