Поделиться
ИТ-компаниям придется дать волю сотрудникам?
Формализация труда, четкое вычленение устойчивых бизнес-процессов на протяжении последних 50 лет были залогом эффективности ИТ-компаний, их конкурентным преимуществом. Существующие КИС во многом используют подход, заложенный Фредериком Тейлором, но, возможно, пришло время пересмотреть сами основы организации труда. Конкурентоспособность ИТ-компаний, сегодня обусловлена организационной мобильностью, способностью быстро развиваться. Но какое может быть развитие, когда вся деятельность формализована до последней точки, когда все внутрикорпоративные процессы прозрачны и неизменны? При всем желании проводить дальнейшее повышение эффективности, жесткая структура не позволит этого сделать. Следовательно, чрезмерная формализация рабочих процессов в условиях сегодняшнего (в большей степени даже завтрашнего) дня становится тормозом в деятельности организации.Второй немаловажный недостаток преобладающей в обществе концепции связан с нивелированием человеческого фактора в работе. С одной стороны это плюс: снижается количество ошибок, перекрываются пути для нечестных махинаций и т.д. Но плоды человеческой деятельности не всегда негативны. Человек – это свежие идеи, нестандартные подходы, это единственно возможный источник тех качественных изменений, о которых речь шла выше. Даже сам процесс оптимизации усилиями коллектива пройдет более результативно, чем с привлечением внешних, пусть даже самых лучших, консультантов, т.к. "изнутри" видна более объективная картина происходящего, а также слабые стороны организации и пути их исправления. Не говоря уже о том, что предприятие по своей сути – общность людей, на деятельности и взаимодействии которых зиждется его функционирование. Формализация же не оставляет возможности человеку проявить себя, как в негативном, так и позитивном ключе, а межчеловеческое взаимодействие подменяется структурированными информационными потоками.
При этом нельзя отвергать колоссальный опыт, накопленный наукой организации производства и выраженный, в конечном итоге, в многообразии КИС. Было бы, мягко говоря, неразумно призывать руководителей избавиться от всяких структур и подвергнуть свои компании анархии. В конце концов, КИС, в их нынешнем виде, решают множество важных задач, которые, несмотря ни на что, будут стоять перед компаниями. Сюда относится обеспечение руководителя достоверной и своевременной информацией, необходимой для принятия решений или же функционирование корпоративной информационной инфраструктуры.
Производительность труда в теории
В современном мире наиболее широко распространен подход к повышению организационной эффективности, берущий свое начало из первого десятилетия прошлого века. Именно тогда американец Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) сформулировал принципы повышения производительности труда. Согласно его теории, производственный процесс необходимо сначала разбить на элементарные движения, из которых он состоит. Затем проанализировать каждое движение и выявить те из них, на которые затрачивается излишнее время. После чего устранить избыточные манипуляции. И, наконец, собрать новый, модернизированный, процесс.
На протяжении ста лет теория Тейлора являлась основой всех мероприятий повышения эффективности производства (здесь производство – любая деятельность). ХХ век видел множество теоретиков и практиков менеджмента, работавших над повышением конкурентоспособности через увеличение эффективности, но всех их объединяло одно – их исследования неминуемо базировались на основных принципах Тейлора.
И сегодня деятельность предприятий принято интерпретировать как набор последовательных действий для достижения определенного результата из некоторой стартовой точки. При этом исходные данные и результат – состояния априори заданные и неизменные. Эффективность в данном контексте - характеристика сугубо экономическая: она тем выше, чем ниже материальные затраты, производимые в процессе. А предприятие тем удачливее, чем больший коммерческий эффект оно дает.
Свой взгляд на проблему формализации труда ИТ-персонала корреспонденту CNews высказал Дмитрий Булкин, руководитель направления продаж Naumen Telecom и систем Service Desk компании Naumen.
Дмитрий Булкин: Уже более 30 лет в мире существует и развивается библиотека передового опыта ITIL, созданная для сотрудников ИТ-сферы. Ее преимущество состоит в том, что ITIL предлагает подход, позволяющий достичь необходимого баланса между формализацией и свободой действий. Каждая организация способна определить для себя роль ИТ в бизнесе и эффективную степень контроля над деятельностью, исходя из общей миссии компании и политик.
Для представителей бизнеса важно реалистично оценить роль ИТ в бизнесе компании. Не стоит переоценивать эту роль…
В итоге руководство компаний вкупе с привлеченными экспертами, следуя цели повышения эффективности, уверенно выявляет все новые нетронутые процессы и подвергают их стандартной процедуре оптимизации, результатом которой является четко формализованный, "закрепленный" в КИС бизнес-процесс.
Со времен Тейлора его концепция не раз оправдала себя – производительность труда за прошедшее столетие выросла в 50 раз! Но зададимся вопросом – так ли уж безупречна сегодня, с точки зрения организационного развития, эта модель повышения эффективности? Отвечает ли тотальная формализация, которая преследуется при этом подходе, стратегическим целям компании?
Восстание против формализации
Приходится констатировать, что в большинстве случаев ответ на этот вопрос – нет. Дело в том, что наряду с неоспоримыми достоинствами преобладающая в бизнес-сообществе концепция имеет и свои недостатки, не замечаемые за увлеченностью оптимизацией. Основной недостаток заключается в том, что формализация неминуемо придает некоторую ригидность организации. После того, как модернизированный процесс найдет свое отражение в информационной системе предприятия и наборе должностных инструкций, дальнейшие организационные изменения, его затрагивающие, сопряжены с большими затруднениями, если не сказать, что практически невозможны. Деятельность компании механизируется - каждое ее подразделение, каждый сотрудник становится подобием винтика с четко регламентированными и неизменными функциями в общем процессе.
В настоящее время большинство компаний получают примерно одинаковые дивиденды от концепции Тейлора. Все прогрессивные организации прошли стандартный путь оптимизации бизнес-процессов, формализовав их и зацементировав в корпоративной информационной системе. Таким образом, "отшлифованные" процессы перестали выделять компании на фоне конкурентов. Действительно, когда на первой фабрике лошадь, вращающая колесо, была заменена электродвигателем, производство получило преимущество перед конкурентами. Когда же такие замены произошли на всех фабриках, электродвигатель преимуществом быть перестал. Такое же насыщение можно наблюдать сегодня на поле "оптимизации бизнес-процессов".
На смену эпохе "процессной" конкуренции приходит время конкуренции "инновационной". Успешность компании теперь обусловлена ее мобильностью, способностью оперативно и адекватно меняться сообразно изменениям конъюнктуры. Организации просто необходимо своевременно реагировать на смену внешних факторов и перестраивать свои процессы. Кроме того, организации, нацеленной на лидерство, следует обладать еще одним важным качеством – перфекционизмом, т.е. непрерывным качественным развитием, поиском новых средств удовлетворения человеческих потребностей, производством новых продуктов и услуг. Говоря языком физики, конкурентоспособность была скоростью, а стала ускорением.
Где точка равновесия?
Каждой организации, нацеленной на лидерство в своей области, предстоит избрать для себя оптимальную глубину формализации бизнес-процессов. Ее определение целиком и полностью зависит от понимания руководством компании того, где проходит черта, за которой формализация становится помехой развития. Казалось бы, следует разделить бизнес процессы на две группы – устойчивые и допускающие творческий подход, после чего первые жестко автоматизировать, а вторые "отдать" мыслящим сотрудникам. Но необходимо сознавать, что самые неизменные на первый взгляд процессы тоже могут быть подвержены корректировке. Т.е. в идеале все процессы должны допускать изменения – одни чаще, другие реже.
Очевидно, в рамках современных архитектур, в силу их статичности, проблематично достичь такой гибкости. Вместе с тем, мобильная структура подразумевает легкий отказ от имеющихся правил и замену их новыми, что в существовавших до сих пор подходах в построении КИС явно отсутствует. Поэтому можно прогнозировать, что вскоре под воздействием конкурентной борьбы зародится новый класс мобильных архитектур, который постепенно вытеснит существующие. Начало уже положено – это сервисно-ориентированная архитектура (SOA).
В завершение хотелось бы отметить, что уменьшение глубины формализации является хоть и необходимым, но еще не достаточным условием для повышения организационной эффективности в нынешних условиях. Как бы то ни было, структурные изменения, ради которых все затевается, осуществимы лишь силами людей. Следовательно, необходимо создать условия и систему мотивации, при которых сотрудники захотят и смогут инициировать изменения.
Антон Рычков / CNews
Короткая ссылка
