Разделы

Бизнес

Поглощения: 7 правил сращивания ИТ-подразделений

Интеграция ИТ-служб при объединении компаний – настоящая головная боль для ИТ-руководителя. Малейшая ошибка в этом процессе грозит серьезными финансовыми расходами. Но существует ряд довольно простых мер, которые помогут свести проблемы объединения к минимуму.

Несмотря на разнообразие способов ИТ-интеграции при слиянии или поглощении, а также уникальность каждой сделки, допускаемые компаниями ошибки во многом схожи. Причин возникновения неоправданных ожиданий относительно объединения компаний среди инвесторов и руководства немало. Но особое место в их списке занимает ИТ-интеграция. Высокая степень технического и программного оснащения современных предприятий делает дорогостоящей практически любую ошибку. Плохое или недостаточное планирование процесса объединения систем; неполная или не вовремя произошедшая интеграция бизнес-процессов; неправильно сформулированные и реализованные принципы функционирования новой компании – все это факторы, негативно сказывающиеся на конечном результате. Осложняют процесс объединения систем и такие факторы, как недостаточная заинтересованность и мотивация ИТ-персонала (в том числе и самого интеграционного менеджера) или культурные различия участников сделки объединения.

Роль интеграционного менеджера

Однозначным ответом на вопрос, когда в случае слияния (поглощения) компаний руководитель ИТ интеграции должен приступить к своим обязанностям, является: "чем раньше, тем лучше". Обосновать такой ответ можно теми выгодами, которые сулит его раннее включение в процесс объединения: лучшее понимание интеграционным менеджером (а следовательно - и его командой) целей и задач объединения; участие в предварительных, в том числе неформальных, переговорах, с целью получения дополнительной информации, представления объема предстоящих работ и возможных трудностей; изучение существующих у партнера по сделке бизнес-процессов и уровня их автоматизации; знакомство со специалистами, которые будут принимать участие в интеграции с целью изучения и понимания их ролей, сфер влияния и ответственности.

Все это способно обеспечить руководителя и его команду ценной информацией еще до момента подписания соглашения, сократив время и улучшив качество планирования процесса ИТ интеграции. Однако для этого сначала надо решить, кто займет место руководителя и возглавит объединение систем и подразделений. Многие CEO, сталкивающиеся с объединением впервые, не имеют четкого представления, какими качествами должен обладать человек на этой позиции. Стараясь выбрать наиболее безопасный вариант и разрешить сомнения при выборе кандидата, генеральный директор часто отдает предпочтение "ветерану" компании, например опытному руководителю проектов или CIO. Однако, далеко не каждый из потенциальных кандидатов сталкивался раньше со слиянием систем и ИТ подразделений, и скорее всего, не обладает опытом крупномасштабной интеграции. К сожалению, CEO часто не обращают внимания на этот факт, полагая, что предстоящее объединение не сложней обычных ИТ-проектов. Конечно, нельзя однозначно утверждать, что без опыта интеграции с поставленной задачей не справиться. Иногда очевидным кандидатом на роль руководителя может быть "старый волк", знающий системы компании не один год, а иногда лучшим выбором кажется молодой специалист, способный взять лидерство и достичь успеха. Но, как показывает время, уроки, полученные на практике, ничем не заменить. Как и в любом деле, ранее полученный опыт является самым лучшим и эффективным руководством к дальнейшим действиям.

Для процесса интеграции время - один из самых важных ресурсов. Очень важно обеспечить и поддерживать нужный темп объединения на протяжении всего проекта. Для этого менеджеру по интеграции с момента его назначения стоит взять на себя роль "катализатора" в процессе принятия решений. Длительные споры по поводу того или иного решения могут возникать как среди топ-менеджеров, так и среди менеджеров среднего звена, снижая тем самым скорость объединения. Менеджеру по интеграции необходимо добиваться принятия единого решения и нормализации темпа работы в минимальные сроки. Другими словами, еще одним ключевым качеством для кандидата на данную позицию являются блестящие коммуникационные способности, умение вести переговоры, добиваться принятия решений и достижения компромиссов.

Но даже если найден руководитель, близкий к идеалу, это вовсе не означает, что все трудности позади. Необходимо еще убедить его принять предложение и возглавить процесс ИТ-интеграции. Не каждый из тех, кому предложено взять на себя эту роль, радостно соглашается. Связано это по большей части с осознанием высокой сложности задачи и соответствующей неуверенностью кандидата в своем будущем в случае неудачного завершения проекта. Поэтому стоит заранее побеспокоиться о предложении руководителю проекта персональной гарантии его дальнейшего карьерного роста. Имея определенную уверенность в завтрашнем дне, человек начинает работать более эффективно в настоящем.

«Железо как сервис» на площадке заказчика: нюансы выбора
техника

Основные этапы проекта интеграции ИТ-инфраструктуры

Если не обращать внимания на специфику ситуации, процесс объединения ИТ является классическим проектом по интеграции систем со своими фазами (этапами) и правилами. Приоритет данной задачи должен быть одним из самых высоких от начал до конца, так как при объединении надо принять многочисленные решения и выполнить большой объем работ, а его последствия скажутся на судьбе всей компании.

 Процесс объединения ИТ является классическим проектом по интеграции систем со своими фазами  и правилами
Процесс объединения ИТ является классическим проектом по интеграции систем со своими фазами и правилами

Что же касается даты начала подготовки, то эксперты советуют предпринять первые шаги, как только в кругах управления начались разговоры о возможном объединении. В момент, когда подписание договора становится делом решенным и представляет собой лишь вопрос времени, начинается работа в рамках подготовительной фазы проекта ИТ интеграции.

Подписаться на новости Короткая ссылка