04 Февраля 2004 15:02 04 Фев 2004 15:02 |

Поделиться

Шамиль Шакиров: Проектный бизнес сравним с джазовой импровизацией

Шамиль Шакиров: Закономерно, что по мере развития компании меняются и методы ее руководства: существует значительное различие между тем, когда в компании работает 50 человек, и когда число сотрудников приближается к трем сотням, как сейчас в «Ай-Теко». Изменения происходят и по мере роста сложности проектов. В рамках небольшой компании у каждого сотрудника есть огромные возможности для творчества и самореализации. Появление большого количества новых людей ведет к тому, что творчество остальных в&nb

Как правило, считается, что рост компании приводит к увеличению числа уровней в иерархии, к росту бюрократизации, к более узкой специализации сотрудников. Все это объяснимо и часто именно так развитие компаний и происходит. В последние годы мы были очень обеспокоены именно этим аспектом — как не наращивать иерархические уровни, не сужать сферу ответственности ярких сотрудников, не допускать необоснованной и чрезмерной бюрократизации нашей работы. Поэтому сегодня основная задача для нас — совместить структурирование процессов управления в компании на фоне ее динамичного развития с «простором» для деятельности и ответственности сотрудников, их инициативой и здоровыми амбициями.

CNews.ru: Стоит ли вам как президенту компании задумываться об этом? Обычно первые лица озабочены лишь прибыльностью компании, расширением ее бизнеса, борьбой с конкурентами, а такие «частности», как настроение персонала, никого не интересуют…

Шамиль Шакиров: Строить бизнес можно только с тем коллективом, который является союзником и другом. Если не давать человеку возможности раскрыться — на такого сотрудника сложно рассчитывать. Человек, у которого нет своих идей, с большим трудом реализует чужие.

Невозможно кого-либо заставить реализовывать идеи, если он их не разделяет. Объединение людей начинает эффективно работать, когда люди становятся единомышленниками. Если в компании думает один человек, а остальные занимаются воплощением его идей, то этой компании долго придется ждать успеха. Все наиболее важные события, как показывает мировой опыт, осуществлялись именно сплоченными компаниями единомышленников.

При этом понятно, что нужно дать возможность человеку сконцентрироваться на том, что у него лучше получается, и оказать поддержку в том, чтобы другие поверили в его способности. Человек, работающий в «неуютном» состоянии, никогда не сможет творить и придумывать что-то оригинальное. А ведь из потенциала сотрудников складывается конкурентное преимущество компании. Рано или поздно такие качественные изменения почувствуют и заказчики. Поэтому вопрос управления для меня — ключевой.

CNews.ru: Когда было легче управлять компанией — тогда или сейчас? Легко ли вы можете сегодня перепоручить серьезные дела своим подчиненным или стремитесь максимально их контролировать?

Шамиль Шакиров: Знаете, наверное, когда легче и проще — не всегда интереснее. И, наоборот: чем сложнее — тем привлекательнее. Сейчас компания способна делать более сложные проекты. Это, наверное, и есть самая важная задача — построить команду, которая позволит каждому «игроку» значительно расширить свои возможности и самореализоваться путем решения все более сложных задач.

Компания, в которой высок уровень проектов и велика доля услуг, работает не так, как простой дистрибьютор. Это больше похоже не на выступление большого симфонического оркестра строго в соответвии с партитурой. Это напоминает концерт джазового коллектива, где все достаточно самостоятельны, где каждый импровизирует на заданную тему. И при этом рождается достойная композиция! Здесь важнейшими факторами являются «сыгранность» коллектива, доверие друг к другу, универсальность каждого и понимание общей задачи.

У нас существует возможность обмена мнениями, ведь элемент «мозгового штурма» и взгляд со стороны могут привнести нечто новое в проект, а опыт коллег может оказаться весьма полезным. Аргументы, а подчас и интуиция опытных сотрудников заслуживают внимания. Обмен мнениями позволяет выбрать верное решение. Поэтому, наверное, правильнее говорить не о контроле, а о совместном коллективном творчестве.

Вместе с тем, у нас много сложных проектов и достаточно высока ответственность за них. За компаниями-клиентами стоят конкретные люди, которые оказали нам доверие. Поэтому подсознательно эти процессы мне хочется контролировать, ведь речь идет и о моей персональной ответственности за проект перед людьми, чье мнение и чье отношение ко мне я очень высоко ценю.

Шамиль Шакиров: Нельзя сказать, что однажды мы решили: все, с сегодняшнего дня занимаемся консалтингом. Переход был постепенным: в компании появились новые направления, некоторые из которых развивались более активно и оказывали значительное влияние на компанию в целом. Так получилось и с консалтингом. С одной стороны, появились сотрудники, которых мы позиционируем как консультантов, передающих свои знания и опыт заказчику. С другой стороны, изменилась культура внутри компании: знания, опыт, экспертиза стали больше цениться. То же касается и заказчиков. Усложнились проекты, наша готовность к ведению таких проектов стала выше.

По сути, мы сегодня продаем наши знания и опыт. У нас активно развивается проектный офис компании. Мы получили сертификат качества ИСО 9001 на наши услуги. Сегодня больше половины компании — это высококлассные консультанты, технологи, инженеры. Ведение проектов в области передачи профессиональных знаний и опыта сказывается на работе проектного офиса компании в целом. Культура исполнения проектов стала заметно выше, повысилась сложность решений. Главной ценностью в компании стали профессиональные знания и экспертиза.

CNews.ru: Год назад в интервью нашему изданию вы говорили о тенденции повышения доли услуг в российских ИТ-проектах. Сегодня этот рост продолжается или соотношение «услуги — поставки железа» остается прежним?

Шамиль Шакиров: Безусловно, повышение доли услуг — это определяющая тенденция ближайших лет. Более того, я уверен, что будущее за новыми бизнес-формами и финансовыми схемами услуг. Мне кажется, что пирамида новых продуктов и решений, опирающаяся на сложившийся инфраструктурный фундамент, постоянно растет. Этот фундамент позволяет генерировать новые конкурентные услуги, основой которых является ИТ-составляющая.

По мере роста зрелости любой отрасли, по мере создания инфраструктуры происходит постепенный рост доли услуг. Но наступает момент, когда становится необходимым переход на новое поколение инфраструктуры, и цикл повторяется.

Например: на начальном этапе развития рынка сотовой связи большая часть бюджетов шла на развитие «сетки», на покрытие территории. Сейчас для операторов более важную роль играют услуги, маркетинг и вопросы управления взаимоотношениями с клиентами.

Вопросы услуг затрагивают и банковский бизнес, который сегодня активно стремится автоматизировать свои отношения с клиентами. Встает задача повышения эффективности решений в области тех услуг, которые ИТ-профессионалы могут привнести в бизнес клиента.

CNews.ru: Методологической основой ряда ваших проектов стала концепция управления ИТ-сервисами (ITSM — ITIL). За последнее время компания сделала ряд шагов по развитию данного направления. Ощущаете ли вы отдачу? Каковы численные показатели эффективности применения данной методологии?

Шамиль Шакиров: Развивать эту методологию направление «Ай-Теко» начала давно, и сейчас это одно из стратегических направлений компании. Мы предлагаем целый ряд подходов к повышению эффективности работы уже имеющихся систем — это аудит систем и процессов их эксплуатации, повышение управляемости систем через применение специализированного инструментария, тюнинг систем, функциональное тестирование (у нас были случаи, когда по итогам наших работ производительность приложений системы удваивалась).

Сергей Голицын, T1: 70% компаний, применяющих ИИ, подтверждают положительный эффект

Цифровизация

Количественная отдача от внедрения ITIL — вопрос сложный. Можно посчитать вариантность снижения издержек эксплуатации ИТ-инфраструктуры. Насколько отразится на эффективности всего предприятия вложенный в ИТ-инфраструктуру доллар — вряд ли кто-то может независимо посчитать. Это зависит от конкретной компании, методов ведения учета издержек, подсчета прибыльности проектов, и т.п.

Но, очевидно, что внедрение ITIL повышает прозрачность, надежность и предсказуемость работы. Результатами некоторых наших проектов стало сокращение времени реакции на нарушение нормальной работы пользователя в среднем в 3 раза; сокращение числа обращений за техподдержкой на 30%.

Сейчас ITIL — это активно используемая методология во всем мире и стандарт де-факто в области управления ИТ-услугами. У нас есть проект внедрения процесса управления инцидентами в банке среднего размера. Есть проекты внедрения процессов управления инцидентами в крупном банке и крупной государственной структуре.

Недавно «Ай-Теко» завершила внедрение процессов управления конфигурациями и изменениями в аппарате управления ТНК-BP Москвы. Это был очень интересный и непростой проект, который позволил повысить качество и эффективность предоставления ИТ-сервисов, а также помог в планировании и контроле финансов и расходов заказчика.

CNews.ru: Ряд ИТ-компаний, работающих в области автоматизации государственных учреждений, высказывают достаточно резкие суждения об уровне подготовки чиновников и их желании освоить компьютерные технологии. Как вы считаете, это ли является основным препятствием для проникновения высоких технологий в госсектор?

Дискуссия в метавселенной: ИИ, обмен данными и иммерсивные сценарии

ИТ в банках

Шамиль Шакиров: Я бы не стал сильно разделять заказчиков из госсектора и коммерческих структур. Кроме того, ругать заказчика — самое последнее дело. А для кого же тогда мы работаем? Поэтому давайте настроимся на позитив. Если клиенты не готовы «пересаживаться» на ИТ — значит, мы что-то недостаточно хорошо им объясняем.

«Ай-Теко» предоставляет консалтинговые услуги и реализует проекты для очень крупных государственных учреждений. И нам еще не приходилось жаловаться на уровень квалификации сотрудников ИТ-структур. Наоборот, мы встречаем большую заинтересованность и желание быть на шаг впереди в своей отрасли, использовать новейшие методологии управления ИТ. А во многих государственных структурах есть и уникальные специалисты, и уникальные технологии.

На мой взгляд, основное препятствие для проникновения технологий в отдельные учреждения госсектора самое тривиальное — отсутствие достаточного финансирования. При этом я говорю не только о финансировании закупок оборудования или услуг внешних ИТ-компаний. Важным является и поддержание на должном уровне размера оплаты труда госслужащих, затрат на повышение их профессионального роста. Причем очевидно, что в силу открытости рынка одно без другого невозможно. Отлично, если есть энтузиасты своего дела, готовые работать какое-то (даже очень продолжительное) время за идею, но это не должно, да и не может продолжаться вечно.

CNews.ru: Какие изменения в структуре продаж компании произошли за последнее время? На какие новые отраслевые рынки вы планируете выйти в ближайшее время?

Шамиль Шакиров: Мы видим потенциал для роста на наших традиционных рынках, есть и задумки по новым рынкам, о которых пока говорить преждевременно. Очевидно, что определенный интерес для нас в текущем году будет представлять телекоммуникационный рынок. Изменения, скорее всего, не будут носить глобального характера. По-прежнему серьезно развивается банковский сектор. Возможно, больший объем бизнеса будет связан с сектором средней экономики.

Если говорить об отраслевой структуре нашего бизнеса в 2003 году, то на проекты в госсекторе приходилось 25% (в 2002 году — 30%), на финансовый рынок — 39% (35%), на промышленные предприятия — 15%(14%); на нефтегазовый сектор — 13% (14%), на телеком-рынок — 8% (7%).

CNews.ru: Шамиль, случайным ли стал выбор ИТ-направления в вашей карьере? Что послужило этому причиной? Не жалеете ли вы, что выбрали именно эту стезю?

Шамиль Шакиров: В случайность я мало верю. Выбор был сознательным, и я ни разу о нем не пожалел. Моему выбору способствовало полученное образование — техническое, математическое. Когда я шел в ИТ, то хорошо понимал, о чем идет речь.

Я начинал свою карьеру в ИТ-секторе простым инженером. Привлекало сообщество, которое стало складываться на рынке высоких технологий, хотелось работать, общаться с этими людьми. Мне кажется, на ИТ-рынке сложилась высокая этика отношений, которая определяется и тем, что этот бизнес никогда не был высокодоходным. Сюда нельзя было прийти и заработать «случайные» деньги — здесь надо упорно работать, чтобы получить хороший результат. Рынок очень динамичный, и только лучшие идеи имеют шанс на успех. Кроме того, рынок был и остается достаточно открытым, и сюда приходят только профессионалы. Сложился определенный круг, и возможность общаться с коллегами по цеху — это большая удача. Тут работают яркие личности, интересные люди, решаются нетривиальные и сложные задачи. Работать здесь — большое удовольствие.

CNews.ru: Спасибо.

Поделиться

Подписаться на новости Короткая ссылка