"Ростелеком": бюджет для объединенной компании

В апреле прошлого года "Ростелеком" пережил большую реорганизацию, став единой компанией. Вместе с тем в семи межрегиональных компаниях использовались разные системы бюджетирования, от Cognos до Excel. Специалисты AT Consulting в сжатые сроки, без остановки бюджетного процесса, перевели объединенную компанию на Oracle Hyperion Planning. О том, как это было и что получилось, рассказывают участники внедрения с обеих сторон.

Остановка бюджетного процесса для крупнейшего универсального оператора может обернуться проблемами для бизнеса, ликвидировать которые придется не один год. "Ростелеком" столкнулся с этой проблемой сразу после объединения, которое завершилось 1 апреля прошлого года. В новую компанию вошли филиалы, в каждом из которых существовала своя система бюджетирования, и, если они пересекались по вендорам или даже конкретным решениям, то методология везде была своя. Единственный выход в данном случае – внедрить единую систему и обучить людей работе в ней.

Объединенный "Ростелеком" выбрал универсальное решение Oracle Hyperion Planning, а подрядчиком стала компания AT Consulting. На тот момент компания AT Consulting имела опыт внедрения подобной системы. Ее команда уже зарекомендовала себя как опытный интегратор, имеющий серьезные компетенции в Hyperion и умеющий работать в очень тесных временных рамках. Ведь на весь проект отводилось меньше года. Учитывая масштабы внедрения, это совсем немного. Ситуация осложнялась тем, что ни у кого не было права на ошибку: бюджет на 2012 год должен быть сформирован уже в новой системе. Поэтому никаких поэтапных внедрений и репликаций не было предусмотрено – только все и сразу.

Специалисты AT Consulting в тесном сотрудничестве с командой финансистов и экономистов "Ростелекома" достигли поставленных целей. Быстрому запуску способствовал общий настрой всех участников проекта, а также готовность заказчика оперативно принимать решения.

Развитие системы еще не закончилось. В ближайших планах – подключение дочерних компаний к бюджетному циклу, которое поможет сформировать консолидированную отчетность объединенной компании "Ростелеком".

Интервью с топ-менеджером

Александр Давыденко, исполнительный директор - директор департамента экономики "Ростелекома", подробно рассказал CNews о работе и планах на будущее.

CNews: Что заставило начать этот проект? Каково было положение дел до старта?

Александр Давыденко: Существует несколько простых и в то же время глобальных причин. В апреле 2011 года был завершен процесс создания объединенной компании. Мы знали, что возникнет потребность в системе бюджетирования, которая сочетала бы единые принципы и классификаторы семи межрегиональных компаний. Ведь, несмотря на то, что они были в одном холдинге, в каждой были определенные нюансы, их методология и системы различались.

Александр Давыденко: Наша цель — за несколько лет оптимизировать трудоемкость подготовки бюджета за счет снижения объема внесистемных расчетов

Охватить юридически значимым ЭДО все документы пока невозможно цифровизация

На момент старта проекта ситуация с системами бюджетирования выглядела следующим образом. В "Ростелекоме" до объединения пользовались Oracle Financial Analyzer, предшественник Hyperion в линейке вендора. Аналогичная система была внедрена в "Дальсвязи". В "Северо-Западном Телекоме" и "Южной телекоммуникационной компании" планирование велось в Excel, в "ЦентрТелекоме" - в Cognos. А вот в "Сибирь-телеком" и "Уралсвязьинформ" были определенные компетенции в Hyperion, но дальше всего продвинулись в этом направлении коллеги из "ВолгаТелеком": Hyperion там уже успешно работал два года. Мы изучили опыт коллег и использовали его при внедрении объединенной системы.

CNews: Какими критериями руководствовались при выборе подрядчика?

Александр Давыденко: Для нас также было важно, что подрядчик имел необходимые практические компетенции и опыт успешных внедрений, а также то, что он обещал уложиться в очень сжатые сроки. В это же время специалисты AT Consulting внедряли у нас ERP того же вендора и решали множество взаимосвязанных с бюджетированием задач. Поэтому мы решили их привлечь и в этот проект.

Александр Давыденко: Бюджет 2012 года был подготовлен в установленные руководством сроки и прошел утверждение на Совете директоров

CNews: Как проходило внедрение?

Александр Давыденко: Договор подписали в феврале 2011 года, но реальная разработка началась в июле-августе. В апреле только появилась объединенная компания, и в тот момент можно было только формулировать требования к бюджетной модели. К августу были готовы основные принципы и классификаторы, мы более или менее договорились о структуре системы. Второй этап проекта проходил с августа по сентябрь и включал в себя непосредственно процессы моделирования. Специалисты AT Consulting настраивали систему, а параллельно мы тестировали отдельные модули и одновременно формировали бюджет компании на 2012 год. Благодаря слаженной работе подразделений, мы справились с задачей. Бюджет 2012 года был подготовлен в установленные руководством сроки и прошел утверждение на Совете директоров.