Поделиться
Рынок ПО: Как это делалось в Enron...
Павел СерафимовичВ конце прошлого года в США произошло крупнейшее за всю историю страны банкротство. Обанкротилась энергетическая компания Enron. Многие ставят это событие в один ряд с трагедией 11 сентября, в том смысле, что оба этих потрясения изменили мироощущение американцев. По мнению журнала Fortune, компания Enron последние пять лет была лучшей в США как по качеству инновационных проектов, так и по уровню менеджмента. Таким образом, компания Enron являлась символом американской предприимчивости. Enron была также крупным потребителем и полигоном самых современных IT-решений. Поэтому сейчас интересно посмотреть на работу считавшихся некогда образцовыми IT-подразделений компании. Компания Enron всегда обладала децентрализованной структурой. Начиная с середины 80-х годов это помогало небольшой тогда нефтегазовой компании искать и отрабатывать в своих подразделениях новые схемы зарабатывания денег в консервативном и медлительном энергетическом секторе. Децентрализация позволяла также оперативно реагировать на меняющиеся потребности клиентов. После того как пост президента Enron занял в 1996 году Джефф Скайлинг (Jeff Skilling), децентрализация была доведена до крайности. Под лозунгом "Мы выпускники Гарварда и можем все" в филиалах Enron реализовывались самые свежие и рискованные бизнес-проекты. Скайлинг поощрял скорее соперничество, чем сотрудничество, среди подразделений Enron. Переманивание лучших сотрудников было обычной практикой. В такой атмосфере IT-директор каждого подразделения Enron проводил собственную политику и был волен создавать у себя IT-архитектуру, руководствуясь лишь собственными пристрастиями. Для того чтобы получить финансирование проекта, IT-директору необходимо было заполнить онлайновую форму и составить отчет, демонстрирующий руководству, что проект обещает не меньшую, чем 38%, оборачиваемость средств. Вследствие этого в одном филиале могли закупаться, например, сервера, хотя в соседнем подразделении компании простаивал сервер за $50 тыс., приписанный кем-то небольшому бухгалтерскому отделу.
Другим очевидным следствием такой политики было обилие форматов хранения данных. Одной из обязанностей сотрудника Enron Хосе Лазо (Jose Lazo) было обнаружение и идентификация принадлежности многочисленных баз данных в IT-структуре компании. Для этого он обходил этажи административных зданий и обзванивал различные подразделения Enron. Лазо пришел в Enron сразу после окончания колледжа. Одним из первых крупных проектов, в реализации которого он принимал участие, было развертывание системы мониторинга баз данных. Система называлась Quest Spotlight и стоила $2 млн. Над проектом работала группа из 100 сотрудников. Quest Spotlight былабыстро запущена в работу, после чего простояла невостребованной 8 месяцев. После увольнения из Enron Лазо открыл сайт юридической поддержки бывших сотрудников компании. Откровения на форуме этого сайта дают сейчас пищу для размышлений многим аналитикам.
Разнородность баз данных в компании Enron приводила к тому, что многочисленные группы сотрудников занимались только тем, что стыковали между собой данные различных форматов. Отслеживание продаж, оценка рисков, мониторинг инвестиций и составление отчетов становились почти невыполнимыми задачами.
В качестве базовой ERP-системы в Enron использовалась SAP. Тем не менее, группа поддержки SAP в Enron была вынуждена сопровождать и многочисленные отличные от SAP приложения. Группа поддержки насчитывала 220 человек, 50 из которых были заняты работой непосредственно с пользователями - сотрудниками Enron. Типовым клиентом группы поддержки был трейдер. Стоимость его рабочего места составляла в среднем $20 тыс. Трейдер мог использовать один из четырех допустимых видов беспроводных устройств. Кроме этого, на его столе стояли 3-4 двухпроцессорные рабочие станции.
В 2001 году было зафиксировано 87 тыс. звонков в службу поддержки, т.е. в среднем один звонок в полторы минуты. Естественно, что доля пользователей, получивших в результате необходимую помощь, была очень низка. Руководство Enron понимало, что в критических для управления компанией подразделениях визитная карточка компании - децентрализованная структура - приводит к хаосу. Ситуация, когда при огромных затратах на закупку самых современных IT-решений компания с оборотом $100 млрд. вынуждена использовать Access и Excel для составления ежегодных отчетов, была признана ненормальной. Поэтому, начиная с 1998 года, предпринимались попытки ввести определенные стандарты. Закупка SAP - в их числе. При начальном бюджете $80 млн., SAP обошелся Enron в $150 млн., а ежегодные траты составляли $20 млн. Во второй половине 2001 года усилия руководства начали приносить свои плоды. В частности, наведение относительного порядка в процедуре выбора сотрудниками компании клиентских приложений привело к снижению на четверть количества звонков в службу поддержки - с 12 тыс. в июле до 9 тыс. в октябре 2001 года. При этом количество удовлетворенных пользователей возросло до 93%.
К началу 2001 года Enron развернул у себя основные SAP-модули: кадровый, финансовый, расчета налогов. Однако не все шло гладко. Особую трудность вызвало внедрение средства CATS (cross-application time sheet) из пакета решений SAP. CATS помогает сотруднику регистрировать время, затраченное на работу над конкретным проектом. Руководство Enron захотело, чтобы CATS был интегрирован в веб-интерфейс кадрового SAP-модуля eHROnline. В соответствии с принятой в Enron практикой, сроки, отведенные на реализацию этого проекта, урезались уже в процессе выполнения работы. В результате, работа CATS вызывала нарекания, особенно у тех сотрудников Enron, которые были заняты более, чем в одном проекте одновременно. На доводку CATS планировалось затратить $176 тыс., но до этого из-за банкротства компании уже не дошли руки.
На реализацию IT-проектов в Enron затрачивалось, как правило, в три раза меньше времени, чем в других компаниях. Например, реализация проекта интеграции беспроводных устройств в информационную систему продаж заняла 12 недель от разработки концепции до внедрения. Как вспоминает Донна Маниц (Donna Muniz), бывший веб-дизайнер Enron Online, если кто-то из команды разработчиков считал, что какая-либо технология может хоть сколько-нибудь ускорить процесс разработки - эта технология практически всегда закупалась. С другой стороны, интересна история сотрудничества Enron и веб-дизайнерской компании Organic. Располагая собственной группой веб-дизайнеров, Enron, тем не менее, предпочла обратиться к сторонней компании для разработки сайта Commodity Logic. По словам Донны Маниц, компании Organic было обещано заплатить $100 тыс. за дизайн пяти веб-страниц. Маниц убеждала свое руководство, что сотрудники Enron в состоянии самостоятельно справиться с этой задачей. Однако, по ее мнению, сделка являлась в первую очередь рекламной акцией, использующей имидж компании Organic.
Много шуму в свое время наделала акция ClickAtHome. В октябре 2000 года Enron объявила о бесплатной выдаче 15 тысячам своих сотрудников новых компьютеров в домашнее пользование. За $15 в месяц сотрудник Enron получал также круглосуточную техническую поддержку и широкополосный канал доступа в интернет. У многих из бывших сотрудников Enron только теперь появилось время, чтобы заняться распаковкой коробки с этим подарком.
|
Еженедельные обозрения на CNews.ru Редакция CNews.ru готова рассмотреть к публикации материалы (статьи), подготовленные специалистами Вашей компании, по следующим темам:
Авторство и указание компании будет сохранено. Ждем Ваши предложения и заявки по адресу marketing@cnews.ru. |
Короткая ссылка
