Разделы

Бизнес Кадры

Управление проектами: стоит ли "растить" своих менеджеров?

ИТ-проекты в развивающихся российских компаниях реализуются фактически непрерывно. На них выделяются огромные бюджеты. В них задействованы наиболее компетентные, по мнению руководства, сотрудники. Однако лишь единичные проекты на сегодняшний день можно считать успешными. Справедливо ли обвинять в неудачах только руководство ИТ-отдела? Насколько опасно приглашать управленца из сторонней организации? Об этом в интервью CNews рассказал Андрей Конусов, исполнительный директор компании PM Expert, входящей в группу "Армада".

Андрей Конусов: Скрыть просчет в ИТ-проекте невозможно

CNews: Насколько остро российские компании сегодня нуждаются в профессиональном управлении ИТ-проектами?

Андрей Конусов: В настоящий момент дефицит квалифицированных руководителей проектов, также как менеджеров среднего и высшего звена, в российских компаниях очень высок, и это объективная реальность. Объясняется острый дефицит кадров активным ростом компаний, которые по мере развития приходят к пониманию необходимости профессионального проектного управления. Такие компании начинают идти по самому логичному пути – по пути поиска людей. Однако все профессионалы уже разобраны, а эффективной системы обучения на уровне регулярно обновляемого ресурса пока, к сожалению, не существует. Мы и сами сталкиваемся с этим – помимо подготовки собственных специалистов, постоянно приходится искать профессионалов на рынке. Всегда есть надежда на то, что удастся найти самородок, который не нужно сильно обрабатывать, а можно через некоторое время получать с его помощью прибыль.

Такое, конечно, бывает, но очень редко, и, как правило, эти люди хорошо осознали собственную ценность на рынке и уже просят настолько высокие заработные платы, что просто коммерчески не выгодно с ними работать. Нехватка специалистов - это действительно системная проблема, которую нужно решать.

CNews: Существует ли эта проблема на мировом уровне?

Андрей Конусов: На мировом уровне ситуация немножко иная. Не могу сказать, что мы проводили фундаментальные исследования, – мы просто основывались на опыте и отзывах сотрудников, работавших за рубежом и в транснациональных корпорациях. Там руководитель проекта – это уже давно существующая рабочая позиция, которая подразумевает и профильное образование, и систему подготовки. Как правило, зарубежные компании имеют в штате руководителей проектов, работающих на постоянной основе. То есть реализация проекта – это не "общественная нагрузка", которая ложится на плечи какого-либо сотрудника, выбранного руководством. По моим впечатлениям, за границей и квалифицированных специалистов больше, и размер заработной платы там уже установился. Ситуация, когда человек требует заоблачной компенсации, там крайне маловероятна, потому что спрос и предложение уже уравновешены. Если говорить об аутсорсинге управления проектами, то за границей он, конечно, тоже существует, но занимает лишь определенную нишу. Того лавинообразного роста рынка, который наблюдается у нас, не происходит. И не происходит именно потому, что большинству компаний выгоднее держать штатных специалистов.

CNews: Каким образом можно восполнить недостаток специалистов? Как происходит подготовка профессиональных менеджеров проектов в России и на Западе?

Андрей Конусов: Алгоритм подготовки специалиста по управлению проектами, как и просто руководителя среднего и высшего звена, я думаю, достаточно понятен. Требуются основы фундаментальных теоретических знаний, получаемые либо в высших учебных заведениях, либо в рамках определенных краткосрочных и среднесрочных учебных программ. И второе необходимое условие – нужно на практике попробовать сделать что-либо самостоятельно, потому что ни одна теоретическая подготовка не гарантирует высокого качества работы. При обучении практике реализации проектов применима система наставничества внутри компании, симуляционные программы, имитирующие процесс реализации проекта, возможна также передача некрупного проекта под ответственность начинающего менеджера. Если действительно есть потребность, то такую систему подготовки сотрудников можно выстроить даже внутри отдельно взятой компании. Более опытные сотрудники должны делиться своим опытом, причем эта деятельность должна оплачиваться, оцениваться по определенным характеристикам, а не даваться "в нагрузку" к основным обязанностям. Есть некоторая аналогия с подготовкой кадрового резерва, когда многие крупные компании серьезно занимаются вопросами воспитания собственных управленцев и готовят молодых квалифицированных специалистов, которые потом смогут либо занять новые позиции в развивающемся бизнесе, либо заменить кого-то из выбывающих управленцев. В проектном управлении просто немного смещается акцент.

CNews: Существуют ли особенности реализации, характерные именно для ИТ-проектов?

Андрей Конусов: Первая отличительная особенность ИТ-проектов лежит на поверхности. Она заключается в том, что любой просчет или ошибка, как правило, очень быстро становятся известны широкому кругу людей. Если, например, осуществляется замена сервера или настройка какой-либо информационной системы и происходит сбой, то все пользователи тут же узнают об этом. Скажем, в маркетинговом проекте просчеты далеко не так очевидны. Можно в его рамках сделать все правильно, но, допустим, не в полном объеме учесть интересы целевой аудитории. И напрямую обвинить в этом упущении руководителя проекта довольно сложно, т.к. существует большое количество внешних факторов. В ИТ-проекте внешних факторов тоже предостаточно, но ассоциативный ряд "преступление – наказание" у участников выстраивается однозначно: кто реализовывал проект, тот и виноват.

Композитный ИИ: что это такое и зачем он нужен?
Искусственный интеллект

Вторая особенность заключается в том, что в настоящее время многие ИТ-проекты имеют колоссальные бюджеты. В крупных компаниях масштабы проектной деятельности в области ИТ измеряются миллионами долларов, и причем реализация новых проектов происходит постоянно. Если, например, промышленное предприятие достаточно один раз построить и оно будет работать, не требуя регулярных инвестиций, то развитие ИТ-инфраструктуры в растущих компаниях требует больших и регулярных вложений. Большие бюджеты, в свою очередь, подразумевают больший уровень ответственности и, соответственно, больший уровень компетенции тех людей, которые этими проектами управляют.


Андрей Конусов: Всегда есть надежда на то, что удастся найти самородок, который не нужно сильно обрабатывать

Третьей особенностью я бы назвал разделение на уровне идеологии заказчика и исполнителя: заказчиком, как правило, является бизнес, а исполнителем ИТ-специалисты, и есть трудности в выявлении требований, ожиданий от проекта, в формировании технического задания. Существует проблема эффективных коммуникаций. Например, я руководитель бизнеса, запускаю для него некоторый бизнес-проект, не связанный с ИТ. В этом случае, даже передав управление этим проектом руководителю проекта, я сам способен достаточно детально курировать получающиеся промежуточные результаты. Даже если в начале я не очень точно сформулировал требования, то в процессе реализации я могу понять, что результат получается не тот, который я хотел бы, и вовремя внесу корректировки. В ИТ-проектах чаще всего курирование осуществляется не бизнес-руководителем, а передается руководству ИТ, т.к. бизнес-руководитель не готов и не хочет разбираться в обилии сложных терминов и большом объеме технических тонкостей. А следовательно, он, однажды сформулировав некоторые желаемые результаты, отходит от детального контроля хода проекта, перекладывая полную ответственность на руководителя проекта и руководство ИТ. Другими словами: формируется большое и сложное техническое задание, руководитель компании, как это часто бывает, читает его по диагонали, подписывает, план реализуется, ИТ-отдел докладывает об успехах, а в результате получилось совсем не то, чего ожидало руководство и пользователи. А поскольку бизнес-руководитель чаще всего более высокого ранга, чем руководитель направления ИТ, который выполнял этот проект, то последний оказывается в довольно щекотливом положении. И в то же время, если он в ходе реализации будет постоянно ходить к начальнику и уточнять детали, то может спровоцировать только раздражение. Избежать подобного "недопонимания" между бизнесом и ИТ можно с помощью методик по выявлению и корректному фиксированию ожиданий от проекта, а также за счет четкого сбора требований к проекту на всех уровнях пользователей. Ожидания первого лица компании и бухгалтерии могут разниться кардинальным образом. Всегда нужно думать не только об одном человеке, который подписал договор и выделяет деньги, а еще и о тех, кто будет пользоваться результатом труда, потому что ИТ-проект сам по себе ценности не несет, а несет ее только тогда, когда результаты его внедрения используются в бизнесе.

CNews: Может ли, на ваш взгляд, компания, специализирующаяся на управлении проектами, успешно работать сразу на нескольких рынках – ИТ, строительство, машиностроение и пр.?

Андрей Конусов: В проектном управлении существует своеобразный риторический вопрос: "Должен ли руководитель быть серьезным специалистом в той предметной области, в которой реализуется проект?". По моему опыту, существует два кардинально противоположных варианта. Первый – когда руководитель проекта является лучшим специалистом в определенной предметной области. В этом случае есть риск, что он начнет вникать в технические тонкости и упустит по этой причине вопросы общей координации и менеджмента. Второй вариант – когда менеджер проекта не является специалистом в предметной области, а ищет экспертов внутри проектной команды. Его задача – организовать деятельность экспертов и определить ответственность каждого из них. Мы применяли в нашей практике и первый, и второй подход. Оптимальным вариантом является все-таки назначение менеджера, обладающего некоторыми знаниями, не обязательно очень глубокими, в той области, в которой реализуется проект. То есть руководитель должен достаточно хорошо разбираться в общих аспектах – ту ли информацию ему дали, в том ли объеме и т.д. И если говорить о том, может ли одна компания руководить разноплановыми проектами, то это зависит от того, насколько она готова инвестировать в развитие нескольких отдельно взятых направлений, в создание отдельных команд. В каждом направлении накапливается компетенция, работают люди. Конечно, есть универсальные управленцы, которые могут сегодня внедрять ERP-систему, а завтра работать на стройке. Они и в нашей компании есть, это люди уровня первых лиц, имеющие огромный управленческий опыт в абсолютно разный областях. Однако если обратиться к вопросу коммерческой привлекательности, уровень компенсации первых лиц, скорее всего, будет приемлем для ограниченного числа заказчиков.

CNews: Какие услуги в области управления ИТ-проектами сегодня наиболее востребованы?

Андрей Конусов: Мы развиваем три фундаментальных направления услуг – обучение, консалтинг и аутсорсинг. Последний, кстати, мы запускали в России первыми. В каждом направлении есть свои флагманы.

Короткая ссылка