Спецпроекты

На страницу обзора
Аналитика данных: какие решения нужны бизнесу в 2022 году?

ИТ-руководители крупных холдингов давно осознали, что их компаниям требуются грамотные аналитические решения — без нужной выкладки данных в каждый конкретный момент времени управлять бизнесом невозможно. Каждая корпорация выбирает определенный стек технологий и строит свою архитектуру решений и алгоритмов, пытаясь при этом минимизировать стоимость решения и не потерять в качестве. Какая дата-аналитика нужна бизнесу? Какие решения востребованы и чем могут помочь компании? Рассказывает Артем Гришковский, коммерческий директор компании «Доверенная среда» — разработчик российской BI-платформы «Триафлай», которая автоматизирует сбор, обработку, хранение, анализ и визуализацию больших объемов данных.

Как аналитика данных внедряется в компании: путь классический

Шаг 1: Осознание потребности. Как правило, потребность в аналитике данных по-настоящему выстрадана — менеджерам компании требуется регулярная и оперативная информация обо всех деталях бизнес-процесса. Иными словами, в корпорации понимают важность задачи и мечтают ее решить.

Шаг 2: Формализация ожиданий. У тех, кто рассчитывает в своей работе обращаться к результатам анализа данных компании, свои взгляды на то, что именно нужно считать, как оформлять и представлять. Идет процесс формализации — перечня участников, алгоритмов расчета, источников данных и частоты их обновления. И для того, чтобы все бенефициары этого процесса смирились с единообразием результата, необходимо, чтобы способ представления, форматы, алгоритмы и регламенты изменения аналитических выкладок были согласованы и утверждены на уровне компании.

ИТ-руководители крупных холдингов давно осознали, что их компаниям требуются грамотные аналитические решения

На данном этапе обычно ломается много копий — однако если этот тернистый путь не пройден, предпосылок к тому, что аналитика данных хоть в каком-то виде будет внедрена в компании, нет. Возможно, о такой необходимости будут говорить, обдумывать подходы к выбору продукта бизнес-аналитики (BI, Business Intelligence), но во что-то живое эти идеи не воплотятся.

Шаг 3: Выбор инструмента. «Боль», которую нужно закрыть, осознали, теперь нужно, чтобы нашелся продукт, способный максимально точно воплотить ожидания в жизнь. Конечно, при минимальных затратах на решение. Заказчик хочет владеть аналитическим инструментом, иметь возможность влиять на него и менять согласно своим нуждам. Пока не совсем ясно, какую технологию в итоге выберут — но обычно речь идет о некой платформе-конструкторе, предназначенной для анализа данных — то есть BI-решения.

Шаг 4: Настройка решения. Продукт приобретен или разработан — на нем настраивают отчет или дашборд — интерактивную аналитическую панель с результатами расчетов, сгруппированными по проблеме и отфильтрованными по обстоятельствам.

Что в итоге: решается лишь одна задача, на выходе компания имеет слабо модифицированное решение. Пользоваться им могут многие, но доверяют результатам и получают представление о происходящем в компании — единицы. Вроде бы не совсем бесполезно, но точно непрактично.

Путь альтернативный: гибкий и комплексный

Но есть и альтернатива этому сценарию. Что, если взглянуть на холдинг как на среду, в которой все общаются на своем профильном языке? Все этот язык понимают, он лаконичен и его хватает для управления компанией, он помогает отслеживать ее текущее состояние, планировать и вносить своевременные корректировки.

Под таким специфическим языком мы подразумеваем набор показателей, описывающих жизнь холдинга и связи между ними. В своей книге «Онтология предприятия: теория и методология» голландский исследователь информационных систем Иен Дейтц вводит понятие онтологии предприятия — как коллекции терминов и определений, релевантных деятельности предприятия. Так что и мы этот набор терминов и показателей будем называть онтологией. Мы также понимаем, откуда берутся данные для всех элементов этих показателей, понимаем их источники и связь между ними.

Представьте, что есть инструмент, который позволяет без программирования настроить такую онтологию. Иными словами — связать ее с источниками, настроить связи между концептами, вычисляемые показатели, OLAP-представление данных, извлечь новую информацию и представить информацию в виде понятных отчетов и графиков. При этом жизненный цикл данных контролируется инструментально — то есть и доверять им мы можем больше. А значит — принимать на основе этих сведений решения и формировать нужные поручения.

Этот подход позволяет гибко формировать вопросы и искать на них ответ, формулировать гипотезы и находить закономерности: все — на основе полученных данных. По сути, мы получаем Ситуационный центр холдинга — систему с прямой и обратной связью. Холдинг воспринимает данные, обрабатывает их, корректирует и строит на их основе отчеты. Выстроена программная среда управления холдингом.

Какие есть сложности?

Увы, перед внедрением этого подхода компании могут столкнуться с серьезными препонами. Сложности возникнут, если в корпорации нет единой корпоративной культуры работы с информацией, которую можно взять за основу формирования онтологии. Может быть, они не хотят расставаться с данными, которые являются продуктом центра компетенций компании. Или же не доверяют сведениям, полученным в результате работы программных продуктов. Порой руководство не воспринимает свою компанию как единый организм, в котором все процессы, результаты увязаны, понятны причинно-следственные связи, влияние одних результатов на другие, а выделяет отдельные элементы процессы и занимается управлением ими, при возникновении реакции переключаясь на другие элементы. Бывает, сомнения вызывают несовершенство и сложность программных продуктов автоматизации ситуационного управления.

Для того, чтобы дать инструменты сквозного интуитивного контроля, управления бизнесу, опираясь на предпосылки, изложенные выше. Дать инструмент, в котором будет прямая связь — мониторинг и обратная связь — управление через поручения, компания «Доверенная среда» разрабатывает свою платформу «Триафлай». Мы хотим использовать ее как инструмент ситуационного управления в холдинге. Работаем над тем, чтобы порог вхождения был ниже, а простота использования — выше. Чтобы не бизнес-задача диктовала алгоритм решения, а ведущая цель холдинга декомпозировалась на задачи и выстраивалась грамотная автоматизация их решения.

То есть — есть цель, она рождает задачи, задачи раскладываются в алгоритмы мониторинга, моделирования и прогнозирования, формирующие ответы на совершенно разные вопросы корпоративного управления, эти алгоритмы встраиваются в автоматизацию процессов компании. Лица, принимающие решение, получают инструмент мониторинга, отражающий картину процесса, связанную с другими процессами и конечной целью и система позволяет ставить поручения — управляющие воздействия, и в системе же отслеживать влияние воздействий на изменения в процессах.

Во многих компаниях начинают мыслить таким образом, однако надо признать, что чаще холдинги обращаются к корпоративным ситуационным центрам, все еще отталкиваясь не от конечной корпоративной цели, а от локальных бизнес-задач. Автоматизируются маленькие прикладные аналитические задачи, затем происходит унификация предметной области (создаются показатели и справочники), далее — единое представление и подача данных. Все это объединяется в корпоративные порталы с аналитическими данными и хранилищами знаний по насущным проблемам холдинга. При такой реализации, в отличие от использования онтологии и систем управления от цели, любые модификации, попытки увязать между собой информацию, получить новые знания, приводят к серьезным инвестициям в автоматизацию, к потребности, по сути, нового заказного решения, вместо того, чтобы бизнес-пользователь мог сам оперативно в предложенной ему единой предметной области с логически настроенным конструктором через изменение настроек получать информацию.

В настоящей статье мы высказываем собственные суждения, которые подкрепляются реальным опытом, и оппонируем к владельцам бизнеса, руководителям корпораций с предложением взглянуть на информатизацию управления по иному, попытаться осмыслить весь процесс компании, например как это было описано в книге Элияху Голдратта «Цель».

Интервью обзора