Поделиться
Поглощения: 7 правил сращивания ИТ-подразделений
Интеграция ИТ-служб при объединении компаний – настоящая головная боль для ИТ-руководителя. Малейшая ошибка в этом процессе грозит серьезными финансовыми расходами. Но существует ряд довольно простых мер, которые помогут свести проблемы объединения к минимуму.Фаза интеграции
Коммуникации. Можно спроектировать новую модель, спланировать процесс ее реализации, выставить приоритет каждой из задач, однако проект окажется неудачным из-за неэффективного взаимодействия людей. К сожалению, одним лишь увеличением количества собраний этот вопрос не решить. Не будучи правильно спланированными и проведенными, встречи и обсуждения затягиваются, отнимают драгоценное время их участников, не приносят необходимых результатов. Ситуация, когда процесс планирования или реализации проекта интеграции почти останавливается из-за неэффективных коммуникаций, к сожалению не редкость. Поэтому акцент менеджера по интеграции и его команды должен быть сделан на качество встреч, а не на их количество.
Чтобы увеличить эффективности сотрудничества, должен быть устранен недостаток информации, увеличена скорость и эффективность ее передачи. Процесс интеграции порождает большое количество конфликтов и споров на разных уровнях иерархии. Поэтому вопрос организации встреч, выбора средств общения, документирования принятых решений и способа урегулирования споров должен быть тщательно продуман и согласован заранее.
Можно спроектировать новую модель, спланировать процесс ее реализации, выставить приоритет каждой из задач, однако проект окажется неудачным из-за неэффективного взаимодействия людей
На сегодняшний день существует выбор способов коммуникации, используемых при слиянии или поглощении. Одни компании используют их все, другие - фокусируется на стратегическом использовании лишь небольшого количества. Эффективному и недорогому взаимодействию людей, как в малых группах, так и в больших способствует применение современных телекоммуникационных технологий. Все больше компаний формальным способом общения признают программы обмена мгновенными сообщениями, видеоконференции и VoIP (MSN Messenger, Skype, Google Talk и др.), большую популярность приобретают и коллаборационные порталы (например, Microsoft SharePoint), обеспечивающие эффективное общение людей, находящихся в разных точках земного шара.
Все чаще к разрешению конфликтов во время ИТ-интеграции привлекаются специалисты по внутрикорпоративным коммуникациям . В некоторых случаях им отводится постоянное место в команде управления интеграцией, в некоторых - временное лидерство во время разрешения спорных ситуаций. Этот факт еще раз доказывает важность эффективного взаимодействия всех участников процесса.
К сожалению, не существует универсальной стратегии коммуникаций, применение которой гарантировано привело бы проект к успеху. Каждая стратегия должна быть адаптирована под условия сделки.
Язык, географическая разрозненность предприятий, внешние условия – все это внешние факторы, которые способны затруднить процесс коммуникаций. Несмотря на доминирование англо-говорящих компаний в большинстве интернациональных сделок и использование английского языка в качестве основного для ИТ-сотрудников по всему миру, многие интеграционные руководители сталкиваются с необходимостью владения языком партнера.
Поэтому во избежание недопонимания и недоразумений заранее стоит задуматься о найме квалифицированных переводчиков, об идее интенсивного обучения ИТ-персонала. Трудовое законодательство, юридическое регулирование отношений с поставщиками и посредниками, ограниченный доступ к сети Интернет в стране партнера по сделке - все это также может негативно сказаться на скорости и качестве процесса интеграции.
Корпоративные различия всегда будут присутствовать в сделках, и попытки их искоренить тщетны. Однако интеграционному менеджеру и его команде под силу подготовится к их эффективной нейтрализации.
Мотивация. Слияние компаний представляет собой спусковой механизм, который приводит в движение людей, в том числе и ИТ-подразделении. проектные менеджеры, аналитики, инженеры зачастую не видят возможностей профессиональной реализации в новой компании, предвидят сокращение ИТ штата и потому покидают новую компанию. Статистические данные безжалостны и в отношении руководителей: порядка 20% CIO сдают свои позиции еще до окончания сделки по слиянию, еще около 65% - сразу после ее завершения, нередко уводя за собой свою команду.
Как только сделка объявлена, сотрудники, партнеры и клиенты становятся ее участниками. Успешная интеграция требует бдительного внимания и активного управления этими ключевыми активами предприятия. Не позволить уйти ценным людям, чей вклад очень важен и ценен для успеха ИТ-интеграции – значит выбрать правильный путь. С уходом каждого инженера или архитектора исчезает интеллектуальная собственность компании, что, в конечном счете, может отразиться на деятельности нового предприятия.
Одной из главных причин ухода сотрудников является их неуверенность в будущем. Поэтому от руководства требуются гарантии сохранения рабочих мест, улучшения условий труда, продвижения по карьерной лестнице. Материальное стимулирование, различного рода поощрения являются хорошим рычагом воздействия на сотрудников во время интеграции (в том числе и по ее окончанию), поэтому руководитель проекта должен предвидеть эти расходы и заранее согласовать их с CFO. Мотивация и стимулирование должны сопровождать процесс интеграции от начала до конца. Их одноразовое "применение" не способно удержать людей, заставить их стремиться к успеху.
Человеческий фактор представляет собой ключ к успешной интеграции систем. И задача руководителя - завладеть им.
Удержание внимания руководства. Удержание внимания руководства к интеграции является еще одной слагаемой успеха. CEO, CFO, CIO (если он не возглавляет проект ИТ-интеграции непосредственно) иногда теряют интерес к происходящим переменам по прошествии нескольких недель с момента подписания договора, что ведет к затруднениям в поиске нужных людей, замедлению процесса принятия решений. Поэтому перед менеджером по интеграции стоит еще одна очень важная задача: удержать внимание топ-менеджмента на протяжении интеграции. Однако понимание руководителями высшего звена важности их участия может значительно сократить временные и финансовые потери, вызванные "застоями" процесса объединения.
Интеграция vs снижение издержек. Еще одним осложнением, о котором стоит обязательно упомянуть, является требование менеджмента снизить издержки на ИТ до окончания проекта интеграции. Досрочное сокращение затрат влечет за собой недостаток ресурсов, что довольно быстро сказывается на динамике и качестве интеграции. Поэтому внимание руководителя и его команды должно быть сфокусировано, в первую очередь, на инсталляции и/или адаптации систем, нормализации бизнес-процессов. Только пройдя трудности объединения можно думать о выгодах, которые можно извлечь от снижения ИТ-издержек.
Заключение
Слияния и поглощения в течение последних 35 лет доминировали на западном рынке в качестве стратегии корпоративного роста. Однако в связи с широким применением информационных технологий в производстве, процесс интеграции в последнее время значительно усложнился, а влияние на него фактора ИТ – существенно возросло. В данной статье были рассмотрены цели и стратегии объединения систем при слиянии компаний, рассмотрены допускаемые ошибки, зачастую являющиеся причинами провала ИТ-интеграции.
Факторов, положительно влияющих на успех объединения, немало: опытность руководителя и его команды; грамотное планирование и моделирование процесса интеграции, отслеживание его динамики, контроль и своевременное внесение изменений. Не менее важную роль здесь играет качество коммуникаций и способы взаимодействия людей, понимание важности удержания опытных ИТ-специалистов, их непрерывное стимулирование и мотивация.
Учет разнообразия и комплексности этих факторов не избавит участников сделки от трудностей ИТ-интеграции, однако позволит пройти ее с наименьшими потерями, сохранив силы для деятельности под эмблемой новой компании.
Надежда Колбеко / CNews
Короткая ссылка
