CNews: Насколько зрел российский рынок к переходу от workflow к BPM как управляющему каркасу процессов?

Сергей Лебедев: Рынок уже прошел стадию, когда автоматизация воспринималась как набор разрозненных workflow-сценариев. Сегодня все чаще речь идет о процессах как об управляющем каркасе бизнеса. Это связано с ускорением изменений: отдельные сценарии автоматизации не успевают за требованиями рынка и регуляторов. Свою роль сыграл и накопленный опыт — компании убедились, что «автоматизация ради автоматизации» не дает эффекта, если она не встроена в общую архитектуру управления.

Переход к BPM — закономерный этап эволюции, и он уже происходит. Но зрелость рынка неоднородна: одни компании выстраивают целостную процессную модель, другие по-прежнему ограничиваются точечными решениями. И именно здесь возникает ключевой вопрос: что мешает использовать BPM как ядро управления?

CNews: И что же чаще становится препятствием: ограниченность компетенций или архитектурные барьеры?

Сергей Лебедев: На практике это почти всегда сочетание факторов. На старте ключевую роль играет компетенция: компании часто недооценивают сложность процессного подхода, и внутри организации просто нет специалистов, способных связать бизнес-логику и ИТ-архитектуру. Отсюда возникают проекты, которые остаются на уровне схем или локальных автоматизаций. Но по мере развития на первый план выходят архитектурные ограничения: исторически сложившийся ландшафт из десятков несогласованных систем затрудняет формирование единого процессного ядра.ВGreenData мы сталкиваемся с ситуациями, когда процессный подход упирается не в отсутствие желания, а в архитектурный «слоеный пирог», который формировался годами.

Здесь нет простого выбора «или-или». Компетенции критичны на входе, архитектура — на этапе масштабирования. Те, кто работает над обоими направлениями одновременно, быстрее переходят от разовых инициатив к устойчивому процессному управлению.

CNews: Как понять, что BPM прижился в компании и перестал быть разовым проектом?

Сергей Лебедев: Это становится очевидным, когда процессы перестают быть «чужой территорией» и становятся частью управленческой практики. В компании появляется владелец процесса с полномочиями, метрики процессов становятся частью бизнес-KPI, а ИТ и бизнес начинают говорить на одном языке. В такой ситуации процессы начинают влиять на стратегию и используются как источник данных для принятия решений. Именно тогда можно говорить, что BPM стал частью корпоративной ДНК.

CNews: Что в этом случае важнее: зрелая архитектура или зрелый владелец процесса?

Сергей Лебедев: Безусловно, они взаимосвязаны. Архитектура создает технологическую основу, в рамках которой можно управлять процессами, но без зрелого владельца процесс не живет. Мы наблюдали ситуации, когда современная архитектура не оживала из-за отсутствия владельцев процессов, и обратные примеры, когда сильные владельцы, даже при ограниченной технологической поддержке, двигали изменения вперед. Поэтому правильнее говорить не о выборе, а о балансе. Архитектура дает каркас, владелец наполняет его смыслом. И только при их сочетании BPM становится действительно работающим инструментом управления.

CNews: После внедрения кто чаще развивает BPM — команда заказчика или вендор/интегратор? И можно ли говорить, что у российских компаний уже есть зрелые команды, способные работать самостоятельно?

Сергей Лебедев: На старте без внешних партнеров почти не обходится. Они привносят методологию и опыт, которого у заказчика может не быть. Но если рассматривать BPM как основу управления, то его нельзя развивать «извне». Зрелые компании постепенно формируют внутренние центры компетенций, которые берут на себя сопровождение и развитие системы. Партнер остается рядом, помогает в сложных кейсах или масштабных изменениях, но основная работа все чаще переходит внутрь организации. И такие примеры на рынке уже есть.

CNews: Какую роль GreenData чаще всего выполняет в BPM-проектах: вендор, интегратор, методолог?

Сергей Лебедев: На практике эти роли редко существуют по отдельности. Заказчик ждет от партнера комплексного подхода, не только технологического продукта, но и методологии, и помощи с интеграцией в сложный ИТ-ландшафт. Если ограничиться лишь поставкой платформы, проект рискует остаться пилотным. Зрелые проекты показывают, что партнер должен сопровождать весь путь: от формализации процессной модели до внедрения и адаптации к изменяющимся условиям. Такой формат воспринимается сегодня как норма.

CNews: Сейчас много говорят об интеллектуализации процессов. Насколько оправдано понятие iBPMS и где искусственный интеллект реально работает?

Сергей Лебедев: Запрос на интеллектуализацию процессов уже устойчивый. iBPMS — не модное слово, а следующий шаг в эволюции: компании хотят не только регламентировать процесс, но и сделать его адаптивным. Концепция iBPMS отражает эту тенденцию. Интеллектуальные технологии действительно усиливают BPM там, где требуется анализ больших объемов данных и предиктивная аналитика: прогноз изменений рынка, оптимизация загрузки ресурсов, оценка клиентских заявок. В таких сценариях искусственный интеллект становится «вторым пилотом», который помогает управлять процессами более точно и эффективно. В то же время есть и витринные примеры, где ИИ используется для демонстрации, а не для реального эффекта. Такие проекты быстро теряют ценность. Поэтому зрелые компании оценивают интеллектуализацию прагматично: критерием успеха является измеримый результат для бизнеса.

CNews: И последний вопрос: как внедрять новые процессы с минимальными потерями?

Сергей Лебедев: Ошибка многих компаний в том, что управление изменениями воспринимается как второстепенная задача. На деле это основа успеха. Чтобы изменения прижились, сотрудники должны понимать, зачем они нужны и как повлияют на их работу. Без этого любое нововведение воспринимается как нагрузка.

Процесс должен быть закреплен в системе, а не только в регламенте, тогда новые правила становятся естественной частью работы. Обучение и поддержка позволяют быстрее адаптироваться и увидеть пользу на практике. Зрелые компании выстраивают коммуникационную дорожную карту наряду с технологической, и именно это позволяет внедрять изменения без серьезных сбоев и с сохранением доверия внутри организации.