Поделиться
Поглощения: 7 правил сращивания ИТ-подразделений
Интеграция ИТ-служб при объединении компаний – настоящая головная боль для ИТ-руководителя. Малейшая ошибка в этом процессе грозит серьезными финансовыми расходами. Но существует ряд довольно простых мер, которые помогут свести проблемы объединения к минимуму.Планирование процесса интеграции
Планирование интеграции начинается, когда существует 50% вероятность заключения сделки. Если подписание договора не состоится, убытки будут несущественными, но если сделка состоится, то затраченные усилия окупятся сторицей.
Однако понимание того, что объединить все и сразу невозможно, во многом является залогом успеха ИТ-интеграции. При слиянии множества систем и подразделений, цель планирования состоит в устранении комплексности необходимых работ и снижении технологических рисков. Проект с необходимостью должен быть разбит на последовательность логически связанных этапов (проектов) с фиксированным содержанием каждого из них и обязательным определением требуемых результатов. Отметим, что длительность каждого этапа по возможности не должна превышать шесть календарных месяцев, в противном случае это грозит отсутствием нужных результатов, потерей темпа и ослаблением интереса к проекту.
В зависимости от стратегии объединения и объема работ, количество этапов в каждой сделке может варьироваться. Однако разработка краткосрочного 100-дневного плана, среднесрочного (годового) и долгосрочного планов является хорошей практикой для любой сделки.
Краткосрочный план, рассчитанный на 100 дней с момента заключения сделки, должен быть максимально детальным и четко спланированным. Его содержание должно ориентироваться на конечный результат, учитывая объем выполненных работ на подготовительном этапе.
Исходя из концепции новой модели ИТ, первыми обычно стартуют проекты по модификации (адаптации) ключевых для нового бизнеса приложений. Как правило, это системы поставки и сбыта, финансового учета, а также системы, поддерживающие производственные (специфические для каждой компании) процессы. Примерный алгоритм действий здесь может быть следующим: определение рамок основного бизнес-процесса (т.е. систем, которые его поддерживают), где будет создаваться ценность для нового предприятия; его автоматизация; инсталляция вспомогательных БП, корректировка замеченных ошибок и проблем. Затем определяется еще один ключевой процесс, и цикл повторяется.
Применение данного алгоритма действий основано на понимании того, что запуск критичных для функционирования компании процессов и поддерживающих их систем не может быть отложен. Первый, цикл позволит проектной команде проанализировать возникшие трудности и избежать их при автоматизации остальных бизнес-процессов.
Ожидать, что можно в трехмесячный срок внедрить все основные процессы, было бы наивно, так как лишь разработка необходимых спецификаций может занять недели. Однако есть задачи, не требующие больших временных затрат, выполнение которых делает наглядным динамику процесса. Например, переход сотрудников компании к общей почтовой или офисной системе, служит убедительным напоминанием того, что две компании слились в одну. Важность подобных побед высока, и этот факт надо учитывать при составлении краткосрочного плана.
К окончанию первого года с момента подписания сделки уже должны быть созданы, запущены и протестированы системы поддержки ключевых бизнес-процессов. Многие компании ставят своей "годовой" целью также запуск систем управления персоналом. Несомненно, что разные стратегии ИТ-интеграции требуют различных временных затрат. Например, для тех, кто выбрал способ "сосуществования", год может показаться слишком долгим отрезком времени, поэтому в этом случае это понятие можно считать условным, установив в качестве краткосрочной перспективы шестимесячный срок, или период до окончания первого финансового года. Суть планирования от этого не меняется.
Разработкой планов и их утверждением завершается подготовительная фаза проекта. От случая к случаю ее продолжительность колеблется от одного до нескольких месяцев.
Контроль. Наличие системы для анализа затраченных ресурсов, отслеживания динамики активных проектов способно упростить контроль и управление процессом интеграции, обеспечить CIO нужными сведениями для принятия решений. Кроме того, эффективность встреч и обсуждений в процессе слияния систем и подразделений благодаря наличию оперативных сведений значительно возрастает.
Ресурсы. Довольно остро проявляется во время интеграции проблема нехватки рабочих рук, так как кроме своих непосредственных обязанностей, сотрудники ИТ подразделений должны выполнять новые. Поэтому на этапе планирования руководителю и его команде следует продумать и оптимизировать загрузку людей в краткосрочной и долгосрочной перспективе, постараться свести к минимуму отвлечение людей от их основной работы.
Обучение. Кроме инсталляции нужных систем, на первый год должно быть запланировано обучение персонала. Особенно это важно в случае установки новых программных комплексов, до этого не использовавшихся ни в одной из компаний. Во избежание несогласованности трат и расписания проведения тренингов, обучение должно быть соответственно отражено в бюджете и плане интеграции.
Короткая ссылка
