Статья

Владимир Демин: IT-инвестиции – ключ к увеличению прибыли в будущем

Бизнес
мобильная версия

Проблема ИТ-инвестиций, постепенно становящаяся притчей во языцех для мирового бизнес-сообщества, вызывает активный отклик со стороны аналитиков и экспертов ИТ-индустрии. Специалисты с готовностью комментируют те проблемы, с которыми сталкиваются компании разных отраслей, планируя и осваивая свои ИТ-бюджеты, высказывают рекомендации и делают прогнозы относительно потенциального роста или сокращения денежных средств, выделяемых рынком на информационные технологии.

По мере все большего распространения аббревиатуры ROI на рынке, стремящемся найти оптимальные методы оценки эффективности ИТ-инвестиций, начинают формироваться некоторые аксиомы.

Очевидно, что продуманная ИТ-стратегия компании позволяет повысить эффективность бизнеса в целом. При этом важно, чтобы разработка плана затрат на ИТ осуществлялась с учетом общих бизнес-стратегий, корпоративных приоритетов и целей.

При составлении плана будущих ИТ-инвестиций эксперты рекомендуют учитывать данные по использованию уже внедренных технологий, а также их влияние на реализацию ключевых бизнес-функций компании.

Всеобщая обеспокоенность отдачей от уже сделанных инвестиций в ИТ-решения разного плана пока что сказывается на сокращении компаниями своих ИТ-бюджетов.

С одной стороны, эта тенденция обусловлена отсутствием четких методов оценки эффективности вложенных средств, либо принципиальной невозможностью выразить полученный результат в денежном эквиваленте. С другой стороны, на уменьшении роста ИТ-инвестиций определенным образом сказываются последствия технологического бума. Решения класса хай-тек обновляются сейчас быстрее, чем успевают осуществить их внедрение. В итоге, компании вынуждены «притормаживать» процесс модернизации, ожидая появления, возможно, принципиально новых технологий и подходов.

Какие технологии, продукты и услуги ваша компания планирует внедрять в 2003 г.?

Какие технологии, продукты и услуги ваша компания планирует внедрять в 2003 г.?

Источник: InformationWeek Research Priorities, 4 квартал 2003 г.

По оценкам Glomark Corp., в 2003-2004 гг. ежегодный рост инвестиций будет вполовину меньше показателей конца 90-х годов. В период ИТ-бума компании активно инвестировали в корпоративные системы управления, интернет-технологии, а также в решение «проблемы 2000 года». На основе сделанных тогда инвестиций была создана устойчивая технологическая база для работы большинства компаний вплоть до сегодняшнего момента. Сейчас, по данным агентства InformationWeek, ежеквартально проводящего опросы ИТ-директоров, инвестиции в управленческие решения, бизнес-приложения, веб-разработку и услуги интеграции заметно сократились. При этом ИТ-приоритетами стали технологии обеспечения информационной безопасности, а также хранения данных. 80% глав ИТ-департаментов, опрошенных в 4 квартале 2003 г., отметили, что сокращение затрат на ИТ остается одним из критически важных пунктов в списке бизнес-целей их компаний.

Доля ИТ-бюджета в общем обороте компании

Доля  ИТ-бюджета в общем обороте компании

Источник: InformationWeek Research Priorities, 4 квартал 2003 г

Планирование ИТ-бюджета компании, методы оценки эффективности уже вложенных средств и прогнозы относительно возврата потенциальных инвестиций — эти вопросы постепенно приобретают все большую актуальность и для российского бизнес-сообщества. Отечественные топ-менеджеры компаний любого уровня хотят видеть четкую взаимосвязь — каким образом внедряемые инновационные решения влияют на бизнес-модель предприятия и насколько в конечном итоге способствуют повышению его прибыльности. Экспертную оценку ситуации, сложившейся на рынке расчетов ROI, дает в интервью CNews.ru Владимир Демин, президент компании Columbus IT Partner Russia.

CNews.ru: Как компания может оценить адекватность своих затрат на ИТ в контексте получаемой пользы?

Владимир ДеминВладимир Демин: Компании оценивают адекватность своих затрат на ИТ совершенно по-разному. Большинство склоняется к оценке затрат, носящих инвестиционный характер, с точки зрения их конкретной окупаемости. Предполагается, что внедрение инновационных решений позволяет повысить оперативность реализации определенных процессов работы, в результате чего увеличится количественный показатель этих процессов — и, следовательно, должна вырасти производительность. Однако тот факт, что теперь есть возможность производить больше продукции в единицу времени, еще не говорит о том, что автоматически появляется возможность больше этой продукции продавать. Произвести больше — еще не значит увеличить прибыль.

Компании стараются смотреть на конкретную окупаемость технологического решения, хотя здесь вероятны совсем другие проблемы. Например, вы установите складскую систему, которая позволит распределять товар по складу и делать комплектацию, скажем, в 10 раз быстрее. Но при этом количество человек, задействованных при погрузке-разгрузке, останется прежним и воспользоваться инновацией они физически не смогут. Эффект, разумеется, не будет заметен. Фактически здесь дело не в самой технологии управления складом, а в других технологиях, стоящих за ней.

ИТ нельзя воспринимать обособленно. Крайне неверный сценарий — потратить на ИТ какую-то сумму, высчитать, через сколько времени инвестиции «отобьются», и на основании этого принять решение о том, насколько данная технология необходима. Ведь проблема эффективности не столько в сроках возврата денег, сколько в тех факторах, которые, возможно, будут тормозить кумулятивный эффект. В результате чего компания в целом не добьется никакого прогресса за счет внедрения данной технологии.

Мы предлагаем оценивать инвестиции подобного рода именно с точки зрения кумулятивных целей и задач компании. Мы воспринимаем все ИТ-инициативы как некоторую возможность компании получать в будущем большую прибыль, чем сейчас. Информационные технологии — всего лишь одна из инициатив компании, которая позволяет ей либо добиться своих целей, либо потерпеть фиаско. Тот факт, что компания принимает решение о внедрении новой технологии, свидетельствует, что она располагает суммой, которую готова потратить на ИТ, а значит, ее продукция и услуги востребованы на рынке, а сама бизнес-модель устойчива. В настоящий момент данная компания хочет, во-первых, увеличить прибыль и, во-вторых, не потерять то, что уже наработано.

Существует и научное обоснование теории оценки эффективности и возврата инвестиций, которое носит название метода реальных опционов. Например, у вас есть технологическая линия, которая производит 100 пар обуви в день. Вы инвестируете некоторую сумму в покупку новой линии, которая может производить уже 200 пар обуви. И теперь, когда вы производите больше, можно рассчитать, когда инвестированные деньги «отобьются» и вы начнете зарабатывать чистую прибыль.

Сейчас мы говорим о пассивных инвестициях, но здесь нужно зафиксировать много других параметров. Например, кто сказал, что я смогу продать произведенные 200 пар, если сейчас продаю 100? Вероятно, потребуется инвестировать также в отдел продаж и отдел маркетинга. Вообще, пассивно подходить к подобного рода инвестициям, на мой взгляд, не стоит. Это несколько неразумно, поскольку дает искаженную картину того, что происходит в реальности.

ИТ носит инфраструктурный характер, своего рода это некоторая подложка для бизнеса, которую невозможно оценивать самостоятельно. Проще, если речь идет об АСУТП. Можно автоматизировать какой-то технологический процесс и по прошествии некоторого времени зафиксировать определенный результат, выявить, на каком участке установленный программный продукт принес дополнительные преимущества.

В принципе, в бизнес-структуре информационные технологии занимают одну небольшую строку. Интенсивное развитие компании необходимо каким-то образом контролировать, и современные реалии бизнеса предполагают, что этот процесс осуществляется при задействовании ИТ, которые в итоге становятся неотъемлемой частью стратегических инициатив компании. Естественно, что у всех успешных бизнесов есть стратегии — т.е. планы, которые делают все предпринимаемые действия осмысленными. По факту определения стратегических планов нужно сформулировать те инициативы, которые позволят их достичь. А зная количество инициатив, необходимое для достижения поставленных целей, нужно «отмотать» прогнозируемую ситуацию до текущего состояния компании и выяснить, сколько денег можно потратить на реализацию каждой инициативы. Таким образом проверяется жизнеспособность пути развития бизнеса.

Допустим, мне нужна информационная система, которая объединит всю управленческую информацию. Я определяю ту сумму, которую могу в данный момент адекватно потратить для достижения своей цели. Далее, уже зная цену, я произвожу отбор функционала. Можно произвести сравнительный анализ брендов, исходя из достаточно общих принципов или из факта установки решения на аналогичном предприятии. Пока консультанты будут прогнозировать, через сколько лет это решение у вас окупится, — вы сами, произведя оценку финального состояния, сможете оценить, насколько ваш бюджет адекватен стоимости.

CNews.ru: По вашей оценке, говоря о затратах и инвестициях, речь идет об одном и том же понятии — с учетом расхождения в терминологии — или о двух разных?

Владимир Демин: Не совсем верная постановка вопроса, на мой взгляд. Скорее, здесь расхождение в бухгалтерских терминах. Инвестиции относятся к балансовой части, а затраты — к отчету о прибылях и убытках. Принципиальная разница между ними в том, что затраты понимаются в разрезе одного финансового года, а баланс строится исходя из более-менее долговременных стратегических задач. В этой связи любые траты на ИТ воспринимаются двояко. С одной стороны, это чистые затраты — ведь по факту деньги потрачены. С другой стороны, поскольку инвестиции в информационные технологии предполагают долгосрочный результат, нельзя списывать эти траты на финансовые итоги какого-то одного года.

CNews.ru: На ваш взгляд, при планировании инвестиций в ИТ приоритетом № 1 компании должна стать задача по возврату всех вложенных средств? Или же есть более стратегически важные моменты?

Владимир Демин: Сама постановка задачи такого рода бессмысленна. Задача бизнеса состоит не в том, чтобы отбить какие-либо затраты на этот бизнес, а в том, чтобы как можно больше заработать. Существуют специальные методы, конкретные действия, каждое из которых вносит свой вклад в общий интегральный результат компании. Сделанная инвестиция должна принести деньги, содействовать увеличению интегрального результата, а не просто отбивать себя.

Здесь есть другой настораживающий момент. Возможна ситуация, когда инвестиция делает свое дело, но доход компании не увеличивается. Это не значит, что инвестиция была реализована неверно. Скорее, дело в состоятельности используемой бизнес-модели как некоего интегрального комплекса параметров, направленных на достижение каких-то целей.

CNews.ru: Какие методы позволяют наиболее точно измерить эффективность ИТ-инвестиций? Что можно считать «эффектом» как таковым?

Владимир Демин: Раньше, когда речь шла о масштабных внедрениях и бизнес-структура на протяжении длительного отрезка времени была относительно стабильна, эффект можно было оценивать в течение 5-10 лет. Скажем, в случае компании Boeing, где технологический процесс и методы управления меняются очень слабо, вполне допустимо распределять большие инвестиции на протяжении длительного периода времени. Однако в настоящий момент бизнес-среда меняется настолько быстро, что планка 10-летней перспективы опустилась до 3-4 лет максимум. За этот период, как правило, происходят существенные технологические изменения и пересмотр методов управления компанией.

В рамках своих инвестиционных инициатив владельцы бизнеса и потенциальные инвесторы вынуждены учитывать новые реалии постоянно меняющегося рынка. Бизнес становится транснациональным и постепенно упрощается. Сейчас достаточно просто обслуживать клиентов по всему миру, осуществлять поставки в любые точки, а также строить свои технологические процессы, уже не ориентируясь на непосредственных соседей. Сейчас окупаемость решений рассматривается в перспективе ближайших 3-4 лет, однако, думаю, что через 5 лет этот срок сократится до 2 лет.

Если говорить о методах измерения, то существует так называемый функциональный эффект, который можно посчитать в деньгах. Например, крупная компания не имеет возможности получать ежедневный отчет о продажах со всех своих подразделений. Однако сам факт получения этой возможности, за счет внедрения соответствующего решения, еще ни о чем не говорит. Допустим, отчет у компании теперь есть, но то, какие управленческие решения на его основе будут предприниматься, зависит уже от менеджера. Человек может ошибиться и принять неверное решение, даже используя самый совершенный аналитический отчет, в результате эффективность компании не повысится. Хотя сама по себе внедренная технология сделала то, что от нее требовалось.

CNews.ru: Как вы предложили бы оценивать качество принятия управленческих решений? Или это в принципе невозможно?

Владимир Демин: Качество любых управленческих решений можно оценить только с точки зрения жизнеспособности компании. Как определить, правильное ли было принято решение? Да, если оно принесло какие-то результаты всему бизнесу. Единственный критерий правильности принятия решений менеджером — устойчивая прибыль компании и ее постоянное увеличение.

CNews.ru: Меняется ли каким-то образом оценка ИТ-инвестиций с точки зрения краткосрочного и долгосрочного стратегического планирования компании?

Владимир Демин: Безусловно, разница есть, как есть и свои нюансы. Краткосрочное планирование инвестиций предполагает метод «затыкания дыр», т.е. решение насущных и, как правило, локальных задач. Принятие подобных решений часто обусловлено тем, что компания по какой-то причине начинает терять деньги — и ситуацию необходимо срочно исправить. Стратегическое же планирование исходит из стремления компании зарабатывать больше.

При формировании стратегических ИТ-инвестиций учитывается не только соответствие решения локальным требованиям, но также рыночная позиция его поставщиков. Так, например, в случае предлагаемого Microsoft решения Axapta видна перспектива как минимум на 10-20 лет, поскольку Microsoft — достаточно крупный игрок, последовательно и скрупулезно подходящий к разработке, выделяющий значительные средства на дальнейшее совершенствование своих продуктов. А какова будет перспектива, скажем, у решений Scala — затруднюсь сказать. Здесь с уверенностью можно делать прогнозы в пределах года, и этого достаточно для кратковременных инвестиций так называемого класса «quick&dirty». Если же речь идет о стратегическом планировании, то фактор просматриваемой перспективы решения становится доминирующим. Лучше быть уверенным в том, что выбранный продукт через 10 лет не утратит актуальности.

Технологии постоянно и быстро изменяются, и здесь мы часто сталкиваемся с проблемой внедрения. Как быстро удастся обучить специалистов работе с новым продуктом? Насколько качественно сотрудники будут использовать новую технологию, которая предположительно позволяет делать текущую работу быстрее? Вообще, вопрос внедрения постепенно становится актуальнее самих технологий. Внедрение — болезненный и наиболее трудозатратный процесс. Посмотрите сами, успешных внедрений сейчас констатируют порядка 100, то есть очень мало в контексте уже многолетнего опыта.

CNews.ru: Насколько, на ваш взгляд, различается отношение российских и западных компаний к вопросу оценки инвестиций?

Владимир Демин: Разумеется, и российские, и западные компании стремятся посчитать эффективность. Однако ситуация на западном рынке очень отличается от нашей, хотя бы потому, что там гораздо больший опыт первоначального общения с компьютером. С бизнес-понятиями мы работаем всего 10 лет, в то время как на Западе этот опыт насчитывает уже больше 100 лет, за которые были выстроены и изучены все процессы коммерческой деятельности. Поскольку западному человеку эти процессы хорошо понятны, внедрения там происходят гораздо быстрее. Есть четкая корреляция между тем, что нужно, и тем, что предложено.

На нашем же рынке ситуация несколько иная, наш бизнес формировался самостоятельно и устоявшихся механизмов по ведению коммерческой деятельности пока нет. По сути, каждая наша успешная компания — первопроходец, который требует дальнейшего тиражирования своего индивидуального способа ведения хозяйства. Наши системы не идеальны: часто то, что нужно сделать, и то, что есть в системе, не совпадает, а на подгонку уходит много времени и усилий.

Мы сейчас выступаем с инициативой шаблонного решения — например, для сетей магазинов. Внедрение этого решения, например, в сети из 30 магазинов, завершилось в рекордные сроки — за полтора месяца, по западному стандарту. Создание подобных шаблонных решений как новый подход к реализации ИТ-проектов будет, на мой взгляд, востребовано нашим рынком. А с темпом роста новых технологий и быстрым изменением связанной с ними бизнес-среды сроки окупаемости инвестиций будут постепенно снижаться.

CNews.ru: Спасибо.