Разделы

Цифровизация Внедрения

Семь "секретов" успеха на пути изменений в ИТ

Переход к современным моделям предоставления ИТ-услуг и внедрение информационной системы управления ИТ - дело непростое и "хлопотное". Как обеспечить успех проекта, как выбрать оптимальный путь, как оценить полученный результат? Об этом мы беседуем с экспертом центра исследований "Итилиум" Владимиром Павловым.

CNews: Владимир, скажите, почему так много провальных проектов реформирования ИТ на предприятиях на основе сервисной модели, и что делать с этим, можно ли исправить ситуацию?

Владимир Павлов: Если говорить об ITIL, общепринятой модели управления ИТ-услугами, легко заметить, что все трудности таких проектов, как правило, лежат совершенно не в технической области. Проект внедрения системы — это, прежде всего, проведение изменений. Изменения всегда затрагивают интересы людей. Причем, это не только ИТ-специалисты, но и пользователи, подразделения с которыми взаимодействует ИТ-службы, реализуя поддержку основных бизнес-функций предприятия. Люди часто не любят изменения, меняющее привычное положение вещей.

Владимир Павлов: Мы считаем проект успешным, если удалось изменить самое главное – поведение людей
Владимир Павлов: Мы считаем проект успешным, если удалось изменить самое главное — поведение людей

Мы как производители самой массовой в России системы service desk "Итилиум" собрали большую статистику. Успех сопутствует тому, кто, прежде всего, умеет справиться с "человеческими" и организационными проблемами. Какой главный критерий успешности проектов ITSM? Мы считаем проект успешным, если удалось изменить не столько мышление сотрудников, организационную структуру и используемые инструменты, а самое главное — поведение людей. Только новый взгляд на ИТ-услуги и изменения поведения говорит о том, что что-то получилось, проект успешен, и мы имеем возможность сделать изменения необратимыми, перейти к новой модели управления.

Нам удалось составить набор довольно простых рекомендаций, следуя которым проект даже в достаточно сложной ситуации можно сделать успешным.

CNews: Вы нашли некую панацею, решающую все проблемы?

Владимир Павлов: Да, но только это не "чудесная вещь", а скорее путь договоренностей и согласия. Конечно, невозможно решить все вопросы, но многие.

CNews: Вы несколько расширили область стандартного ITSM проекта?

Владимир Павлов: Вот именно! С техническими проблемами прекрасно справляется система "Итилиум", есть знание ITIL, есть методика типового экспресс-внедрения, проектный опыт и ко всему этому, что, безусловно, важно, - есть "алгоритм", решающий все остальное — проблемы, которые часто называют "человеческим фактором"!

CNews: И что, даже проблемы с отсутствием бюджета на проект?

Владимир Павлов: Конечно, более того, это в первую очередь! Ведь бюджет определяют люди.

CNews: Звучит интригующе. Разве есть ключ, который открывает все двери? Расскажите более подробно этом.

Владимир Павлов: Комплексный проект внедрения системы управления ИТ, базирующейся на методологии ITIL, или небольшой проект внедрения отдельных процессов и развертывания службы service desk (help desk) обычно разбивается на этапы, содержащие работы методологического, технологического и организационного характера. Важным фактором успешности консалтинга является обучение, включенное в проект. И это, пожалуй, единственная активность, обращенная к интересам и эмоциям людей, которые участвуют в изменениях. Любой проект — это инновационная деятельность, а внедрение подходов ITSM - это изменение не только на уровне методологии и технологии, но и на уровне привычных понятий и нашей ментальности. Мы часто слышим: "Зачем нам "чужое", тревожное для нас слово "инцидент", связанное в нашем сознании с аварией и катастрофой. Есть простое слово "заявка". Принятие любым человеком изменения требует не только аналитического, но и эмоционального подхода. Именно поэтому оно почти всегда воспринимается как масштабное.

Евгений Свидерский, Itglobal.com: Мы знаем, как адаптировать IaaS под современные задачи бизнеса

Цифровизация

Суть подхода, его основная философия, очень проста и описана в литературе по бизнесу (например, в книге John P. Kotter, Dan S. Cohen "The Heart of Change"), но крайне редко применяется на практике в области ИТ-проектов.

Практически во всех случаях изменений существует последовательность из семи этапов. Исключение любого из них, переход на следующий без решения задач предыдущего - может свести на "нет" все потраченные усилия!

Любые значительные изменения в организации обречены на провал, если используют только административные меры. На первом этапе проект надо "вкусно продать" как руководству компании, так и ИТ-сотрудникам. Ключевой момент на этом этапе — создать у всех ощущение, что что-то надо делать немедленно. Часто бывает, что такое ощущение есть или только у CIO, или у руководства, или у сотрудников. Надо придумать наглядный пример. Это упростит согласование бюджета у руководства и предотвратит внутренний саботаж.

Пример: на одном из предприятий мы совместно с ИТ-директором, после презентации проекта руководству, наглядно показали, как департаменты по-разному оценивают работу ИТ-подразделения, и почему так неравномерно в результате распределяются ИТ-затраты. Мы сделали два звонка пользователям по громкой связи от имени ИТ-департамента, и спросили директора, кому же в результате из этих двух пользователей будет оказан лучший сервис, а кто из них должен быть обслужен быстрее с точки зрения директора. Проект был согласован тут же. Мы записали этот пример, и показали его сотрудникам ИТ-службы. И что же? Многие были шокированы, и споры "надо ли нам работать через service desk" угасли раз и навсегда.

Иван Аксененко, ЦБИ: Российская ИБ-индустрия не должна больше полагаться на чужое «железо»
Безопасность

Итак, ощущение необходимости немедленных перемен откроет дверь проекту, определит акценты, поможет определить его виденье.

На втором этапе важно понять, кто же будет его "двигателем". В команду проекта должны войти ключевые пользователи и заказчики, ключевые сотрудники ИТ-департамента. Стоит потратить время, чтобы каждый из участников четко почувствовал, причем именно почувствовал, важность своей роли. Если вы не вызвали энтузиазма у этих людей, срочно устраивайте "мозговой штурм", проводите консультации или уточняйте состав проекта.

На третьем этапе главное определить виденье проекта. Стратегии ИТ-сервисов уделяется огромное внимание в новой, третьей версии библиотеки ITIL. Видению, или сервис-стратегии посвящены и многие публикации центра исследований "Итилиум". Можно сказать одно: чем короче и проще само виденье, чем оно понятнее, тем полезнее для проекта в целом. Нам встречались блестящие формулировки даже из двух слов!