CNews: Как вы считаете, что изменилось в принципах управления ИТ-проектами за последние годы?

Сергей Чикирев: Я бы не говорил об изменениях в базовых принципах. Все они описаны в «азбуке» проектного менеджмента – Project Management Body of Knowledge (PMBOK) – вышедшей в 1987 году. Скорее, в последние годы, когда рынок системный интеграции в России вплотную подошел к этапу зрелости, в структуре бизнеса лидирующих интеграторов стали превалировать крупные инфраструктурные проекты. Их качественная реализация потребовала глубоких знаний в области методологии, системного подхода и процессного управления.

В группе «Астерос» этот переломный момент пришелся на 2010 год, когда три проекта компании – построение инфраструктуры офиса компании «Аэрофлот», создание комплекса инженерных и ИТ-систем в башне «Федерация» Москва-Сити и комплексное оснащение аэропорта Сочи – были признаны крупнейшими в индустрии. С годами доля подобных кейсов увеличивалась, что повлекло за собой ряд изменений в проектном менеджменте. Прежде всего, это касалось системы управления ходом выполнения работ для достижения поставленных финансовых показателей, что, в свою очередь, требовало интегрированной системы контроля и управления рисками.

Такие мегапроекты, как правило, реализуются на стыке инфраструктурных и телеком-решений, инженерных систем и безопасности. Они требуют всех этих компетенций в комплексе, являясь стратегическим направлением в развитии бизнеса. До того, как каждый из них переходит в стадию реализации, проводится титаническая работа пресейла, качество которой во многом определяет успех или неуспех начатого дела. Именно поэтому мегапроекты находятся в постоянном фокусе менеджмента, и усилия проектного офиса были сконцентрированы на развитии инструментария для эффективного взаимодействия управленческого звена, проектной команды, производств, а также финансовых и ресурсных менеджеров. Создание сбалансированной модели управления каждым из таких проектов и общим проектным портфелем – это наша ключевая задача.

CNews: Каким критериям должен отвечать проект, чтобы его можно было отнести к комплексным инфраструктурным проектам (КИП)? Масштаб, мультивендорность, задействование нескольких производств, привлечение значительного количества субподрядчиков?

Сергей Чикирев: В отношении мегапроектов, способных самым серьезным образом повлиять на бизнес-показатели, во главу угла мы ставим риски и возможности. Проект со стратегическим клиентом в относительно новом для «Астерос» сегменте порой требует не меньшего фокуса менеджмента, чем развертывание инженерных систем на многомиллионном строительном объекте. В современных рыночных условиях управление приоритетами становится задачей выживания. В «Астерос» разработана комплексная система категорирования проекта, которая учитывает как количественные, так и качественные критерии. В частности, помимо перечисленных критериев мы анализируем степень влияния на стратегию развития бизнеса, глубину проработки исходных данных, структуру проекта, применяемые решения и состав работ, влияние на другие активные или перспективные кейсы. На фоне макроэкономической ситуации особое внимание мы уделяем хеджированию финансовых, в том числе валютных, рисков.

CNews: Какие комплексные проекты «Астерос» 2014–2015 годах на стыке инженерной и ИТ-инфраструктуры были самыми крупными и интересными?

Сергей Чикирев: Первый квартал 2014 года прошел под флагом «олимпийских рекордов». Благодаря уникальному опыту реализации серии проектов в Сочи, включая «Безопасный Сочи», VIP-терминал сочинского аэропорта, развертывание инфраструктуры и комплексной системы безопасности Основной Олимпийской Деревни и мест проживания гостей Олимпиады, команда «Астерос» вышла на качественно иной уровень компетенций и экспертизы. Их удалось применить на других знаковых для компании проектах – при проектировании и строительстве «под ключ» инженерной и ИТ-инфраструктуры нескольких офисных комплексов в Москве и Санкт-Петербурге, строительстве дата-центров, сетей передачи данных. Сейчас на передний план выходят проекты построения с нуля ЦОДа на 3,3 МВт для одного из крупнейших банков и инфраструктурных объектов «ВТБ-Арена Парк».

CNews: Какую долю занимают эти проекты в общем портфеле группы? Сколько таких проектов сейчас в работе?

Сергей Чикирев: Доля КИПов в выручке 2014 ФГ – 65%, в бэклоге на текущий момент – 82%. Таким образом, комплексные инфраструктурные проекты формируют основу устойчивого роста бизнеса «Астерос». В стадии реализации – 18 КИПов, в проработке – более 20, большую часть которых «Астерос» планирует законтрактовать в ближайшее время.

CNews: Могли бы вы примерно оценить общую площадь объектов, на которых сейчас ведутся работы по КИПам в «Астерос»?

Сергей Чикирев: Если говорить только о комплексных решениях, то «Астерос» ведет работы на площадях, превышающих 1 млн кв. м. Этот показатель увеличится вдвое, если мы добавим проектирование и реализацию отдельных систем различных объектов.

CNews: Такие проекты, как правило, требуют привлечения субподрядных организаций. Могли бы вы назвать наиболее крупные проекты по численности команд, задействованных в их реализации, по количеству субподрядчиков?

Сергей Чикирев: Это, безусловно, так. Допустим, на тех же объектах в Сочи под управлением «Астерос» находилось не менее 30 субподрядных организаций, несмотря на регулярную «перегруппировку» наших собственных ресурсов по различным объектам, на которых велись работы силами «Астерос». Однако мы не считаем количество субподряда качественным показателем, дающим представление о масштабе. «Астерос» изначально ориентирован на выстраивание доверительных отношений с высокопрофессиональными исполнителями, круг которых в значительной мере ограничен. Мы не заинтересованы в привлечении большого числа субподрядчиков сомнительных компетенций и их постоянной ротации. За годы успешной работы мы смогли выстроить долгосрочные партнерские отношения с рядом организаций, которые хорошо знают наши «правила игры» и готовы участвовать вместе с нами в реализации амбициозных задач, нередко получая беспрецедентный опыт. Чтобы не повторяться про Сочи, приведу в пример «ВТБ-Арена Парк»: только на одном из объектов объединенная команда «Астерос» и привлеченных подрядчиков превышает 500 человек.

CNews: Мы с вами говорим о проектах, успешная реализация которых во многом зависит от качества выполнения предпроектной стадии – планировании ресурсов, оценки рисков, анализе адекватности функциональных требований. Но, как известно, в России заказчики стремятся экономить на этой стадии, а то и вовсе не платить за нее. Сталкиваетесь ли вы с подобными проблемами сегодня или это пережиток прошлого?

Сергей Чикирев: Динамика, безусловно, положительная: на чужом или своем горьком опыте крупные корпоративные клиенты все чаще убеждаются, что именно подготовительной стадии нужно уделять особенно пристальное внимание. Они готовы «долго запрягать, чтоб быстро ехать», потому что им важны качественное планирование, предпроектные изыскания, проработка технических решений. Со своей стороны мы всегда готовы и, более того, настаиваем, где для этого есть возможности, стартовать проект, начиная с самых ранних стадий проработки. Я считаю, что это одно из ключевых преимуществ «Астерос».

Сергей Чикирев: В Сочи под нашим управлением находилось не менее 30 субподрядных организаций

В целом, в условиях бюджетных ограничений, попытки оптимизировать стоимость проекта за счет исключения этапа планирования – не редкость, однако в реальности цена ошибки, как правило, оказывается слишком высока. Наступив на эти грабли единожды, никто не хочет повторения печального опыта: деньги сильно выросли в цене. Это утверждение верно и в отношении «Астерос»: в нашей практике были прецеденты, когда по результатам проверки технических решений и аудита рисков, мы в результате «выходили» из крайне интересных, на первый взгляд, кейсов.

CNews: Вы уже упомянули о PMBOK. Насколько такие методики управления учитывают специфику комплексных инфраструктурных проектов? Используете ли вы их или, допустим, какую-то комбинацию?

Сергей Чикирев: Было бы странно говорить, что у «Астерос» свой путь и общепризнанные стандарты управления проектами нам чужды. Как минимум, это было бы слишком затратно. При разработке и внедрении процессов управления проектами мы руководствуемся международными и национальными стандартами: ISO 21500:2012, ГОСТ Р ИСО 21500, ГОСТ Р 54869-54871, PMI PMBOK, PRINCE2, P2M. По мере развития собственной практики управления комплексными проектами, мы адаптировали корпоративные стандарты так, чтобы лучше соответствовать ожиданиям заказчиков и оптимизировать внутренние процессы. Однако мы считаем процесс совершенствования постоянным, причем как внутри проектного офиса, так и со стороны других корпоративных функций, в частности, внутреннего контроля.

CNews: Сложность проектов, реализуемых в области информационных и инженерных технологий, создает зоны риска, влияющие на успешную реализацию ИТ-проектов. С какими рисками приходится бороться и как?

Сергей Чикирев: Как я уже упоминал – сейчас не время для экспериментов. Учитывая дефицит источников роста и неблагоприятный бизнес-климат, качество управления рисками выходит на первый план. В IV квартале 2014 года во многом благодаря хеджированию валютных рисков «Астерос» удалось успешно выполнить обязательства по контрактам, требующим поставки зарубежного оборудования. В целом, фокус на финансовые риски сегодня колоссальный: любой крупный инфраструктурный проект подразумевает банковские гарантии, жесточайший контроль недопущения кассового разрыва и разумного, порой непропорционального, финансирования субподрядных организаций. То есть мы обязаны заплатить в срок сторонним организациям, привлекаемым к выполнению проекта, на котором «Астерос» выступает генеральным подрядчиком. Однако до момента, когда проект будет нами сдан, а мы получим выплаты от клиента, может пройти время. И здесь главное не уйти в минус и внимательно управлять cash-flow в рамках всего портфеля проектов. На КИПах такие риски возрастают многократно – ведь даже идеально организовав «внутреннюю кухню», ошибка или задержка на стороне смежника может свести на «нет» все усилия. Поэтому управление рисками – одна из наиболее приоритетных и комплексных задач, требующих слаженного взаимодействия на всех уровнях от топ-менеджмента до линейного персонала.

CNews: Не секрет, что ИТ-рынок уже долгие годы испытывает большие трудности с кадровым ресурсом. Насколько это справедливо в отношении руководителей проектов? И каким критериям должен отвечать РП, чтобы вы завтра приняли его на работу в «Астерос»?

Сергей Чикирев: В «Астерос» вопросу рекрутинга уделяется особое внимание: когда вы реализуете проект первыми на российском рынке, вы должны обладать компетенциями, которые, грубо говоря, еще не созданы. Разрешение этого, казалось бы, парадокса заключается в использовании высококвалифицированных специалистов, которых на рынке единицы. У нас есть свои требования к персоналу, задействованному в управлении проектами, и они включают не только hard skills, но и общечеловеческие качества, такие как личная эффективность, порядочность, умение брать ответственность и добиваться результата. Сотрудник, не отвечающим этим критериям, скорее всего, просто не сможет взаимодействовать с коллегами. К счастью, сейчас у нас сформирована крайне компетентная команда, способная выполнять сложнейшие задачи на высоком профессиональном уровне. Буквально по принципу «Сложные задачи выполняем немедленно, невозможные – чуть погодя». Безусловно, по мере роста бизнеса ведется точечная селекционная работа, и ее положительные результаты во много предопределены тем, что новый сотрудник, попадая в такую динамичную и конкурентную среду, сразу же старается соответствовать и развиваться вместе с командой.