Поделиться
Автоматизацию холдингов нельзя проводить традиционными методами
Проекты автоматизации учета в холдинговых и филиальных структурах значительно отличаются от проектов автоматизации отдельного предприятия. В интервью CNews поделился своим опытом реализации подобных проектов Роман Пилькин, генеральный директор компании «Деснол Софт».CNews: Как конкретно «Деснол Софт» решает задачу унификации учета в своих проектах?
Роман Пилькин:Задача унификации учета – а в большинстве случаев она ставится как проектирование учета с «нуля», - это наиболее яркое отличие проектов автоматизации холдинговых структур от внедрения информационной системы на отдельно взятом предприятии. У каждого юридического лица всегда есть центр компетенции по какому-либо виду учета, например, в лице главного бухгалтера. В холдинговых структурах его часто не бывает. Есть главные бухгалтера, которые прекрасно владеют особенностями деятельности своего предприятия, но и только. Даже если в холдинге есть функция методологической поддержки учета дочерних компаний - центр компетенции по методологии учета, - его ресурсов обычно недостаточно для решения подобных задач.
Поэтому в штате нашей компании работает целое подразделение учетного консалтинга. Все наши консультанты либо являются профессиональными аудиторами, либо работали долгое время главными бухгалтерами. И, безусловно, прекрасно понимают особенности алгоритмизации учета, что позволяет эффективно автоматизировать разработанные ими процессы. Центру компетенции заказчика остается только выдвигать требования и принимать варианты решения и конечные результаты.
CNews: А зачем проектировать учет «с нуля»? Можно ведь взять одно из предприятий в качестве типового, а остальные подгонять по нему?
Роман Пилькин: К сожалению, этот путь не всегда пригоден. Во-первых, идеальных образцов не бывает. И даже если есть типичный образец, наверняка он не учитывает всех особенностей других дочерних предприятий или специфику внедряемого ПО.
Во-вторых, помимо унификации учета, часто ставятся параллельные задачи, например, аналитические возможности новой методологии учета должны предусматривать автоматизированное формирование регистров корпоративной финансовой отчетности по международным стандартам (МСФО, GAAP), иметь возможность получения информации об исполнении бюджетов и т.д.
CNews: Какие информационные системы вы используете для реализации таких проектов?
Роман Пилькин: Проекты автоматизация холдингов традиционно считаются очень дорогими. Нередко их бюджеты составляют миллионы долларов: за счет дорогих лицензий, консультантов и обслуживания. Наш опыт убедительно показывает, что использование платформ «1С», с одной стороны, позволяет решать большинство стоящих перед проектом задач. С другой стороны позволяет на порядок сократить бюджет по сравнению с другими платформами. А с появлением платформы «1С: 8.0» ограничений стало существенно меньше.
Нельзя так же забывать, что предприятия холдинга часто разбросаны по регионам, а «1С» - самая распространенная в России платформа. А значит, значительно проще решаются вопросы и с внедрением, и с дальнейшей поддержкой системы. Кроме этого, минимизируется целый ряд других рисков: смена подрядчика, реагирование на изменения законодательства и т.д.
Унификация информационных систем в «дочках» холдинга не означает обязательное внедрение такой же системы в управляющей компании. Наш опыт показывает, что наличие унифицированной системы у дочерних предприятий позволяет успешно интегрировать информационные потоки с информационной системой управляющей компании.
CNews: В чем особенности процесса внедрения в холдинговых структурах?
Роман Пилькин: Обычно внедрение системы проходит в два этапа: пилотный проект и тираж. Пилотное внедрение - обычный проект внедрения информационной системы, кроме одной особенности – на нем отрабатывается и «шлифуется» типовая методика внедрения решения.
А вот на этапе тиража особенностей много. Часто внедрение происходит во всех дочерних компаниях одновременно. В наших проектах число региональных объектов доходило до 40, а территориальный разброс был от Владивостока до Калининграда. Если внедрять последовательно – проект может затянуться на годы. Сформировать сразу 40 собственных команд не может ни одна ИТ-компания, это экономически не эффективно, в первую очередь для заказчика. Выход один – привлекать к этим работам региональных партнеров. Подобными проектами мы занимаемся несколько лет, и за это время сформировали целую сеть партнеров, которых обучаем не только функциям системы, методике внедрения, но и особенностям бизнес-процессов заказчика. Зная наш опыт, заказчики иногда специально привлекают нас для управления проектом тиража.
CNews: Что происходит после внедрения?
Роман Пилькин: Если не обеспечить централизованное сопровождение, через короткий промежуток времени из-за меняющихся требований унифицированная система перестает быть таковой. А это сводит на «нет» результаты проекта. Централизованное сопровождение касается не только модификации системы, но и управления нормативно-справочной информацией, а так же методологического сопровождения.
Единая служба, обеспечивающая решение данных задач, должна быть создана на втором этапе, с начала тиража. Именно в этот промежуток времени наблюдается наибольшая нагрузка на линию консультаций. Если внедряется бухгалтерский блок, большое количество обращений связано с методологическими аспектами учета. Если все эти вопросы отдать на откуп заказчику, проект тиража просто может захлебнуться из-за недостатка ресурсов. Чтобы этого не произошло, подключаются наши консультанты. Им удается снимать большую часть возникающих вопросов. Если же требуется вмешательство методологов заказчика, вместе с формулировкой проблемы они получают предварительное заключение с описанием возможных вариантов решения.
Мы стараемся детально регламентировать сопровождение, начиная от порядка регистрации заявок и заканчивая правилами публикации и составления релизов. В этом случае и заказчику и пользователям понятно, каким образом принимаются заявки, каков порядок их согласования и когда можно ждать разрешения проблемы. Некоторые внедренные решения мы сопровождаем уже несколько лет, и наш опыт позволяет гарантировать определенный уровень сервиса. С некоторыми нашими заказчиками мы уже работаем по SLA (соглашения об уровне сервиса) и количество желающих работать по такому принципу увеличивается.
Помимо централизованной службы сопровождения на каждом предприятии должны выполняться функции поддержки эксплуатации – администрирование системы, архивирование, контроль процессов обмена информацией и т.п. Их грамотная работа и четкое взаимодействие с централизованной службой сопровождения имеет огромное значение.
Поэтому, в наших проектах подготовка сотрудников службы поддержки – это всегда одна из важных задач внедрения. При этом центральная служба сопровождения берет на себя регламентацию их работы и методологическое обеспечение. В целом, управление сопровождением унифицированной системы - сложная задача. Постоянно возникают противоречивые требования, конфликты интересов, выбор приоритетов. Но мы научились успешно решать эти проблемы.
CNews: А в чем особенности автоматизации филиальных структур?
Роман Пилькин: Все, о чем мы говорили, справедливо и для филиальных сетей. Но можно сказать, что в общем случае проекты автоматизации филиальных структур несколько проще, поскольку уровень унификации бизнес-процессов, как правило выше, более жесткое административное управление. Все это облегчает реализацию проекта.
CNews: Что с Вашей точки зрения важно при выборе подрядчика?
Роман Пилькин: Очень часто возникает дилемма между наличием у подрядчика опыта автоматизации холдинговых структур и опытом работы в соответствующей отрасли. Я бы провел аналогию с менеджером проекта – профессиональный менеджер может управлять любым проектом, но если он знает предметную область – проект будет более успешным.
CNews: Спасибо.
Короткая ссылка
