Спецпроекты

oбзор

Обзор: Рынок ИТ-услуг 2020

Владимир Рахтеенко, CUSTIS

Владимир Рахтеенко, CUSTIS:

Коронакризис укрепит отношения корпораций и сильных ИТ-подрядчиков

Эксперты прогнозируют, что к концу 2020 г. падение российского ИТ-рынка может составить 30%, а его восстановление займет весь 2021 г. В то же время эпидемия стимулировала развитие отдельных сегментов отрасли. О том, с какими вызовами столкнулись ИТ-подрядчики из-за пандемии и как выстроить эффективное партнерство в новых условиях, в интервью CNews рассказал Владимир Рахтеенко, генеральный директор группы компаний CUSTIS.

CNews: Чем текущая ситуация отличается от крупных кризисов предыдущих лет? Какие компании серьезно пострадают, а какие, наоборот, получат потенциал развития?

Владимир Рахтеенко: Крупные кризисы за последние 20 лет были связаны с падением ликвидности: скакали цены на нефть и курс рубля, дорожали кредиты, компании страдали от дефицита капитала и массово банкротились.

Текущая ситуация сложнее: помимо спада в экономике, кардинально поменялись нормы поведения, пользовательский и клиентский опыт большинства людей. Привычные вещи стали недоступны: нельзя без ограничений ходить в магазин, ездить в офис, вживую общаться с людьми. Это перечеркнуло производственные цепочки многих компаний и поставило под угрозу целые отрасли.

Главный вызов, который встал перед бизнесом, — в сжатые сроки переориентировать свою деятельность в онлайн. Те, кто уже пробовал такой формат, например ритейлеры, ИТ-компании или сервисы доставки, быстро доработали внутренние механики и смогли удержать позиции на рынке.

Те, кому пришлось выстраивать онлайн-процессы с нуля, пострадали очень сильно и рискуют быть вытесненными с рынка. Кризис показал все слабые места в текущей бизнес-модели компаний, те жизненно необходимые области, которые давно пора было развивать. Инновации, на которые компании не решились раньше, стали условием выживания.

CNews: Переход в онлайн — далеко не новый тренд для бизнеса. Почему же многие столкнулись с трудностями?

Владимир Рахтеенко: Переход в онлайн невозможно сделать за месяц-два — нужно заранее готовить подходящую ИТ-инфраструктуру, выстраивать гибкие процессы. Кроме того, любые преобразования бизнеса требуют огромного количества ресурсов — не только денежных, но и компетентностных. Если у компании таких активов на момент начала эпидемии не оказалось, она с этим кризисом, скорее всего, не справилась.

Например, отрасль образования переходила в онлайн тяжело. Большинство школ и вузов попытались свою привычную модель встроить в онлайн-мир, но не подготовились идеологически. В итоге рынок образования испытал огромный стресс, а качество обучения упало. Преподавателям было сложно транслировать знания, не видя перед собой аудиторию, а ученики с трудом фокусировались на онлайн-уроках, так как привыкли к очному формату обучения. Ситуацию усугубляли перебои в работе образовательных онлайн-сервисов. Все эти проблемы возникли несмотря на то, что государство выделило огромные деньги на организацию дистанционного обучения, а образовательные услуги оставались такими же востребованными, как до эпидемии.

Владимир Рахтеенко: Любые преобразования бизнеса требуют огромного количества ресурсов — не только денежных, но и компетентностных. Если у компании таких активов на момент начала эпидемии не оказалось, она с этим кризисом, скорее всего, не справилась.

Так же произошло и с коммерческими компаниями: без отлаженного бизнес-процесса, который стабилен и в ситуации, когда все его участники работают из дома, эффективно отреагировать на кризис очень трудно. Даже в случае, если спрос на услуги этих компаний не пострадал от коронавируса и имелись финансовые резервы на все технологические преобразования.

CNews: Ощутила ли ваша компания падение ИТ-рынка? Пересмотрели ли ваши клиенты ИТ-бюджеты?

Владимир Рахтеенко: Наши клиенты — отраслевые лидеры, и в острую стадию эпидемии их деловая активность если и падала, то кратковременно. Конечно, большой объем их бюджета ушел на незапланированные направления: организацию удаленных рабочих мест, адаптацию процессов, настройку информационной безопасности и т. д. Партнерам пришлось экстренно оптимизировать расходы и перебрасывать все ресурсы на поддержку жизненно важных процессов.

Поэтому в начале коронакризиса мы находились в ситуации неопределенности: ожидали, когда клиенты примут решение по распределению ИТ-бюджета и по условиям дальнейшего сотрудничества с нами. Но уже в апреле-мае отношения с большинством партнеров удалось урегулировать.

Клиенты не стали пересматривать бюджеты на совместные с нами проекты. Некоторые попросили отсрочку по платежам на несколько месяцев. Для нас это не стало проблемой: такие переносы не вредят рентабельности компании.

Падения объема работ мы тоже не почувствовали. Скорее, наоборот: весной помимо ведения текущих проектов нужно было помочь партнерам выработать антикризисные решения. Из-за этого первое время наши команды были в режиме аврала. Но в итоге мы справились: даже самый чувствительный к сложившейся ситуации клиент — группа компаний «Спортмастер» — с нашей помощью в короткий срок в разы увеличил долю онлайн-продаж и успешно стабилизировал бизнес.

Сейчас все наши проекты ведутся в докризисном режиме, заключаются новые контракты. Ситуация показала, что мы действительно работаем на очень важные, чувствительные процессы клиентов. Кризис дал импульс для совершенствования этих процессов и открыл для нас новые возможности сотрудничества.

CNews: Вы сказали, что кризис открыл новые горизонты сотрудничества с вашими клиентами. А как обстоят дела у других ИТ-подрядчиков? Как коронавирус повлиял на их работу?

Владимир Рахтеенко: Кризис неравномерно ударил по рынку ИТ-подрядчиков: одни лишились большинства контрактов и вынуждены бороться за выживание, а другие, наоборот, почувствовали крылья за спиной.

Устойчивость подрядчика на рынке зависит от стабильности и приоритетов клиента. Повезло тем, чьи партнеры достаточно уверенно отреагировали на кризис и сохранили ИТ-бюджеты: их контракты не отменились, проекты не заморозились. Также повезло подрядчикам, которые поставляют решения для перевода компаний на «удаленку»: востребованность их услуг возросла в разы. Но те, кто работает с компаниями из чувствительных к коронакризису отраслей (например, сферы услуг, туризма, транспорта) или оказывает неактуальные в условиях эпидемии услуги, попали в тяжелую ситуацию.

Еще один фактор востребованности подрядчика в кризис — зрелость его внутренних процессов. Подрядчики с развитым проектным подходом, отлаженными процессами эксплуатации и сопровождения безболезненно перешли в онлайн и сохранили качество услуги. А те, у кого сотрудничество с клиентом строилось только на личных коммуникациях, не смогли сразу адаптироваться к новым условиям, эффективность их работы упала. Таким образом, кризис отделит зрелых подрядчиков от незрелых. Первые укрепят свои позиции, а вторые, скорее всего, лишатся доверия клиентов, и им будет сложнее удержаться на рынке.

CNews: Получается, что многим компаниям ИТ-подрядчики помогли отреагировать на кризис. До эпидемии российские корпорации по-разному выстраивали баланс между аутсорсингом и инсорсингом. Какую модель вы считаете эффективной в текущей ситуации?

Владимир Рахтеенко: Мы еще раз убедились в эффективности гибридной модели: у клиента должно быть достаточно сильное ИТ-подразделение, которое работает в тесной связке с доверенным подрядчиком. Такой подход позволяет собрать проектную команду, которая не тяготеет ни вовнутрь корпорации, ни и за ее пределы.

Перекос команды в ту или иную сторону усложняет развитие большого бизнеса. Внутри компании команда изменений рано или поздно теряет проектную энергию — превращается в операционную структуру, задавливается текучкой. Соответственно, когда возникает потребность в резких глобальных изменениях, такая команда тратит слишком много времени на раскачку и поиск верного пути. А если ИТ-команду расположить снаружи, то она отрывается от целей корпорации, начинает работать только на себя. В стрессовых для бизнеса условиях она, вероятно, будет предлагать шаблонные малоэффективные решения и не захочет разделять ответственность за результат.

Наша модель аутсорсинга позволяет эту проектную энергию сохранить. Партнеры признают сильные и слабые стороны друг друга и осознанно распределяют зоны ответственности. Это помогает развиваться обеим сторонам: ИТ-блок компании получает приток нужных ресурсов извне, не теряя проектной хватки, а подрядчик наращивает экспертные знания, не ставя во главу угла собственные амбиции.

Благодаря такому балансу в острую фазу кризиса мы с клиентами быстро распределили ресурсы между собой и приступили к слаженным действиям.

CNews: Как ваша компания перешла на удаленный режим работы? Отразилась ли эпидемия на клиентских отношениях и результативности команд?

Владимир Рахтеенко: Подвиги возможны, только если они хорошо подготовлены. Мы перешли на удаленный режим относительно безболезненно, потому что уже имели необходимую базу.

Трудности, конечно, были, но носили инфраструктурный и бытовой характер. Нужно было сделать бесперебойный удаленный доступ для всех сотрудников, помочь им справиться с неудобствами работы из дома, наладить коммуникации в командах. Со всем этим мы справились и уже к лету начали функционировать стабильно.

Наши клиентские отношения и результативность команд кризис не испортил. Мы успешно перенесли в онлайн даже самые щепетильные проектные коммуникации, смогли удаленно вести сложный консалтинг, научились получать контракты с новыми клиентами, практически не общаясь вживую. Можно сказать, что эффективность нашей услуги выросла, мы стали сильнее.

Теперь мы планируем формировать распределенные команды, пересматривать режим работы в офисе. Это открывает новые возможности для бизнеса: сократятся издержки на аренду офиса, мы будем меньше тратить на командировки и сможем нанимать сотрудников из любой точки мира, не заботясь об их переезде.

CNews: В прошлом интервью вы говорили о том, что планируете существенно масштабировать разработку рыночных ИТ-решений. Удается придерживаться этой стратегии?

Владимир Рахтеенко: Наши существующие ИТ-решения в области образования, казначейства и инвестиций развиваются в заданном темпе: мы продолжаем их продвижение совместно с партнерами, у нас появляются новые клиенты и с пилотными, и с полномасштабными проектами. Мы становимся более опытными в продуктовой разработке: видим, как производить решения более компактным и технологичным образом, совершенствуем инструменты продакт-менеджмента.

С прошлого года наша компания начала следующий шаг в стратегии: наращивать продуктовую разработку у текущих клиентов. Мы убедились, что потенциально тиражируемые продукты можно разрабатывать на базе клиента и это выгодно обеим сторонам. В результате таких проектов создаются продукты, успех от реализации которых будут разделять оба партнера.

Такое партнерство основывается на том, что помимо объединяющих целей стороны учитывают персональные интересы друг друга. Это возможно только в режиме полного доверия. Поэтому важный вызов для нас — осуществлять аккаунтинг на уровне, необходимом для таких открытых отношений.

В ближайшее время мы рассчитываем протестировать несколько продуктовых гипотез, созданных в новом типе партнерства, и запустить первую реализацию.

Вернуться на главную страницу обзора