Разделы

business_old

«Бизнес считает, что в ИТ сидят придурки»: как Райффайзенбанк создал эффективную команду

Напряженные отношения между бизнесом и теми, кто реализует его идеи в виде конкретной ИТ-инфраструктуры или решений – беда многих крупных компаний. Одни не могут поставить задачу на языке исполнителя, другие еще и не решаются оспорить эту задачу, даже понимая неэффективность итогового результата. На конференции «Рынок ДБО 2016: новые тренды» издание CNews встретило людей, которые сумели найти общий язык, и узнало о том, как выстроить диалог между бизнесом и ИТ. Итак, как делили территорию ИТ руководитель отдела развития электронного бизнеса Райффайзенбанка Наталия Масарская и вице-президент управления развития электронных систем этой же компании Павел Соломин.

«Есть обитель зла – ИТ, и есть наш уютный бизнес-домик»

Наталия Масарская: Надо сразу сказать, что крайне редко представители бизнеса и ИТ могут находиться на одной площадке и не кидаться друг в друга разными нехорошими вещами. И мы готовы рассказать о нашем опыте совместной работы, потому что видим по банкам-конкурентам, что он очень редко бывает удачным.

Я не буду рассказывать байку про известный эксперимент с пятью обезьянами и бананами. Можете посмотреть в интернете, кто умудрился ее не прочитать ни разу за 10 лет. Но в ней содержится очень хороший вывод: мы существуем в рамках огромного количества привычных заведенных процессов. И если они регламентированы, то их меняют крайне редко, крайне неохотно. И должен прямо гром грянуть, чтобы мужик перекрестился и что-то поменял. Что случается не очень часто, особенно в таких компаниях, как банки. Особенно, если банки иностранные, у которых все еще и согласовывается с заморскими странами.

Три года назад так случилось, что мы начали работать совместно, и ситуация была очень… не печальная, наверное – она была классическая, как везде, какая до сих складывается в большинстве банков. Была обитель зла – ИТ, и был наш замечательный уютный бизнес-домик, в котором мы жили, придумывали всякие клевые вещи, хотели делать мир лучше. Но обитель зла не давала нам это делать. Точнее, делала это как-то нехорошо и долго, а иногда вообще не делала. В обители зла тоже все было не очень хорошо в том плане, что в каждой задаче принимало участие огромное количество разных специалистов. Это бизнес-аналитики, это технические аналитики, это бэк-энд разработка, это фронт-энд разработка, это тестирование и поддержка. А ведь в Райффайзенбанке помимо этого было еще деление внутри специальностей – на штатных сотрудников и аутсорс. И потому конфронтации возникали не то что между разными отделами, а даже между людьми одной специализации. Каждый считал себя круче, каждый винил другого в каких-то проблемах.

Павел Соломин: Многие проблемы складываются из того, что ожидания бизнеса и реальность расходятся.
Наталия Масарская: Мы решили поломать существующий мир и построить свой новый.

Выглядело это примерно так: все специальности по отдельности, а между ИТ и бизнесом непробиваемой стеной существовали проектные менеджеры, которые вроде как не относятся ни к тому фронту, ни к другому. Но лояльны они были к какому-то одному – кто с ними лучше возится, тот и в дамках. И естественно, у такой организации работы было огромное количество недостатков. Это если говорить со стороны бизнеса…

Павел Соломин: Но нужно понимать, что любой бизнес, заточенный на дистанционные каналы обслуживания клиентов, без ИТ существовать не может. Поэтому значительная часть бизнес-функций определяется не какими-то «хотелками» со стороны бизнеса, а техническими возможностями систем, о которых заказчик зачастую просто не знает. Соответственно, это прямые потери. Это то, что вы могли бы сделать, если бы работали вместе с ИТ, но вы не работаете. Отсутствие обратной связи: ИТ делает что-то, что считает совершенно чудесным и замечательным, а на стороне заказчика почему-то складывается впечатление, что все это плохо, и чем дальше, тем хуже. При этом, если не общаться и не поднимать спорные вопросы, то никакой тенденции к улучшению не будет.

«Ожидания бизнеса и реальность расходятся»

Павел Соломин: Многие проблемы складываются из того, что ожидания бизнеса и реальность расходятся. Бизнес генерирует идею и ждет, например, что ее реализация займет пару недель, потому что это сущая ерунда. Но реальность такова, что в современных крупных банках ИТ-ландшафт очень сложный и запутанный, и с годами архитектура только усложняется. Поэтому реализация даже самой ерундовой вещи занимает очень-очень много времени. И когда эти ожидания и реальность расходятся снова и снова, раз за разом – ничего хорошего не может получиться. Возникает впечатление, что в ИТ сидят бездельники, которые непонятно чем занимаются.

Павел Соломин: Вообще, банк не существует в вакууме. Это не закрытая система, в которой можно что-то разово спланировать, и дальше все пойдет так, как спланировано

Со стороны ИТ вся эта история тоже выглядит неприглядно. Понятно, что написанные одним человеком слова, другим зачастую воспринимаются совершенно по-другому. И ИТ очень часто просто не понимает, зачем и что они делают. Да, многие ИТ-специалисты пользуются предложениями или решениями конкурентов. И у них есть свое мнение о том, что должно быть в их приложении и как это должно работать. Но фактически они находятся исключительно в положении исполнителей, которые тупо должны выполнять то, что говорит бизнес. Даже если они видят, что какая-то из задач поставлена плохо, никакой власти изменить это у них нет. И это накапливается. Со временем на стороне бизнеса формируется мнение «ИТ – бездельники», а на стороне ИТ – «в бизнесе вообще не понимают, что такое бизнес».

Наталия Масарская: Он хотел сказать «придурки».

Павел Соломин: Можно и так сказать, а можно еще жестче.

Наталия Масарская: И оттого, что в итоге ИТ начинают со скрипом брать любые задачи, в каждую новую напихивается все по максимуму, целый космос. Хотя, возможно, целевое решение для клиентов в рамках этой задачи делается очень быстро и легко. Но напихано такое количество всего – всяких фичей, штучек, рюшек – что она превращается в совершенно неподъемную.

«Во всем виноваты ИТ? Очень удобная позиция для бизнеса»

Павел Соломин: Вообще, банк не существует в вакууме. Это не закрытая система, в которой можно что-то разово спланировать, и дальше все пойдет так, как спланировано. Есть куча внешних факторов – от изменения ситуации на рынке до очередной инициативы Центробанка. И возникают срочные задачи, нужно что-то быстро перепланировать, и делать это совместно с бизнесом. Во всяком случае, если в ИТ что-то перепланируется, бизнес должен об этом знать. Но при этом и сам должен максимально быстро донести до ИТ свои идеи.

Наталия Масарская: В итоге мы всех перемешали

Потеря фокуса приоритетов – вообще стратегическая история. Ведь у заказчика, как правило, есть какие-то вещи, имеющие для него особое значение. Причем, они могут меняться со временем. Например, задача: «Делаем лучший интернет-банк». А сотрудник ИТ создает отличное хранилище в облаке, которое, возможно, кому-то где-то когда-то поможет. А вполне возможно, что и нет. Чтобы более эффективно работать, у команды должны быть единые цели.

Наталия Масарская: В общем, во всех проблемах сроков и качества виноваты ИТ.

Павел Соломин: Это очень удобная позиция для бизнеса, но у нас тоже есть своя. Мы же ничего не успеваем делать, потому что бизнес насовал в проект непонятно чего. И в типичной задаче произошло 34 изменения.

«Если мы перестанем меняться – мы перестанем существовать»

Наталия Масарская: Что в итоге получилось? Мы пошли в бой с ветряными мельницами и решили поломать существующий мир и построить свой новый. Этот процесс, конечно, во многом был еще и политическим, потому что люди, которые занимаются онлайн-банкингом розничного бизнеса, были абсолютно из разных подразделений. У них были разные руководители, и решения принимались непросто. Ломка процессов и объединение команды заняли порядка года. Причем, не только руководство отторгало эту идею. Сами сотрудники не испытывали особой радости, потому что они привыкли сваливать все косяки на другую команду.

Борис Павлов, СПАО «Ингосстрах»: Защита файлообмена обусловлена нашей ответственностью перед клиентом
бизнес

Но в итоге, через год, мы всех-всех-всех посадили в один open-офис, сами туда сели и всех перемешали. И так они и сидят. Мы, вроде бы, получили свой банан. Но получили ли мы его в полном объеме?

Павел Соломин: Я думаю, что банан недостижим.

Наталия Масарская: Согласна. У нас действительно единая команда. У ребят веселье в глазах, азарт при реализации каких-то задач, понимание того, что мы делаем. Сейчас работа ведется следующим образом. У нас нет, например, общих встреч, потому что это не очень продуктивно. У нас есть деление по фичам. Фича – это задача, которая имеет какую-либо отдельную ценность для клиента или для банка. Когда мы запускаем в работу фичу, сразу же назначаются необходимые специалисты из всех квалификационных областей нашей большой команды. Это позволяет целиком вовлечь каждого человека в изучение всего процесса реализации задачи. От обсуждения идеи до выхода на клиентов. И, естественно, каждый специалист может принимать участие сразу в нескольких фичах.

При создании фичи сразу же создается чат в Telegram, в котором присутствуют все участники и тимлиды их профессиональной области деятельности. И у них есть свои собственные планерки. Частотность зависит от того, на каком этапе находится реализация задачи. И у людей появляется полное понимание, что и как они делают. И появляется очень большая степень ответственности за результат их труда, потому что стыдно передать некачественно сделанную работу другому участнику этой небольшой фича-команды, с которым ты постоянно, каждый день взаимодействуешь.

Очень многие недостатки сейчас не доходят даже до тестирования. Потому что ребята очень активно включены в процесс проработки идеи. Каждый переживает за свою фичу. К тому же, мы все объясняем: почему берем в работу те или иные задачи, какой приоритет и так далее. И это не от бизнеса приходит. Мы принимаем решения коллегиально – что нам проще сделать сейчас, а что проще перенести на потом. Потому что когда планирование идет только со стороны бизнеса, это всегда неэффективно.

Павел Соломин: Наверное, ломка закончилась, но изменения в команде, в процессах и в людских головах идут до сих пор. И конца я не вижу. Мне кажется, если мы перестанем меняться, мы остановимся, перестанем существовать.

Павел Притула

IT Elements 2025 IT Elements 2025

erid:

Рекламодатель:

ИНН/ОГРН: