Почему большинство проектов не дотягивают до IBP?

CNews: Вы утверждаете, что большая часть проектов на рынке, которые называются IBP, на самом деле таковыми не являются. Что чаще всего выдают за интегрированное бизнес-планирование?

Сергей Ступин: Чаще всего за IBP выдают набор хорошо автоматизированных отдельных функций — прогноз спроса, логистику, закупки. Они объединены общей отчётностью и внутри своего блока работают результативно, но между ними не выстроено сквозное сценарное моделирование. Чаще всего обмен данными между функциями происходит вручную в разных форматах. Ценность у такой автоматизации есть, но полноценными IBP-проектами это назвать сложно.

CNews: Чем принципиально отличается настоящий IBP от продвинутого S&OP с финансовой отчётностью «сбоку»?

Сергей Ступин: В продвинутом S&OP сначала собирают операционный план, а потом отдельно пересчитывают его в деньги. В настоящем IBP финансовый результат — это общий знаменатель, к которому приходит каждое функциональное подразделение, и выражается он в прибыли, денежном потоке, балансе с обязательной возможностью сквозного сценарного моделирования. Эти три итоговые формы связаны с подразделениями через единый справочник доходов и расходов. Если же функции сводятся вручную разрозненными выгрузками в Excel, — это, скорее, S&OP с финансовой надстройкой.

CNews: Почему проекты, которые начинаются как «лоскутная» автоматизация отдельных функций, редко перерастают в полноценный IBP?

Сергей Ступин: Потому что у «лоскутной» автоматизации нет участника, который отвечает за общий результат. Смысл IBP — в сквозной связи: меняем прогноз спроса — автоматически пересчитываются план поставок, план закупок, потребность в финансировании этих закупок. Когда вся цепочка работает неразрывно, это и есть интегрированное планирование. А при «лоскутной» автоматизации каждая функция живёт в своих единицах: цепочка поставок — в тоннах и днях, производство — в часах и сменах, продажи — в SKU и каналах, HR — в людях. По отдельности всё работает, но разрозненно. И когда эти планы нужно свести вместе, оказывается, что сводить их некому и не к чему. Обычно на этом разрыве проект и останавливается.

Роль финансов и финансового директора

CNews: Вы говорите, что IBP без финансов мёртв. Почему именно финансы становятся тем языком, на котором функции договариваются между собой?

Сергей Ступин: Не потому, что финансы главнее. А потому, что любое планирование в конце концов влияет на один и тот же результат — прибыль, денежный поток, потребность в ресурсах. У каждой бизнес-функции свои показатели, и напрямую между собой они не складываются. А в деньгах складывается всё: именно финансовый язык позволяет увидеть, как решение в одной функции отражается на результате всей компании. Поэтому, когда план нужно свести в общий управленческий итог, роль этого общего языка естественно берут на себя финансы.

CNews: Кто чаще всего становится заказчиком IBP-проектов? Почему это, как правило, финансовый директор, а не операционный?

Сергей Ступин: Я бы поспорил с постановкой вопроса. IBP без финансов действительно мёртв, но это не значит, что именно финансовый директор должен быть заказчиком. Финансовый директор — обязательный, полноправный участник: он задаёт общий знаменатель, к которому все функции сводят результат, и направляет проект в нужное русло. А вот заказчиком вполне может быть и операционный директор, и по нашему мнению, это правильный выбор. Идеальный же заказчик IBP — генеральный директор. При этом если в проекте не участвует финдиректор, история почти обречена и скатывается к «лоскутной» автоматизации, например к прогнозу продаж, который будет жить и вариться только внутри коммерческого блока.

По нашим наблюдениям, финансовый директор, просто в силу своей профессиональной роли, чаще других удерживает целостную картину результата. Но удерживать её и быть заказчиком проекта — это не одно и то же. Яркий пример моих слов — проект, реализованный в «Уралхим», одном из крупнейших мировых производителей удобрений. Единую рамку результата в проекте как раз держал руководитель департамента финансового контроля. Заказчику было важно, чтобы новая система планирования помогала решать оптимизационные задачи на стыке бизнес-функций. И платформа Optimacros позволила это сделать. В новую систему были переведены блоки планирования и мониторинга исполнения плана отгрузок и продаж, формирование материального баланса. Сегодня все участники процесса планирования — шесть заводов, производственно-технический отдел, отдел экономики производства, коммерческие блоки — работают в едином информационном пространстве, что позволяет наилучшим образом планировать использование имеющихся ресурсов компании.

CNews: Какую роль в проекте IBP должен играть генеральный директор? Может ли проект успешно развиваться без его вовлечения?

Сергей Ступин: Роль генерального директора в зрелом IBP — ключевая. Любой проект преследует цели уровня всей компании, и именно генеральный директор задаёт общий тон. Он и фасилитатор, который формулирует стратегическую цель, и тот человек, который будет разрешать конфликты. А это важно, так как ход и результат IBP-проекта могут быть некомфортны для сотрудников — нарушать сложившиеся уклады, статус-кво многих процессов. Нужен человек, у которого есть и понимание стратегии, и полномочия на принятие организационных решений. Формально проект может двигаться и без личного участия гендиректора, если роль бизнес-архитектора закреплена за кем-либо с достаточными полномочиями. Но без вовлечённого первого лица компании потенциал IBP чаще всего раскрывается не полностью.

CNews: Вы не утверждаете, что финансы важнее операций. Как тогда найти баланс между финансовой эффективностью и операционной необходимостью?

Сергей Ступин: Баланс не рождается из уравнивания голосов функций. Он появляется, когда у всех есть общая цель, к которой нужно прийти. Операции остаются первичными — это они создают ценность, и финансовая модель их не отменяет. Она лишь задаёт общий язык, на котором натуральные показатели и деньги считаются вместе. Разумность инженерного подхода «можем — значит сделаем» тестируется проверкой: сколько это будет стоить компании, и как эта инициатива повлияет на итоговый финансовый результат. Финансовый результат не подменяет операции, он замыкает цепочку и дает ответы на вопросы об экономической целесообразности тех или иных операционных действий.

Признаки зрелого IBP и типичные ошибки

CNews: Какая главная ошибка превращает проект IBP в бесконечную работу с данными без видимого результата?

Сергей Ступин: Безусловно работа с данными — это важная часть любого IBP-проекта, без качества которых он рискует быть не реализован. Но за стремлением к погружению в данные важно не потерять смыслы и контекст, ради чего мы делаем этот проект, и лучше договориться заранее, к какому результату стремимся. Тогда проект превращается в бесконечную настройку: каждая функция подолгу улучшает свою модель, но не видит связанной цепочки влияния выходов своей модели на вход в другие. Без консолидирующего слоя результат планирования одной функции не становится вводным для других — и проект вязнет в постоянном улучшении локальной функции. Верный признак незрелого IBP: связь с финансовым результатом существует частично или «через выгрузку в Excel». Получается, компания строит не IBP, а решает локальную задачу повышения эффективности.

CNews: Что такое «единая рамка результата» и почему её отсутствие — главный симптом того, что проект IBP не состоится?

Сергей Ступин: Единая рамка результата — это ответ на вопрос «к какой общей цифре сходится всё планирование». Как я говорил выше, это итоговый финансовый результат, к которому каждая функция приходит через единый справочник доходов и расходов. Почему без него проект не состоится? Потому что даже если каждое подразделение планирует блестяще, но у функциональных планов нет общей точки схождения, они так и остаются отдельными планами. Сведение их к единому результату не происходит, как и интеграции, ради которой всё затевалось.

CNews: Как понять, что компания доросла до IBP, а не просто автоматизирует отдельные функции? Есть ли «красные флаги»?

Сергей Ступин: Главные признаки зрелости — наличие в компании человека, который видит планирование целиком, и замыкается ли результат проекта на финансовый контур. Но существуют и опасности: роль бизнес-архитектора размыта между несколькими людьми или вовсе отсутствует; функция планируется хорошо, но свести её в общий результат не к чему; на вопрос «как это сходится в итоговую цифру» отвечают «потом выгрузим в таблицы». Если так — компания готова к автоматизации конкретной функции, но не к полноценному разворачиванию IBP.

Методология и подход «Оптимакрос»

CNews: Вы говорите, что IBP — это уровень управленческой зрелости, а не функциональность платформы. Может ли компания купить платформу и получить IBP «из коробки»?

Сергей Ступин: Нет. Платформа — это инструмент; зрелость — это способность организации обеспечивать сквозной взгляд на бизнес и принимать решения о формировании и оркестрации приоритетов между функциями. Лицензия на ПО даёт первое и не даёт второго. Можно поставить систему и получить хорошую автоматизацию, но не интегрированное планирование. Зрелость выращивается, и платформа может этот путь поддержать, но не заменить. Универсального коробочного IBP-решения не существует, поскольку то, что требуется, например, в металлургии, не применимо в области пищевой промышленности. Поэтому мы видим будущее зрелых IBP-проектов исключительно за платформенными решениями со значительной консалтинговой составляющей.

CNews: Что бы вы порекомендовали компании, которая только начинает внедрение IBP-решения?

Сергей Ступин: Сначала важно определить конечный результат, а потом уже выстраивать под него процессы. Для компании, которая только начинает свой путь в IBP, первое конкретное действие — договориться, к какой финансовой картине должно сходиться планирование, и понять, как отдельный функциональный блок замыкается на этот результат. Не «давайте автоматизируем всё подряд», а «давайте определим, к какой цифре мы идём, что вносит в нее вклад, и от этого выстроим процессы». Это не отменяет ценности самих процессов — просто приводит их к общему знаменателю финансового результата.

CNews: Кто должен быть бизнес-архитектором на стороне заказчика? Почему без этой роли никакая автоматизация не сработает?

Сергей Ступин: Бизнес-архитектор — это не должность, а способность держать в голове бизнес целиком, видеть конфликты интересов между функциями и принимать решения о приоритетах. Чаще всего эта роль вырастает из CFO или CEO, потому что у них уже сложен сквозной взгляд на компанию. Без этой роли любая автоматизация остаётся набором моделей.

CNews: Вы упоминаете, что проекты у клиентов становятся продуктами. Что это значит и как такой подход помогает масштабировать IBP внутри компании?

Сергей Ступин: Мы часто видим, что решения, реализованные на нашей платформе, со временем перестают восприниматься как отдельные проекты внедрения. Клиенты начинают называть их «нашими продуктами» — внутренними приложениями, которые поддерживают планирование, моделирование и сценарный анализ. И вот здесь возникает связь с масштабированием. Продукт, в отличие от проекта, не нужно запускать заново под каждую задачу: модель, собранную под один блок, достраивают под смежные — новые функции подключаются как расширения, а не как отдельные внедрения. Именно так IBP растёт внутри компании — вширь, за счёт развития работающего продукта, а не через новые проекты с нуля. Для нас это и есть главный признак, что платформа встроилась в бизнес.

Перспективы и развитие

CNews: На какой горизонт планирования выходит компания при переходе к настоящему IBP? Через какое время можно увидеть первые финансовые результаты?

Сергей Ступин: Горизонт планирования зрелого IBP-решения — 24–36 месяцев, связывающих стратегию с операционным исполнением; продвинутый S&OP обычно живёт на более коротком горизонте. Всё сильно зависит от особенностей операционной модели компании: для FMCG и сектора тяжелого машиностроения горизонты существенно отличаются. Первые финансовые результаты можно наблюдать уже в ходе проекта, когда тестируются новые форматы операционного планирования. Долгосрочные результаты, в том числе и операционные, накапливаются кумулятивно. При продуманной последовательной автоматизации эффект можно увидеть в течение нескольких месяцев, когда улучшения в функциональном блоке показывают финансовый результат и подтверждают или корректируют дальнейший план проекта и выбранную стратегию. Для этого как раз и нужен тот самый консолидирующий слой.

CNews: Что бы вы посоветовали финансовому директору, который понимает необходимость IBP, но сталкивается с сопротивлением операционных подразделений?

Сергей Ступин: Первое — не подавать это как победу финансов над операциями. Финансовый результат как общая рамка — это не финансовая диктатура, а напоминание, что у компании есть единая цель. Второе — закрепить роль бизнес-архитектора: спор «кто заказчик, CFO или директор по цепочкам поставок (CSCO)» не решается извне, заказчик — это тот, кто держит фокус на результате. Третье — стартовать с того функционального блока, который у компании наиболее зрелый, даже если это операции (производство, поставки, логистика), при условии, что зафиксировано, как контур замкнётся на финансовый блок. Сопротивление снижается, когда функции операционного блока видит, что их не подчиняют финансам, а создают базу для партнерского взаимодействия.

■ Рекламаerid:2W5zFJeVvKjРекламодатель: ООО «Оптимакрос»ИНН/ОГРН: 7730246835/1187746874303Сайт: https://optimacros.ru/