Электронный документооборот, IP-телефония, корпоративная почта – все это неотъемлемая часть ИТ-инфраструктуры современной компании. В начале 2000-х гг., во времена бума автоматизации, многие руководители стремились скорее внедрить на своих предприятиях ERP-систему не задумываясь о том, готова ли инфраструктура для ее обслуживания. Не возникало у топ-менеджмента и вопросов об эффективности инвестиций в системы автоматизации и создание ИТ-инфраструктуры.

Считалось, что если компания не экономит на самых передовых технологиях и ИТ-разработках, это автоматически гарантирует ей рост финансовых показателей. "Это миф, который уже давно развенчан статистикой, – говорит Владислав Абашев, директор по ИТ компании "РусТоргИнвест". – Согласно отчетам компании McKinsey, около 15–20% ИТ-проектов в компании можно заморозить, поскольку они никак не влияют на ее финансовые показатели. Около 25% проектов можно смело свернуть, поскольку они не соответствуют поставленным целям и ждать отдачи от них бессмысленно. По мнению аналитиков, любая среднестатистическая компания может безболезненно сократить свои затраты на ИТ на 25–30%, лишь пересмотрев портфель проектов. На мой взгляд, сегодня для любого руководителя очевидно, что вкладывать деньги в ИТ-проекты, в том числе по развитию ИТ-инфраструктуры, не просчитав сроки окупаемости и предполагаемый эффект, невозможно".

Тем не менее, многие игроки рынка считают, что в случаях, когда речь идет об ИТ-инфраструктуре, понятие "срок окупаемости" применять бессмысленно. "Если же говорить об инвестпроекте, в котором источником дохода в будущем является сама создаваемая ИТ-инфраструктура, тогда понятие применимо. Но срок окупаемости – это не расчетный показатель, – уверен Андрей Синяченко, технический директор департамента инфраструктурных решений компании "АйТи". – Как правило, это входной параметр инвестпроекта, так как это право инвестора – определить для себя, в течение какого срока он желает вернуть свои деньги в полном объеме и начать получать прибыль от проекта. Другое дело, что ограничением в таком случае является уровень средней рыночной цены услуги и объем ожидаемого спроса на услугу. Ведь "дороже рынка" продать ИТ-услугу (основанную на эксплуатации ИТ-инфраструктуры) скорее всего не получится, а значит, невозможно сократить срок окупаемости (ускорить возврат денег) менее чем до периода, когда накопленная чистая прибыль от реализации услуг не сравняется с капитальными вложениями в проект".

ROI как основа

Как правило, расходы на ИТ-инфраструктуру в бюджете компании занимают существенную долю. По оценкам некоторых аналитиков, на такие проекты обычно расходуется до 50% ИТ-бюджета. "Одна минута сбоя в работе и вынужденного простоя зачастую обходится компании в сотни тысяч рублей, а потому собственники не жалеют средств на развитие ИТ-инфраструктуры. Окупаются ли эти капиталовложения – большой вопрос, – делится мнением Александр Максаков, руководитель ИТ-службы компании "Венон". – С одной стороны, мощная ИТ-инфраструктура способна повысить производительность и эффективность работы компании, снизить общие эксплуатационные расходы. С другой — проекты, связанные с ее развитием, как правило, достаточно затратные, и оценить их результативность затруднительно". Одним из ключевых показателей при расчете эффективности вложений средств в ИТ остается ROI.

Например, компания планирует увеличить число выделенных телефонных линий, которыми пользуются сотрудники отдела продаж. Чтобы обосновать решение и включить затраты в ИТ-бюджет, необходимо рассчитать окупаемость этих инвестиций.

По словам ИТ-специалистов, у данной методики оценки эффективности есть несколько существенных недостатков. "Оценить окупаемость "железа" довольно сложно, так как ИТ-инфраструктура состоит из различных бизнес-систем, каждая из которых выполняет свою задачу и имеет собственный срок окупаемости, – говорит Виталий Муштаев, технический директор компании Optima Integration. – Самое главное, что необходимо учитывать, – это соотношение затрат на "железо" и собственно ИТ. Поэтому универсальной формулы для расчета ROI здесь быть не может". Фактически, формула расчета ROI может отличаться для разных типов бизнеса.

Владислав Абашев приводит пример расчета ROI для ПО, позволяющего автоматизировать систему документооборота в компании: допустим, финансовая выгода, полученная в результате внедрения, составила $79 тыс. (снижение трудоемкости работы сотрудников юридического отдела на 37%, исключение операций ручного сбора информации – 100%, снижение потерь из-за несвоевременного согласования документов – 21%). При этом расходы, связанные с внедрением, включая стоимость работ и обучения персонала, составляют $49 тыс. Тогда ROI = выгода/инвестиции = $79 тыс./$49 тыс. = 1,61.

"При средних сроках внедрения 2–3 месяца возврат инвестиций равный 161% – это очень хороший показатель, – комментирует Владислав Абашев. – Получается, что внедрение системы электронного документооборота окупится за несколько месяцев".

По мнению ИТ-специалистов, основная сложность расчета ROI заключается в том, что данный метод не учитывает косвенные выгоды. "Зачастую нефинансовые показатели, например повышение лояльности клиентов или финансовой прозрачности, удобство работы, не берутся в расчет, – приводит пример Александр Максаков. – Потому, оперируя одним только ROI, принимать взвешенные решения затруднительно". Схожей точки зрения придерживается и Елена Архангельская, заместитель генерального директора по финансам компании "Фармстандарт". По ее мнению, экономические методы оценки в ИТ-сфере работают очень слабо.

Финансовые показатели для составляющих

К существенным недостаткам методики ИТ-специалисты также относят невозможность расчета ROI для сочетания нескольких элементов. "В подавляющем большинстве случаев это невозможно, так как отдельные элементы – это не есть информационная система, и отдельные компоненты не способны сформировать услугу. Например, кому нужна услуга "кабель для доступа к интернету"? А вот услуга "Доступ к интернету" продается в больших количествах. Но для ее оказания используется множество компонент, включая кабели, коммутаторы, маршрутизаторы, серверы и т.д.

Для отдельных элементов инфраструктуры можно получить только относительные оценки изменения ROI проекта в целом в случае замены компонент одного типа на другой (при прочих равных условиях проекта и равноценности замены). Если условия проекта одинаковые, и мы знаем вклад какой-либо ИТ-компоненты в общую стоимость проекта, то выбрав, например, аналогичное оборудование для замены и удешевив проект в целом, мы получим и сокращение сроков окупаемости. Далее можно сравнивать, на сколько процентов замена оборудования А на оборудование Б снизило сроки окупаемости в проекте", – комментирует Андрей Синяченко.

Как правило, топ-менеджеров не интересует показатель ROI для отдельного элемента ИТ-инфраструктуры. "Интересна инвестиционная привлекательность проекта в целом. Естественно, затраты рассчитываются на десятки отдельных элементов решения, но, по сути, важен общий результат", – делится мнением Владимир Годунов, директор департамента консалтинга "Энвижн Груп".

Учитывая нюансы

Игроки ИТ-рынка сходятся во мнении, что оценить отдачу от финансовых вложений в ИТ-инфраструктуру в денежном эквиваленте очень сложно. "ROI вообще не стоит доверять, – не сомневается Андрей Синяченко. – Этот показатель лишь демонстрирует, на сколько процентов то или иное решение может быть более выгодным для внедрения при целом своде допущений и ограничений".

Именно поэтому при реализации инфраструктурных проектов эксперты советуют анализировать их нефинансовые преимущества, оценивать возможное влияние его результатов на существующие сервисы. "Как минимум, следует учесть размер первоначальных инвестиций, источники инвестиций, риски потери ключевых заказчиков до момента возврата инвестиций, универсальность и тиражируемость решения или услуги", – рекомендует Владимир Годунов.