Разделы

Бизнес Финансовые результаты Цифровизация ИТ в госсекторе

Дмитрий Уфаев, Bitfury: Коллаборация — это следующая ступень конкуренции

Для высококонкурентного российского рынка еще несколько лет назад казалась странной идея совместного продвижения продуктов разными компаниями. Сегодня коллаборация приходит из мира моды в мир ИТ, где по мнению ряда игроков и экспертов, через несколько лет станет превалирующей формой взаимодействия серьезных компаний. О том, какие идеи стоят за коллаборацией вчерашних конкурентов, в интервью CNews рассказал Дмитрий Уфаев, генеральный директор Bitfury в России.

CNews: Дмитрий, вы занимаетесь ИТ-предпринимательством уже почти 25 лет, за это время у вас, скорее всего, сформировалась своя философия о том, что такое бизнес. Как вы считаете, на каких базовых принципах держится бизнес?

Дмитрий Уфаев: Я выделил для себя семь основных принципов, на которые я опираюсь, когда строю бизнес.

Первый принцип — экспериментирование. Нужно экспериментировать со своим продуктом и при этом не бояться провалов. На провалы нужно реагировать спокойно, потому что любой провал — это повод сделать некоторые выводы: почему так произошло, почему ты решил, что это сработает, и почему это не сработало. Размышляя над этим, можно прийти к очень интересным решениям и получить некоторый прорыв — осознание того, что из себя должен представлять ваш продукт.

Второй принцип — внимательность к расчетам. В первую очередь — к метрикам, которые позволяют понять, как развивается твой бизнес, да и к любым цифрам, связанным с твоим бизнесом. При этом, естественно, не следует собирать любые цифры и концентрироваться на них всех. Избыток данных может мешать вам в принятии решения, тормозить вас и в некотором смысле даже связывать руки. Надо уметь отделять важные метрики от неважных и фокусироваться только на тех, которые действительно есть смысл контролировать и анализировать. В части решений допустимо ограничиться интуицией. Если ты находишься в состоянии потока мысли, в состоянии постоянной вовлеченности в процесс, часто нет смысла везде видеть цифры. Можно интуитивно ощущать, что идет правильно, а что — неправильно. Это, наверно, как капитан начинает чувствовать корабль за счет вибрации корпуса, крена. Ему необязательно смотреть на компас или какие-либо еще приборы — он просто чувствует. Или пилот не всегда обращает внимание на цифры: он просто понимает, с какой скоростью едет его автомобиль, входит ли он в поворот. Ему не нужно делать никаких дополнительных расчетов.

Третий принцип — фокусировка на клиенте. Тут есть ключевая особенность. Каждый по-своему представляет высокий уровень сервиса. Нужно понимать, что предприниматель под этой фразой подразумевает одно, а клиент — другое. Разница порой бывает колоссальной. Поэтому важно уметь взглянуть на свой бизнес глазами клиента, чтобы понимать, соответствует ли он потребностям клиента. Нужно изучать, разбираться, фокусироваться и понимать, чего от тебя ожидает потребитель. Однако это не значит, что предприниматель должен слепо выполнять все ожидания аудитории. Конечно, нужно анализировать уровень сервиса с точки зрения экономической целесообразности: то, что хочет потенциальный клиент, может оказаться финансово неоправданным. Поэтому требуются глубокая аналитика и осознание. Если предприниматель действует осознанно, он может скорректировать и ощущения клиента в предпочтительную для себя сторону. Тогда клиент поймет, что по цене, которую он платит за продукт, компания предлагает ему максимально возможный уровень сервиса, даже если он и желает большего. Иными словами, нацеливаясь на достижение высочайшего качества обслуживания клиентов, нельзя забывать об управлении их ожиданиями.

Дмитрий Уфаев: Нужно экспериментировать со своим продуктом и при этом не бояться провалов

Четвертый принцип — внимание к процессам. В широком смысле любой процесс — это последовательность принимаемых решений и осознание того, что конкретное решение приведет к тем или иным последствиям. Они могут быть как позитивными, так и негативными. Поэтому бизнесмен должен уделять большое внимание процессам, лежащим в основе его бизнеса, и непрерывно анализировать связь между ними и их взаимное влияние. Например, одно подразделение произвело часть продукта (какую-то заготовку) и передало ее в другое подразделение. В этом случае нужно проанализировать, в каком виде это сделано, что не передано, сможет ли следующее подразделение работать с этой заготовкой. А если окажется, что не сможет, важно выяснить, почему не сможет и как исправить процессы в первом подразделении, чтобы второе смогло как можно быстрее и эффективнее продолжить производственный процесс. Необходимо оценивать, как эти процессы живут. Это не статические упражнения, а динамические. Делать их нужно постоянно, потому что все меняется, и процессы в организации тоже должны меняться и совершенствоваться без остановки.

Пятый принцип — концентрация на экономической эффективности. Любой бизнес существует ради получения дохода и конечной прибыли. Соответственно, предприниматель обязан концентрироваться на его экономической эффективности. Я знаю очень много примеров компаний, которые много лет работают без прибыли и при этом считаются успешными. Но, как известно, дьявол — в деталях. Часто эти компании просто находятся в стадии экспериментирования со своими продуктами. Они тестируют гипотезы, получают отрицательные результаты, но делают это быстро. К примеру, они владеют большой пользовательской базой, и владельцам бизнеса, акционерам понятно, что при наличии большой пользовательской базы способ монетизации рано или поздно будет найден (есть такая гипотеза). Соответственно, я думаю, бизнесмен должен фокусироваться на прибыли — в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Плановые убытки могут быть частью стратегии. Но как квинтэссенция бизнеса получение прибыли — это очень важная цель.

Шестой принцип — внимание к команде. Для меня принципиально нанимать лучших специалистов. Но мало их просто найти и привлечь. Важно гармонично организовать работу всех членов команды и не мешать им ее выполнять. В моем представлении бизнес — это оркестр, а руководитель — дирижер. Главная задача дирижера — помочь каждому сыграть свою партию так, чтобы весь оркестр звучал в унисон. Для этого требуется понимание того, что, например, барабанщик не должен играть на скрипке, а скрипач — руководить группой трубачей. Каждый должен делать свое дело. Очень важно уметь расставить всех по правильным местам и просто им не мешать.

И последний — седьмой — принцип, о котором хочется рассказать, — это этичность. Его нужно придерживаться по отношению и к своей команде, и к партнерам, и к клиентам. Нельзя врать — нужно быть открытым и человечным. В краткосрочной перспективе можно, конечно, получить выгоду, обманув кого-либо из партнеров или клиентов. Но в долгосрочной перспективе обман не работает никогда, потому что рано или поздно станет понятно, что ты жулик и мошенник, и от тебя отвернутся все. Поэтому, если предприниматель строит компанию не на месяц или два, чтобы обмануть «дурачков», собрать с них деньги и исчезнуть, а разворачивает большой горизонт планирования, честность — лучшая стратегия.

CNews: Предпринимательство возможно только в свободном обществе с относительно свободным рынком, — утверждают экономисты и философы. Наличие нескольких игроков на рынке или, одним словом, конкуренция — это результат такой свободы. Что есть для вас конкуренция? Есть ли у нее отрицательные стороны, в вашем представлении?

Дмитрий Уфаев: Для меня конкуренция — явление положительное, потому что она всегда подталкивает к совершенствованию во всем. Под ее влиянием бизнесмен постоянно экспериментирует, отслеживает метрики, считает финансы, ищет пути экономии, возможности улучшения обслуживания клиентов, совершенствования процессов. Все это способствует повышению прибыли и развитию команды.

Реализация всех принципов, о которых я говорил, возможна только в том случае, если ты существуешь на рынке не один. Важно, чтобы конкурент старался тебя обогнать, преуспеть, сделать что-то лучше на каждом этапе ведения бизнеса. Тогда конкуренция становится дополнительным стимулом для развития. Она не дает уснуть и застыть. Но я также считаю, что компаниям следует смотреть друг на друга не только как на конкурентов, но и как на возможных партнеров.

Конкуренция — это хорошо, но коллаборация — еще лучше. Вы можете придумать, что сделать вместе, чтобы улучшить деятельность друг друга, и это следующая ступень, великий способ ведения бизнеса. Да, он более сложный, но в то же время и более интересный. Коллаборация создает дополнительные преимущества по принципу синергии, когда один плюс один равно не два, а три. Два бизнеса складывают свои усилия и производят что-то более масштабное. Сейчас коллаборация популярна, наверняка вы видели много примеров в мире моды. Один бренд начинает взаимодействовать с другим чисто технически (они могут даже не быть конкурирующими). Вместе они делают продукт, который нравится клиентам обоих брендов, поэтому спрос на него выше по сравнению с традиционными продуктами этих компаний. Поэтому я уверен, что коллаборация — это следующая ступень конкуренции, более высокая, более сложная, но более интересная.

CNews: В Россию предпринимательство и бизнес пришли в конце XX века вместе с падением коммунистического строя, который базировался на коллективистских ценностях. Как вы думаете, что преобладает в современном российском обществе — ценности индивидуализма и конкуренции или ценности коллективизма и взаимопомощи?

Дмитрий Уфаев: В России я вижу более развитые ценности индивидуализма и конкуренцию, а вот примеров коллективизма, если честно, немного. Не могу однозначно сказать, хорошо это в текущей ситуации в России или плохо. Возможно, это естественный порядок вещей.

Взглянем на бизнес в Европе или Америке, где менталитет отличается от нашего. Там тоже индивидуализм, на первый взгляд, ценится выше коллективизма, а конкуренция предпочтительнее взаимопомощи. Но в то же время меня впечатляют эксперименты передовых компаний с коллаборацией, что, собственно, и являет собой разновидность взаимопомощи, только на качественно новом уровне. Конечно, ни один бизнес не будет оказывать поддержку другому, если это не обещает выгоды. Но коллаборация становится новым витком развития коллективизма, олицетворением его диалектики.

Отмечу, что существует очень тонкая грань, пересекая которую, есть риск скатиться к основам коммунизма, от которого все только-только ушли. Пока мы остаемся практичными предпринимателями, но в то же время не являемся теми самыми классическими жадными капиталистами, которые только «гребут». В попытках найти эту грань между предпринимателем и коммунистом, раздающим все и всем, и заключается, на мой взгляд, основа развития и смысл этичного ведения бизнеса.

CNews: Вы занимаете должность генерального директора Bitfury — одной из крупнейших многопрофильных блокчейн-компаний, и этот бизнес представлен в 17 странах мира. Можете ли вы рассказать о том, как обстоят дела с конкуренцией в этих странах? Чем она принципиально отличается от российской?

ИТ-кадры для промышленности будут готовить в специальном образовательном центре
Поддержка ИТ-отрасли

Дмитрий Уфаев: Очень интересно порассуждать о том, как Bitfury конкурирует на разных рынках в разных странах. У этой компании не один продукт, а несколько. В одной части продуктов она имеет условно низкий уровень конкуренции, в другой части — довольно высокий.

К примеру, в области производства микропроцессоров для майнинга биткоинов достаточно высока конкуренция со стороны китайских компаний, выпускающих аналогичные продукты. Конечно, у Bitfury есть ряд конкурентных преимуществ. Но в целом компания испытывает серьезное конкурентное давление со стороны китайцев и вынуждена многократно снижать стоимость производства этого процессора и работать над привлечением новых способов его продаж. Bitfury производит не только микропроцессоры, но и специализированные серверы, строит крупные дата-центры для майнинга. Она настолько диверсифицировала свои продукты и сервисы вокруг процессора, который являлся отправной точкой в бизнесе, именно под действием конкуренции.

Если говорить о блокчейн-решениях, то здесь у Bitfury конкурентов мало. Компания изначально фокусировалась на довольно крупном, но в то же время не освоенном никем из конкурентов секторе. Это крупный бизнес и государственные структуры. Компания разработала, разрабатывает и продолжает разрабатывать схемы внедрения распределенных реестров для такого типа клиентов. В России в этом сегменте конкуренции нет вообще, потому что никто больше не работал с ним настолько детально.

Конечно, в голову приходят компании, вроде IBM, или локальный российский производитель Waves. Но для IBM это — лишь один маленький элемент из огромного перечня продуктов, поэтому они не могут на нем полноценно фокусироваться. Из-за этого они, естественно, не способны обеспечить такую детальную и глубокую проработку всех кейсов, какую предлагает наша компания.

Михаил Соловьев, МТС: В месяц мы реализуем 4-5 миграций из иностранных сервисов в облако МТС
Облачные сервисы

А Waves исторически больше занималась критовалютами, чем большими решениями в сфере government enterprises (англ. «государственные предприятия»). Поэтому они по детализации проработки этих решений тоже сильно уступают тому, что предлагаем мы.

CNews: В своем интервью газете «КоммерсантЪ» вы рассказали о совместном с университетом «Синергия» проекте Megacampus, который значительно повлиял на представление о дистанционном образовании в России. На первых этапах запуска проекта вам пришлось привлечь конкурентов вуза — запустить их на эту платформу. Что стояло за этим решением? Как оно помогло вашему проекту?

Дмитрий Уфаев: Это как раз пример той самой коллаборации, о которой я говорил выше. Компания переходит от парадигмы, предполагающей, что вокруг один конкуренты, к парадигме, допускающей, что вокруг могут находиться и партнеры, которых изначально считали конкурентами.

Мы с моим партнером очень долго спорили и размышляли на эту тему. Мы пытались понять, что будет, если попробовать со всеми этими компаниями сделать совместный бизнес — разработать некоторую платформу для курсов дистанционного обучения и на эту платформу пригласить производителей курсов, фактически являющихся в данный момент конкурентами университета «Синергия», предлагающих конкурентные обучающие программы. Приглашая их на нашу платформу и помогая продавать через нее их курсы, фактически мы поддерживали бизнес этих конкурентов.

Конечно, чисто технически мы могли на них зарабатывать: продавая чужой курс на своей платформе, мы получали бы часть дохода от этого курса. Но я хочу напомнить: мы это делали в самом начале становления подходов к организации дистанционного обучения. На тот момент не только в России, но и в мире не существовало ни одного из современных крупных игроков, включая Coursera. По счастливому стечению обстоятельств мы оказались пионерами этого рынка.

Все эти решения нам приходилось принимать в некотором условном вакууме, потому что не было примеров, которые мы могли бы скопировать. Нам приходилось придумывать все с самого начала. Поэтому мы приняли «соломоново решение»: в России, где университет ведет свою основную деятельность, мы не стали экспериментировать и приглашать конкурирующие вузы на нашу платформу, а попробовали с чистого листа запустить ее в США. На американском рынке «Синергия» фактически никому конкурентом не является, поэтому на платформу можно было без опасений приглашать других провайдеров обучения для размещения их курсов.

В тот момент это было максимально инновационное решение: тогда никто ничего подобного не делал, и мы были первыми. Я думаю, именно это и привлекло столь большое внимание к нашему «Мегакампусу», когда мы представили его на знаменитейшей конференции TechCrunch в Сан-Франциско. Причем интерес проявили не только представители академической среды, но и инвесторы. Не прошли мимо и некоторые стартапы, у которых появилась идея о том, что можно делать подобные продукты. Я думаю, это и было успехом в тот момент — принятие нами такого непростого решения, как представление конкурентов своими партнерами для построения продукта, на котором смогут зарабатывать все — не конкурируя, а, наоборот, коллаборируя.

CNews: Сейчас, в разгар пандемии, мы видим, как многие российские предприятия, в том числе прямые конкуренты, объединяются для противостояния кризису. Почему, на ваш взгляд, большинство предпринимателей считает такой подход правильным? Идут ли бизнесмены на риски, принимая подобные решения?

Дмитрий Уфаев: Я думаю, это вызвано сугубо практическим подходом. Любой бизнесмен понимает, что в тяжелые времена можно выжить, только объединяясь. Поодиночке намного проще погибнуть. Поэтому мне, на самом деле, эти примеры очень симпатичны. Я считаю, что реализация такого подхода стала возможной как раз в последнее время, когда компании осознали прелести совместной деятельности. Сообща можно делать очень интересные вещи, и осознание этого во время пандемии позволило понять важность поддержки конкурентов. Они могут поддерживать тебя краткосрочно, но в долгосрочной перспективе это выгодно всем. Поэтому, на мой взгляд, это очень хороший пример: крупных рисков как таковых нет, а вот польза может быть огромной.

CNews: Возвращаясь к вашему многолетнему опыту в предпринимательстве, как бы вы охарактеризовали свой стиль ведения бизнеса? Вы, как бизнесмен, — больше партнер или конкурирующий индивидуалист?

Дмитрий Уфаев: Я однозначно командный игрок. Я люблю и ценю совместную работу и всегда подчеркиваю, насколько велика роль команды в моем бизнесе. Наличие партнера дает мне дополнительный комфорт. И дело не в том, что все делать одному довольно сложно. Это еще и скучно. А вот когда рядом есть живые люди, которые тоже вкладывают душу в общее дело, работа становится намного интереснее, вызывает внутренний отклик. Поэтому в большей степени я вижу себя командным игроком, чем solo entrepreneur (англ. «индивидуальный предприниматель»).

Однако наличие партнеров никогда не умаляет мою персональную ответственность за принимаемые решения. Это как в спорте: насколько бы хороша ни была команда, ей нужен капитан, который в трудную минуту примет важное решение и будет отвечать за его последствия. Будучи членом команды, я внимательно и чутко прислушиваюсь к своим партнерам. Но когда настает пора принимать решение, я готов сделать это быстро и уверенно.