Аналитическая отчетность – один из важнейших инструментов управления бизнесом для любой компании. Нет ни одной компании, которой не хотелось бы иметь качественную, информационно полную, оперативную и непротиворечивую аналитическую отчетность.

Стремление к достижению этой цели у отечественных компаний часто вытекает в многолетние затраты финансовых и временных ресурсов на развитие информационных систем. Но зачастую даже спустя годы и десятки успешно завершенных ИТ-проектов компании все еще не получают желаемого качества аналитической отчетности. Чтобы разобрать, почему такие ситуации происходят, нужно рассмотреть ключевые стадии развития систем аналитической отчетности.

Начальная стадия: время героев

На данной стадии никаких аналитических систем еще не существует, а основным инструментом являются электронные таблицы. А хранилище данных – это набор каталогов с кучей файлов на общем разделе файлового сервера.

Сотрудники профильных подразделений самостоятельно или с помощью ИТ-специалистов вручную формируют аналитические отчеты. Зачастую только несколько сотрудников могут сделать правильный аналитический отчет для руководителя. Трудоемкость всего процесса колоссальна, а результат не всегда можно быстро проверить.

Стадия вторая: информационные острова

На данной стадии отдельные профильные подразделения компании задумываются о том, как облегчить себе жизнь в части формирования аналитической отчетности. Выражается это в создании собственных систем, берущих на себя основную рутину формирования аналитической отчетности и хранения данных. Функционал и методическая основа таких решений формируется стихийно, на основании требований текущего момента и как его понимают конкретные сотрудники подразделения. Ситуация часто усугубляется тем, что в процессе разработки аналитической отчетности профильное подразделение часто интерпретирует данные и процессы коллег по своему пониманию, создавая методические и процессные противоречия.

В компаниях такое индивидуальное творчество профильных подразделений может проявляться в разных формах: от относительно простых баз на Microsoft Access до «тяжелого» решения на одной из ведущих BI-платформ уровня предприятия. Все зависит от финансовых и административных ресурсов конкретного подразделения. Стоит отметить, что весь этот процесс зачастую происходит в условиях недостаточного административного веса ИТ-подразделения.

В отдельных случаях возникает «зоопарк» аналитических систем и хранилищ данных, каждая из которых живет в своем собственном мире в виде «информационного острова». Зачастую у них собственная методология и понятийный аппарат, собственное ПО, дублирование данных и функционала между отдельными системами. Формирование сводной аналитической отчетности по-прежнему остается делом настоящих героев, осложняемое еще и тем, что между «информационными островами» профильных подразделений остаются существенные разрывы, которые приходится закрывать ручной работой.

Стадия третья: торжество ИТ-подразделения

Стоимость поддержки созданного на предыдущем этапе «зоопарка» систем, регулярные проблемы с надежностью и качеством их работы позволяют ИТ-подразделению заручиться административной поддержкой и взять ситуацию в свои руки. Оно начинает делать единое корпоративное хранилище данных (КХД) для всей компании. Но преследует при этом свои цели. ИТ-подразделение хочет использовать современную программную платформу, иметь удобное сопровождение, богатый инструментарий и технические возможности, техническую надежность, производительность, масштабируемость, а также совместимость с другими информационными системами.

Миграция функционала существующего «зоопарка» осуществляется путем его воссоздания по подобию в новой единой информационной системе. То есть «информационные острова» один за другим переходят под крышу новой системы, никуда не исчезая. В итоге, с точки зрения ИТ-подразделения, компания наконец-то имеет единую корпоративную аналитическую систему и хранилище данных. С сугубо технической стороны это действительно так, но на самом деле «информационные острова» по-прежнему присутствуют в виде различных моделей данных и методологий. Со временем между отдельными «островами» удается перекинуть мостики путем сближения моделей данных, заполнения функциональных и информационных разрывов, мэппинга. Но все равно формирование сводной или сравнительной аналитической отчетности остается сложным и дорогим в реализации делом.

В процессе развития корпоративного хранилища данных компании, увеличения его сложности, ситуация часто только усугубляется. Исполнитель, реализующий новую функциональность, часто не горит желанием разбираться с тем, что ранее сделали другие, и тратить на это свои ресурсы. Исполнитель, как правило, работает в проекте с конкретным функциональным заказчиком (профильным подразделением), поэтому сдает работу только ему. ИТ-подразделение компании смотрит за технической стороной дела. На целостность единой модели данных, методик и прочего он не обращает внимания, лишь бы был доволен заказчик.

Большинство российских компаний остановились именно на этой стадии развития своих аналитических систем и хранилищ данных. Сделать следующий шаг им мешает ряд проблем, лежащих в организационной плоскости.

Стадия четвертая: корпоративное хранилище данных

Известно, что корпоративное хранилище данных действительно становится опорой в управлении бизнесом тогда, когда оно обладает следующими качествами. Во-первых, это информационная достаточность для задач бизнеса – предоставлять данные своевременно, в нужном объеме и представлении. Во-вторых, достоверность и непротиворечивость предоставляемой информации. В-третьих, способность оперативного развития в соответствии с запросами бизнеса без деградации свойств, перечисленных выше. Информации из КХД должны верить все. И не потому, что так указано в регламентах и должностных инструкциях.

К сожалению, только некоторые российские компании сумели построить и обеспечить функционирование корпоративного хранилища данных так, чтобы полностью удовлетворить потребности бизнеса в качестве аналитической отчетности. Если исследовать их опыт, то можно сформулировать некоторые общие пункты успешного создания КХД.

Любая информационная система, и КХД в частности, является отражением действующих в компании бизнес-процессов, принятых методик, правил и регламентов. Если в методической базе процессов компании зияют дыры и противоречия, то о качественной ИТ-системе речи идти не может. Следовательно, для построения КХД необходимо иметь непротиворечивую общую методическую базу формирования аналитических показателей, ведения НСИ по всем предметным областям бизнеса компании. В этом случае концептуальная и логическая модели КХД сами собой унаследуют качество методической базы.

Чтобы создать такую методическую базу, нужно превратить «информационные острова» в тесно методически интегрированные прикладные области. Такую задачу может выполнить конкретное подразделение компании, способное ресурсно и административно обеспечить координацию работы профильных подразделений над единой методической базой показателей; сведение отдельных методик предметных областей в общую единую методическую базу показателей КХД; ведение концептуальной и логической моделей КХД на базе единой методической базы. Такое подразделение стоит назвать «Центром компетенций КХД». Полноправными владельцами прикладных областей по-прежнему остаются профильные подразделения, ничего не происходит там без их ведома.

Центр компетенций КХД становится непосредственным участником всех ИТ-проектов, в рамках которых в КХД вносятся какие-либо изменения. Именно он согласует все проектные решения, идеи подрядчиков экономить на заказчике, попытки ИТ-подразделения упростить себе жизнь и многое другое. ИТ-подразделение, как и ранее, отвечает за качество технической реализации КХД и функционирование программно-аппаратной платформы.

Конечно, вся эта полезная для бизнеса деятельность невозможна без четко регламентированного и действующего в компании процесса сопровождения КХД и внесения в нее изменений. Таким образом, можно сформировать некоторые пункты успешного создания.

Во-первых, у корпоративного хранилища данных должен появиться единый хозяин в виде обособленного от ИТ-подразделения – Центра компетенции КХД, который выполняет следующие функции. Он ведет единую методическую базу формирования всех признаков и показателей по всем функциональным областям. При этом формирование конкретных методик осуществляется профильными подразделениями, а Центр компетенции осуществляет организационную, согласительную и интеграционную функцию. Центр компетенций ведет единую концептуальную и логическую модель хранилища данных аналитической системы и управляет ее развитием: ни один ИТ-проект в компании, вносящий в КХД новые функции или изменяющий текущие, не может проходить мимо Центра компетенции и регламентированного процесса внесения изменений в методическую базу, модели данных и функционал. Также Центр компетенций определяет источники данных и методики извлечения информации.

Во-вторых, профильные подразделения компании должны стать владельцами соответствующих им предметных областей общей модели данных компании. В модели данных КХД ни один логический объект не может появиться или измениться без ведома профильного подразделения, отвечающего за соответствующую функциональную область.

В-третьих, техническая модель, аспекты реализации и сопровождения системы должны оставаться в ведении ИТ-подразделения, а изменения вносятся только с разрешения Центра компетенции. В-четвертых, в компании должны быть организованы четко регламентированные процессы внесения изменений и эксплуатации КХД, гарантирующие сохранение целостности и непротиворечивости информации.

Конечно, невозможно моментально изменить существующее положение. Для этого первоначально необходимо разработать концепцию КХД, в которой определить организационные и функциональные рамки КХД и разработать концептуальный подход к его построению, разработать архитектуру, сформулировать задачи, права и обязанности Центра компетенции КХД, требования к его инструментарию, разработать процессы развития и эксплуатации КХД.

После этого нужно организовать Центр компетенции КХД и обеспечить его работу в соответствии с поставленными задачами. На пилотном объекте проверяется работоспособность разработанных подходов и процессов, чтобы при необходимости внести корректировки. Потом проводится реконструкция существующего хранилища данных и аналитического инструментария в соответствии с концепцией, внедряются новые процессы развития. В дальнейшем компания эксплуатирует КХД только в соответствии с установленными регламентами и правилами.

Нет компании, которая в процессе развития своих систем аналитической отчетности не прошла начальную и вторую стадии. Что касается третьей стадии, то она вовсе не является обязательной. При правильном подходе вполне реально ее пропустить и сразу перейти от состояния «информационных островов» к построению единого корпоративного хранилища данных.