06 Июля 2023 10:43 06 Июл 2023 10:43 |

Поделиться

Как перейти от работы в офисе к распределенной команде и асинхронным процессам: мнение эксперта

CNews: Алексей, согласны ли вы с мнением, что трансформация в сторону распределенных команд в мире разработки цифровых продуктов началась во время пандемии Covid-19?

Алексей Шевцов: Нет, эта трансформация началась задолго до Covid-19, и этому были конкретные и понятные причины, например: повышение конкурентоспособности бизнеса в борьбе за лучших сотрудников на глобальном рынке труда, возможность работать с талантами вне рамок своего города. Обострение потребности в эффективном управлении при этом усложняло работу неэффективному менеджменту, естественным образом подсвечивало слабые стороны и помогало сделать шаг вперед в развитии.

Поэтому чем скорее вы примете, что конкурируете за таланты на глобальном рынке, чем раньше осознаете ценность инвестиций в процессы и структуры управления, которые смогут выдержать подобный режим работы, тем больше у вас будет шансов собрать гибкую и эффективную команду.

CNews: Вы были членом жюри одного из известнейших московских хакатонов Codenrock: Optimize & Organize Challenge. Расскажите об этом опыте подробнее.

Да, верно, Codenrock: Optimize & Organize Challenge – это хакатон, объединяющий лучших предпринимателей и экспертов. В состав жюри конкурса отбирают только профессионалов своего дела, которые будут способны оценить новейшие инновационные технологические идеи, поэтому для меня этот опыт очень ценен. То, что меня пригласили в качестве судьи на такой престижных конкурс – это признание моих заслуг и экспертности.

В качестве члена жюри я оценивал проекты моих коллег из индустрии и анализировал потенциал их дальнейшего развития.

CNews: Вы упомянули важность создания эффективной команды. Расскажите о принципах адаптации коллектива к распределенному и асинхронному режиму работы и о том, как собеседовать новых членов команды в удаленном режиме?

Алексей Шевцов: Я работал в mail.ru на лидирующей позиции в качестве Frontend Developer для проекта онлайн-редактора документов и начал следить за процессами работы крупной компании, благодаря чему спустя столько лет могу выделить 4 основных принципа, которым я следую в процессе найма:

Пересматривать эффективность своих вопросов. Когда ты не видишь человека вживую, узнать его довольно сложно, поэтому чем шаблоннее будут ваши вопросы и процесс интервью, тем меньше данных у вас получится собрать и тем труднее будет проходить принятие решения. Я после каждого собеседования провожу для себя мини-ретроспективу и анализирую, насколько полезную информацию я получил от каждого заданного вопроса.

Выделять для себя основные категории вопросов, которые помогут вам лучше понять совместимость с человеком. Разумеется, вопросы нужно выбирать под человека — нет одного идеального списка, по которому можно было бы прогнать всех кандидатов. Но есть стандартные и полезные категории вопросов. Персональные — про цели, опыт, мотивацию и интересы человека. Поведенческие — про то, как человек взаимодействует с другими людьми, как ищет и принимает решения новых для себя проблем. Культурно-ценностные — нам важно, какую картину мира человек принесет с собой и как он будет интегрировать её в картину команды.

Не бояться экспериментировать. Если вы нанимаете менеджера, который должен масштабировать эффективность команды, или дорогого и опытного специалиста — цена ошибки при найме растет. За пару разговоров онлайн порой очень сложно проверить все важные навыки кандидата. При этом, уже о многом говорит то, насколько ясно человек мыслит, рассуждает и пишет — можно придумать разные способы это проверить даже до вашего первого разговора.

Например, Ричард Брэнсон рассказывал, что просил кандидатов записывать короткие ролики о себе, чтобы заранее больше узнать о человеке. С кем-то он назначал встречи в неформальной обстановке — в машине по пути на встречи или в ресторане за обедом. Однажды, во время компании по поиску CEO для одного из новых бизнесов под брендом Virgin, он даже переодевался в таксиста и встречал прилетающих кандидатов в аэропорту, чтобы проверить, как люди взаимодействуют с «рабочим классом».

Привлекать помощь извне и собирать информацию извне. Если вы пока не можете провалидировать текущей командой глубину знаний специалиста, которого нанимаете на высокую должность, найдите помощника снаружи вашей команды, например, хорошего знакомого специалиста, которому вы доверяете. Попросите кандидата прислать рекомендации от прошлых коллег или самостоятельно запросить их в его прошлых местах работы. Много времени это не займет, но может собрать очень ценную информацию о нем.

CNews: Как вам как Lead Engineer крупной компании кажется, какой формат работы эффективнее оффлайн, гибрид или полная удаленка?

Алексей Шевцов: GitLab — компания, которая работает в режиме полной удаленки с самого создания и насчитывает более тысячи сотрудников — поделилась в одном из результатов своих исследований, что самым сложным для управления режимом работы является гибридный, когда одна часть команды работает оффлайн и в одном месте, а другая — удаленно и асинхронно.

Подход, при котором все работают удаленно, обеспечивает равные условия для всех сотрудников, независимо от их местоположения, и гарантирует, что каждый в равной степени участвует в процессах принятия решений. В гибридном формате будут снижены барьеры к синхронной коммуникации у той части команды, которая работает совместно, и это будет усложнять следование асинхронному процессу — знания будут передавать голосом вместо записи «на бумаге», решения будут принимать без других членов команды.

CNews: Давайте поговорим и об асинхронных процессах — с чего начать и как отслеживать, что компания движется в верном направлении?

Алексей Шевцов: Начинаем с полной прозрачности во всем: в документации, целеполагании, планировании, принятии решений и коммуникации. Документируйте все, не только требования и задачи — ценности компании, рабочие процессы, ожидания от каждой роли. Эта открытость способствует культуре ответственности и помогает сотрудникам лучше понимать свои роли и обязанности. Она же помогает видеть и развивать вашу модель управления, так как она начинает состоять из конкретных сформулированных процессов.

В MaterialBank я активно внедряю культуру прозрачной работы в Notion. Уже около 150 человек из разных команд пользуются шаблоном, который мы с коллегами придумали. Все документы, заметки со звонков, проекты и задачи доступны всем и лежат в единых базах данных. При этом, у каждой команды есть свое пространство, которое просто фильтрует страницы по принадлежности к команде. В итоге, ты можешь в любой момент зайти и просмотреть все новые интересующие тебя документы или встречи, увидеть роудмапы других команд, их отчеты и новости — и все асинхронно.

CNews: Нужно ли адаптировать организационную структуру под новый режим работы?

Алексей Шевцов: В данном случае удаленный режим работы обостряет необходимость в грамотной компоновке состава команд и процессов их взаимодействия. Структура команд во-многом определяет не только структуру коммуникаций, но и отражается в архитектуре итогового продукта.

Чем автономнее и самостоятельнее будет каждый ваш отряд, чем меньше у него будет блокирующих зависимостей от других юнитов,тем быстрее он сможет двигаться на пути к поставленной ему цели.

Другими положительными эффектами от такой структуры также будет более равномерное распространение навыков и знаний между командами — не будет отдельных незаменимых команд тестирования или devOps, от которых все будут сильно зависеть. Хорошим примером является компания Spotify, они записали несколько прекрасных видео, где подробно рассказали о своих практиках, многие переняли их опыт.

Я работал в подобном формате еще со времен ЦИАНа, где я был старшим разработчиком. Там каждая «вертикаль» сайта поддерживалась своей полноценной командой. Органически в похожей структуре мы работали командой в стартапе, так как в нем традиционно зоны ответственности всех членов команды шире, чем обычно, и все погружаются во все.

CNews: На что вы бы обратили внимание менеджмента при переводе команды в удаленный формат?

Алексей Шевцов: Во-первых, четкое определение зон ответственности. Оно имеет важное значение для больших распределенных команд, работающих асинхронно. Можно вооружиться фреймворками RACI или DACI, чтобы не придумывать формат самостоятельно.

Во-вторых, эмпатия. Это один из самых важных навыков для менеджеров, в том числе распределенных команд, поскольку она помогает им понять разнообразные переживания и проблемы коллег, выстраивать поддерживающую атмосферу, стимулировать доверие и открытость. Обязательно убедитесь, что лидеры ваших команд — люди, которым интересны другие люди, и что они готовы с подчиненными общаться, помогать им решать задачи верным образом и развиваться.

Обязательный минимум, с которого можно начать движение — активно слушать команду и поощрять открытые диалоги по возникающим проблемам, своевременно и регулярно давать обратную связь.

В-третьих, непрерывное обучение. В силу большей дистанции и коммуникационных барьеров, большое внимание нужно уделять процессам распространения знаний в команде и циклам обратной связи. Заведите совместную доску/пространство, чтобы делиться рекомендациями полезных книжек и курсов. Регулярно проводите ретроспективы итет-а-теты с командой, чтобы не терять качества коннекта друг с другом. Поощряйте внедрение и асинхронное ведение полезных инженерных практик — ведите журнал постмортемов, журнал заметок о принятии архитектурных решений, журнал полезных практик и правил которых придерживается команда при разработке.

Все это создаст почву, которая на дистанции умножит эффективность ваших процессов и команды — онбординг новых инженеров превращается в чтение четкого свода документов вместо вытаскивания знаний из памяти дольше работающих коллег, анализ и принятие технических решений упрощается, так как его можно вести на базе описанного контекста ранее принятых решений, знания больше не зависят от конкретных людей в команде, не исчезают вместе с ними, живут и развиваются отдельно.

И, наконец, последнее — учитесь у рынка. Gitlab / Basecamp / Spotify — лишь три примера из большого числа компаний, которые не бояться внедрять новые практики в своей работе и открыто делятся своим опытом.У Gitlab есть открытая и постоянно обновляемая книга о том, как они работают, а также курс на Coursera по управлению remote-командами. Как говорил выше, Spotify прекрасно рассказывают о практиках своей инженерной культуры. А Basecamp ведет блог на тему рабочих процессов и проджект-менеджмента.

CNews: Есть впечатление, что перевод команды на другой формат работы – довольно сложный процесс. Неужели все это стоит вложенных усилий?

Если вы строите продукт распределенной командой, на мой взгляд, однозначно да. Более того, все перечисленные выше практики будут полезны и для команд, работающих в синхронном режиме в одном офисе. Ведь если принять во внимание то, что люди меняют работу и уносят знания с собой, то даже при работе в одном помещении, со временем, ваша команда станет распределенной. Намного проще будет управлять и развиваться дальше, если вы создадите работающую модель из процессов и знаний вне прекрасных голов членов вашей команды.

Поделиться

Подписаться на новости Короткая ссылка