Поделиться
Управление проектами: стоит ли "растить" своих менеджеров?
ИТ-проекты в развивающихся российских компаниях реализуются фактически непрерывно. На них выделяются огромные бюджеты. В них задействованы наиболее компетентные, по мнению руководства, сотрудники. Однако лишь единичные проекты на сегодняшний день можно считать успешными. Справедливо ли обвинять в неудачах только руководство ИТ-отдела? Насколько опасно приглашать управленца из сторонней организации? Об этом в интервью CNews рассказал Андрей Конусов, исполнительный директор компании PM Expert, входящей в группу "Армада".Обучение управлению проектами в последние годы в России очень активно развивается. Наша компания уже более 5 лет работает в этой сфере, и каждый год мы ожидали, что насыщение рынка уже близко. Но последние три года объемы обучения как минимум удваиваются. При этом наблюдается очень интересная тенденция – еще полтора-два года назад основными курсами, которые интересовали аудиторию, были курсы, посвященные методологическим аспектам управления проектами: стандартам, календарному планированию, управлению рисками, бюджетом. Сейчас приходит понимание того, что в реальной жизни, кроме методологии, есть еще огромная сфера, связанная с управлением персоналом, коммуникациями, эффективными презентациями, преодолением конфликтов и т.д. Почему-то существовал стереотип, что, например, продавцов нужно учить эффективным презентациям, коммуникациям, разрешению конфликтных ситуаций, управленцев высшего звена тоже нужно, а руководителю проекта достаточно изучить стандарт и двигаться в заданном направлении.
Еще одним перспективным подходом в обучении я бы назвал организацию симуляционных ролевых тренингов, позволяющих смоделировать в рамках учебной аудитории некий реальный проект. В подобном тренинге есть возможность доказать участникам, что те теоретические основы, которые были изучены, действительно помогают в эффективном управлении. Часто любой методологический аспект воспринимается как бюрократия, которая нужна только руководству, а к процессу реализации отношения не имеет. А в ходе симуляционных ролевых тренингов важность различных методологических нюансов понимается на уровне личных ощущений, и можно рассчитывать на то, что эти специалисты потом в реальных проектах ряд ключевых вопросов продумают заранее.
Что касается консалтинга, то активный спрос на услуги создания систем управления проектами в рамках организации, упорядочение проектной деятельности существует уже не менее трех лет и постоянно растет. Однако никакого прорыва здесь нет и не ожидается. Просто все большее количество компаний понимает, что, во-первых, проекты у них есть, и, во-вторых, самостоятельно они управляют ими плохо. Если посмотреть статистику, то 3 – 5, максимум 10% проектов можно считать успешными, т.е. проектами, в которых соблюдены сроки, бюджет, и главное – достигнут желаемый результат. Соответственно, при таких показателях возможности для развития огромны.
Интересная тенденция в консалтинге наметилась года полтора-два назад. Это более серьезное отношение компаний к созданию систем управления портфелями и программами проектов. Руководители наконец-то приходят к тому, что нужно эффективно управлять не только одиночным, но и цепочкой взаимосвязанных проектов. Если выстроить систему управления портфелем проектов, мы получаем гораздо более эффективное распределение ресурсов внутри организации. Количество предложений, исходящих от сотрудников, практически всегда превышает возможности компании, и чаще всего выбор делается в пользу того, кто был более активен и более агрессивно доказывал, что именно его задачу нужно реализовать. Это не самый правильный подход с точки зрения бизнеса. Гораздо важнее понять, для чего каждый проект выполняется, какую выгоду он должен принести компании и насколько его реализация вписывается в стратегию развития компании в целом, и с этих позиций уже определять приоритеты.
Третье направление – аутсорсинг – услуга инновационная для российского рынка. Этот рынок только начинает просыпаться. Мы предложили услугу аутсорсинга в 2003 году, и тогда, наверное, были очень похожи на компанию, занимающуюся страхованием жизни – активности много, а результатов мало. Нашими первыми клиентами были либо западные компании, пришедшие на российский рынок и уже применявшие аутсорсинг ранее, либо российские компании с западным менеджментом. Сейчас все больше и больше организаций начинают осознавать, что эта услуга может быть применима к их деятельности. Нами уже реализовано более 50 проектов в крупнейших компаниях. Наиболее очевидным признаком оживления рынка я бы назвал то, что уже российские структуры с полностью российским руководством начинают приобретать услугу управления их проектами силами сотрудников внешней специализированной компании. Один из последних контрактов был заключен нами с ФСК ЕЭС – российской компанией, к тому же с государственным участием. Думаю, этот контракт вполне способен стать переломной точкой в отношении к аутсорсингу управления проектами не только в энергетике, но и в других отраслях. Он свидетельствует о наметившейся тенденции перехода ведущих российских игроков к западной модели менеджмента – передаче непрофильной деятельности по управлению проектами, в том числе стратегически важными и крупными, внешним профессионалам.
Тем не менее, чисто российский бизнес по большей части пока не воспринимает эту услугу как приемлемую для себя. Одной из причин является боязнь передачи "в чужие руки" принятия управленческих решений. Если сопровождение ИТ-инфраструктуры и бухгалтерию уже начали отдавать на аутсорсинг, то с управлением проектами ситуация сложнее. Кроме того, руководители подразделений опасаются провала. В этом случае весь гнев обрушится на них: во-первых, зачем допустили во внутреннюю деятельность постороннюю организацию, а во-вторых, за что компания платит зарплату руководителю, если он не может справиться самостоятельно. В действительности же руководство проектом – это рутинная, монотонная и, главное, регулярная деятельность: постоянное отслеживание соблюдения планов, сбор отчетов о выполняемых работах, контроль исполнителей. У первого лица или руководителя департамента, как правило, не хватает времени на систематическую проверку качества выполняемых работ. А если сотрудники понимают, что деятельность не систематическая, не организованная на регулярной основе, то они и работают точно так же. В передаче функций такого рутинного управления на аутсорсинг нет абсолютно ничего страшного, тем более что ключевые решения в любом случае принимаются первым лицом. Руководитель проекта никоим образом его не оттесняет.
CNews: Психологическая неготовность руководства сегодня единственное препятствие для развития аутсорсинга проектного управления?
Андрей Конусов: Нет, не единственное, но одно из основных. Есть еще целый ряд причин. Например, далеко не все компании могут передать информацию стороннему руководителю проекта в необходимом объеме (из соображений секретности, каких-либо ограничений и т.д.). А чтобы эффективно управлять, нужно владеть информацией. Кроме того, эта услуга все-таки довольно дорогостоящая и, как правило, у компании появляется желание найти человека "подешевле" на внешнем рынке. Но сопоставлять заработную плату непосредственного руководителя проекта и стоимость профессиональной услуги аутсорсинга не совсем корректно. Потому что нужно принимать во внимание вероятность провала в том и в другом случае, а провал, в свою очередь, подразумевает и потерю бюджета проекта, и потерю возможной прибыли. Кроме того, в управлении необходимо обеспечить преемственность. Нельзя исключать различные форс-мажорные обстоятельства – руководитель проекта может заболеть, уйти из компании и т.п. И если все держалось на нем одном и осуществлялось по им установленным правилам, то о продолжении реализации говорить сложно. Когда вы покупаете профессиональную услугу, то компания, которая ее оказывает, выстраивает работу по заранее оговоренным нормам и документирует свою деятельность. Поэтому даже если один руководитель покидает проект, его преемник понимает, что делать дальше. Соответственно, это большой плюс в вопросе минимизации рисков. Квалифицированных людей мало, но это не означает, что мало тех, кто называет себя в резюме эффективным руководителем. Мы сами сталкиваемся с тем, что очень многие приходят с красивым резюме, где перечислен целый ряд успешно выполненных проектов, но если начать разбираться, то оказывается, что в этих проектах они либо участвовали не на управленческих позициях, либо проекты были не настолько масштабны.
CNews: Каковы, на ваш взгляд, основные причины срыва сроков проектов и выхода за рамки бюджета? Каким образом можно их избежать?
Андрей Конусов: Как это ни парадоксально, по нашему опыту, управление ИТ-проектами в России находится на гораздо более высоком уровне, чем управление проектами в других отраслях экономики. Этот факт не подлежит оспариванию, потому что даже в нашей практике около 60% - это ИТ-проекты. Спрос в этом направлении гораздо выше. Причина этого кроется в самой специфике ИТ-проектов: без эффективного управления ими практически невозможно контролировать результат. И степень ответственности в ИТ-проектах более высока, потому что всегда есть внешний заказчик, который точно спросит с исполнителей. Однако почему же успешных проектов так мало? Во-первых, культура проектного управления в России находится пока на достаточно низком уровне. Очень редко ИТ-проекты выполняются только в рамках ИТ-подразделений. Поскольку проекты делаются для бизнеса, то приходится взаимодействовать и с бизнес-заказчиками, и с бизнес-пользователями - бухгалтерией, отделом продаж, административной службой и т.д. При этом сотрудники этих отделов совершенно не готовы осознавать свою деятельность в рамках проекта. Поэтому первая серьезная проблема заключается в том, что часто члены проектной команды не выполняют взятых на себя обязательств, а непосредственный руководитель этих сотрудников (финансовый директор, начальник административно-хозяйственного департамента и пр.), "покрывает" своих подчиненных, ставя на первый план решение текущих задач отдела и не принимая во внимание требований руководителя проекта.
Вторая причина срыва сроков в том, что бизнес-руководители, инициирующие проект, далеко не всегда могут четко сформулировать свои пожелания. По мере осуществления плана они корректируют требования, и желаемого результата все-таки удается достичь (при условии, что руководитель проекта является профессионалом), но назвать такой проект абсолютно успешным уже нельзя, потому что завершен он, например, на год позже, а бюджет превысил исходный в три раза. Есть другой вариант – проект выполнен в срок и в рамках бюджета, но результат не нужен никому.
И третья причина – недостаток у руководителя ИТ-проекта необходимых знаний, навыков и компетенций. Если он выстроил эффективную службу поддержки пользователей, может подсказать, как настроить бухгалтерскую программу 1С, это не значит, что завтра он сможет руководить внедрением SAP.
Решение проблемы – в планомерном повышении культуры проектного управления в компании, выстраивании бизнес-процессов, ориентированных именно на проектное управление. То есть необходимо понимание того, что проектная и операционная деятельность – это различные процессы внутри организации. В ходе оптимизации проектной деятельности нужно работать по всем направлениям: создавать систему управления, обучать персонал, причем не только руководителей, но и ключевых сотрудников, вовлекаемых в проектные команды и т.д. На определенном уровне принцип проектного управления должно понимать и высшее руководство, потому что ему строить планы и проверять результаты. Если же проектная деятельность в организации не является постоянной, и возникает какой-либо разовый проект, то не стоит среди своих сотрудников искать "гениального управленца" – его не будет, потому что такая компетенция не была востребована. Попытка "вырастить" собственного управленца для такой компании тоже вряд ли закончится удачно – он реализует один проект, второй, а затем ему станет скучно, и он уйдет. Деньги, вложенные в его обучение, пропадут. В таких ситуациях эффективнее пригласить профессионала.
CNews: По каким критериям сегодня принято оценивать успешность ИТ-проекта? Какие показатели, на ваш взгляд, нужно оценивать в первую очередь?
Андрей Конусов: Я бы не стал детально рассматривать методики, потому что для каждого типа проектов они специфичны и особенны. Правильнее определить общие критерии. У любого проекта существуют три характеристики: сроки, ресурсы и удовлетворенность заказчика. Как правило, у нас в первую очередь оценивается соблюдение сроков, потому что этот параметр очень легко проверить. Как оценить бюджет проекта, тоже достаточно очевидно. А третья характеристика – удовлетворенность заказчика – чаще всего оценивается на соответствие техническому заданию. И в этом я вижу ключевую проблему нашего проектного управления, потому что технические задания составляются в начале проекта на основе достаточно неполной, отрывочной информации, а в конце становятся ключевым фактором для принятия решения об успешности или неуспешности проекта. Здесь во главу угла гораздо правильнее было бы ставить удовлетворенность конечного пользователя продуктов, а если посмотреть еще на шаг вперед, то значимость результатов проекта для стратегических целей развития компании в целом. Мне кажется, серьезнейшей ошибкой является то, что в начале проекта мало внимания уделяется оценке его значимости для бизнеса. Помимо этого, недостаточно внимательное отношение к анализу тех результатов, которые были получены, выявлению причин их несоответствия ожиданиям и предотвращению таких ситуаций в будущем. И пока это повторяется от проекта к проекту, хороших результатов не будет. Если бы, даже при не очень точно сформулированных задачах, велась оценка промежуточных результатов, принималось во внимание мнение конечных пользователей, то вероятность успеха была бы на порядки выше.
Екатерина Толкачева / CNews
Короткая ссылка
