Поделиться
Поглощения: 7 правил сращивания ИТ-подразделений
Интеграция ИТ-служб при объединении компаний – настоящая головная боль для ИТ-руководителя. Малейшая ошибка в этом процессе грозит серьезными финансовыми расходами. Но существует ряд довольно простых мер, которые помогут свести проблемы объединения к минимуму.Первым шагом является создания координационного центра. На сегодняшний день используются несколько способов его организации:
Пожалуй, самым распространенным вариантом является существование единой команды, чей состав остается неизменным на протяжении всего проекта. Преимуществами такого варианта являются постоянство, слаженность и устойчивость коллектива, последовательность и логичной их действий. Если участники группы не всегда владеют нужной информацией, они активно общаются со специалистами разных групп и подразделений, компенсируя, таким образом, недостаток знаний в одной из областей. Иногда в состав команды приглашают внешних консультантов, которые благодаря своему опыту будут способствовать более эффективной работе координационной группы. Недостатком этого подхода является практическая невозможность формирования группы из представителей обеих компаний до фактического завершения сделки, в случае, например, агрессивного поглощения.
На практике возможен также вариант, когда предварительная подготовка осуществляется сотрудниками одной группы, после чего руководит процессом интеграции другая. Например, в случае поглощения выбранная группа людей из состава компании-завоевателя занимается формальностями, а затем передает координационной группе, состоящей в основном и представителей целевого предприятия, все полномочия. Отметим, что возглавляет последнюю, как правило, человек, отвечающий за развитие только что сформированной компании.
Преимуществом такого подхода является четкое разделение ответственности и труда между координационными группами. Кроме того, подобные отношения между центрами повышают степень формализации процесса интеграции, упрощая тем самым контроль за их деятельностью и ходом объединения, повышая шансы на успех. Очевидным недостатком является неизбежная, даже при самом тщательном документировании, потеря части накопленной первой группой информации.
В случае раздробленности одной из компаний, когда ее структурные единицы выступают полноправными участниками сделки, группа управления интеграцией, как правило, состоит из глав этих подразделений. Если учесть, что подобная раздробленность и суверенитет структурных единиц компании довольно часто встречается на практике, не удивительна популярность данного вида координационного центра, особенно среди компаний Европы и США. Недостатками данного подхода являются вероятная неопытность участников группы в вопросах ИТ-интеграции, несогласованность действий, длительный процесс принятии решений, так как каждый член коллектива в первую очередь думает о выгодах для своего подразделения.
Независимо от того, каким будет выбор способа организации координационной группы, следует помнить, что единство и постоянность коллектива, опытность его участников, умение сглаживать конфликты - являются важными факторами успеха интеграции. Если члены команды не могут договориться между собой, то стоит подумать о возможности ее реорганизации.
Оценка ИТ-потенциала компаний. Степень кастомизации ПО
Одной из первых задач центра управления интеграцией является оценка ИТ-потенциала обоих предприятий. Знание того, что покупается, значительно снижает риск провала объединения и шанс двух компаний остаться "у разбитого корыта".
Слияние компаний, использующих системы от одного производителя, например, PeopleSoft не всегда означает более низкие риски интеграции, материальные и ресурсные затраты, более высокую скорость их объединения. Степень кастомизации (доработки ПО по требованиям и условиям заказчика) программных продуктов является одним из важных аспектов оценки сложности интеграции ИТ-систем, который нельзя игнорировать.
На сегодняшний день современный рынок ПО предлагает средства, помогающие компаниям-покупателям определить потенциал приобретаемых ИТ-систем. Так, например, продукты, выпускаемые компанией BDNA, позволяют в виде сводных таблиц увидеть активы целевой компании, быстро и наглядно оценить их. Использование этих приложений значительно экономит время и ресурсы по сравнению с обычными методами сбора данных. Более того, не зависимо от того, планируется ли в ближайшем будущем объединение, хорошей практикой является регулярный сбор данных относительно имеющихся в распоряжении ИТ-активов, с целью их анализа и своевременного обновления (модернизации).
Пересмотр отношений с поставщиками
Важным моментом, о котором очень часто забывают при подготовке к интеграции и вспоминают, лишь, когда она завершена, является пересмотр отношений с поставщиками. Речь здесь идет о поставщиках аппаратного и, что более важно, программного обеспечения в силу повсеместной автоматизации производства и вспомогательных процессов. ИТ-интеграция предоставляет уникальный шанс пересмотреть и проанализировать имеющиеся соглашения, чтобы добиться лучших (в том числе и финансовых) условий для нового предприятия. Более того, процесс объединения предприятий и систем предлагает CIO в сотрудничестве с менеджером по интеграции возможность рассматривать перспективы новых технологий и современных разработок, использование которых может создать долгосрочные преимущества и значительно упростить расширение ИТ-инфраструктуры в дальнейшем.
Примером здесь может послужить рост популярности сервис-ориентированной архитектуры (Service Oriented Architecture, SOA) в ИТ-сообществе. Используемые в рамках этой методологии веб-сервисы гарантируют гибкое и эффективное взаимодействие различных ИТ-компонентов и систем, благодаря стандартизированному обмену данных через LAN или Интернет. Предлагаемые сегодня разработчиками ПО решения на базе SOA приобретают все большую популярность и уже применяются многими компаниями в мире.
Разработка ИТ-модели для новой компании
Цель интеграции ИТ-систем и подразделений при слиянии (поглощении) состоит в реализации новой модели их функционирования. В связи с реструктуризацией бизнес-процессов, введением новых принципов функционирования предприятия, "старые" модели ИТ должны претерпеть значительные изменения или быть отброшены совсем. Разработка ИТ-концепции может осуществляется на базе уже имеющихся систем, либо в зависимости от ситуации, решение о выборе программных решений принимается на основе вновь проектируемой ИТ-модели . Впрочем, к созданию концептуальной модели необходимо отнестись очень серьезно в любом случае. Должен быть приложен максимум усилий для проработки ее функционирования в реальных условиях. Конечно, ошибки здесь неизбежны, но предупредить их может проведение математического анализа с оценкой максимально возможного количества переменных. Помочь в этом могут разработанные аналитическими компаниями решения или построенные на базе электронных таблиц специальные приложения. Такое моделирование поможет еще на подготовительном этапе распознать возможные проблемы, сбалансировать автоматизацию бизнес-процессов.
Отметим, что подобный принцип может быть успешно применен и к самому процессу интеграции. Моделирование реальных процессов, которые будут иметь место с момента объявления сделки, позволит заранее выяснить возможные технические проблемы, затруднения пользователей и подготовиться к их устранению.
Короткая ссылка
