Спецпроекты

Выделенный центр разработок позволяет ИТ-директору сосредоточиться на стратегии

Интеграция Инфраструктура
Необходимость оптимизировать затраты и обеспечивать оперативную поддержку бизнеса в условиях ограниченных ресурсов стала причиной роста интереса со стороны ИТ-директоров к аутсорсингу. Однако если раньше вопрос сводился к простому выбору: привлекать для реализации отдельных проектов внешних подрядчиков или обойтись своими силами, то сейчас задача усложнилась. Помимо традиционного проектного аутсорсинга некоторые поставщики ИТ-услуг стали предлагать российским клиентам новую для отечественного рынка форму сотрудничества – долгосрочное партнерство, создание выделенного центра разработки или центра компетенции. Об этой модели аутсорсинга, ее особенностях, рисках и эффективности в интервью CNews рассказал Артак Оганесян, директор по развитию бизнеса компании EPAM Systems.

Интервью с топ-менеджером

Артак Оганесян: Подходить к построению выделенного центра разработки надо как к созданию семьи

CNews: Что подразумевает под собой организация выделенного центра разработки, и в чем главное отличие этой модели от классического проектного аутсорсинга?

Артак Оганесян: Создание выделенного центра разработки или центра компетенции означает, что поставщик услуг с учетом потребностей компании-клиента подбирает команду ИТ-специалистов и на базе одного из своих филиалов создает необходимую инфраструктуру для ее работы. Сформированная команда концентрируется исключительно на выполнении проектов для этого заказчика. Набор услуг, предоставляемых центром, может быть различным – разработка новых решений и развитие функционала существующих информационных систем, миграция на другие платформы, тестирование, поддержка программного обеспечения и так далее. Перечень, содержание и объемы сервисов выбирает сам клиент.


Артак Оганесян: Создание выделенного центра разработки предполагает долгосрочное сотрудничество

Основное отличие такой модели, которое и определяет ее эффективность, - долгосрочный характер. Сотрудничество между заказчиком и поставщиком услуг аутсорсинга выстраивается на длительное время. Постоянное взаимодействие двух сторон дает возможность отладить процессы разработки, сократить количество ошибок и объемы требующихся переделок, а это – прямой путь к сокращению затрат. Свою положительную роль играет и фактор предсказуемости результатов. Этого можно добиться только в случае продолжительного партнерства и практически невозможно, если речь идет о постоянном привлечении новых поставщиков с незнакомыми процессами и системами.

CNews: Когда компаниям стоит задуматься о создании центра разработок? Можно ли говорить, что этот вариант всегда более выигрышен для заказчика, чем сотрудничество с поставщиком на проектной основе?

Артак Оганесян: Какая именно модель аутсорсинга оптимальна для заказчика, зависит в первую очередь от задач, которые стоят перед ним. Это как выбирать жилье. Если вы приехали в командировку на день-другой, то заказываете комфортный, но стандартный номер в гостинице. Если на отдых – то выбираете отель с пансионом "все включено" и большим набором развлечений. Если хотите провести в каком-либо месте продолжительное время, то стоит подумать об аренде апартаментов в отеле или квартиры.

Аналогично и здесь: модель аутсорсинга зависит от задач компании, специфики ее бизнеса, характеристик эксплуатируемых информационных систем. Предположим, в организации используется более десятка различных приложений преимущественно собственной разработки. В этом случае уже сложно разобраться, как эти системы работают и взаимодействуют между собой (проектный код создавался в разное время разными специалистами). Крайне тяжело проводить обновление или развитие их функционала, чтобы удовлетворить требования бизнеса по поддержке новых сервисов и направлений деятельности. ИТ-службе приходится тратить ресурсы на решение большого количества оперативных задач, что совсем не оставляет времени на проработку стратегических вопросов. Естественно, что на повестке дня появляется аутсорсинг – и вот здесь как раз оптимальным выбором будет создание центра разработок, т.е. привлечение на долгосрочной основе внешней команды квалифицированных специалистов. Это позволит обеспечить быструю и качественную реализацию поставленных бизнес-задач, накапливать знания об использующихся технологиях и применять их в будущих проектах. Подобная ситуация часто встречается в банках, страховых и финансовых компаниях, в телекоммуникационном секторе, у производственных предприятий и в некоторых других отраслях. Отдельно стоит упомянуть производителей программного обеспечения, для которых выделенный центр эффективен как способ расширения собственной команды разработчиков и тестировщиков. На Западе именно эта категория (наряду с глобальными банками) является основным двигателем такой формы аутсорсинга, как создание центра разработок.


Артак Оганесян: Практика по открытию выделенных центров разработки пока в новинку для нашей страны

Напротив, если компании только изредка требуется реализация небольших проектов, бизнес обслуживают несколько готовых (тиражируемых) систем, то рациональнее обратиться к проектному аутсорсингу и внутренней команде поддержки. Преимущества выделенного центра – наличие стабильной дополнительной команды разработчиков, сохранение экспертизы - здесь окажутся бесполезными.

CNews: Сегодня организация выделенных центров компетенции или центров разработки более популярна среди западных компаний, чем среди российских. В качестве объяснения говорят о недостаточной квалификации поставщиков услуг в России. Насколько верна такая точка зрения?

Артак Оганесян: Я бы, скорее, связал относительно невысокую востребованность услуг центров разработки с тем, что эта практика пока в новинку для нашей страны. И, как к любой новинке, к ней относятся с определенной осторожностью, хотя успешный опыт в этой сфере уже есть и в России. Почему на Западе удаленные центры разработки так популярны? Потому что держать собственный большой ИТ-штат компаниям уже давно экономически невыгодно: зарплаты специалистов слишком высоки. В нашей стране, наоборот, в течение долгого времени ИТ-персонал стоил недорого. Организациям легче было увеличивать количество собственных сотрудников, чем обращаться к внешнему подрядчику. Но потом зарплаты и ожидания по компенсациям специалистов стали расти, а компании начали более внимательно подходить к вопросам оптимизации затрат. Появились профессиональные поставщики услуг, которые обладают опытом предоставления подобных сервисов (в том числе полученным за счет работы с западными клиентами) и отлаженными процессами разработки. Сейчас заказчикам уже не имеет смысла изобретать собственный велосипед – эффективнее обратиться к партнеру, у которого он уже есть и прекрасно функционирует. Так что постепенно создание центров разработки становится все более популярным. Сейчас трудно встретить солидную организацию, которая не пользуется услугами профессиональной аудиторской компании, – это удобнее и экономически эффективнее. По такому же сценарию станет развиваться ситуация и с центрами компетенции.

CNews: При использовании модели выделенного центра разработки где проходит граница между функциями бизнес-заказчика, ИТ-службы и, собственно, специалистов центра?

Артак Оганесян: Бизнес-заказчика и ИТ-службу можно сравнить с головным и спинным мозгом человека, центр разработок – с головой, руками и ногами. Принятие решений, постановка задач, выделение бюджетов, оценка результатов и некоторые другие функции – это прерогатива заказчика. Выстраивание и реализация процессов разработки, тестирования или поддержки, организация работы специалистов, отслеживание сроков исполнения заданий – это обязанности поставщика. Конкретные функциональные роли и степень ответственности обеих сторон, механизмы мотивации различаются в зависимости от особенностей и потребностей клиента. Важно одно – они должны быть четко зафиксированы в договоре, что позволит избежать недопонимания и проблем. Когда организм здоровый, нет конфликта между приказами мозга и действиями рук. Скоординированная работа и благоприятная атмосфера сотрудничества заказчика и аутсорсера является аналогом здорового духа в здоровом теле.

CNews: Если взглянуть с позиции заказчика на основные риски, связанные с центрами разработок, то в чем они заключаются?

Артак Оганесян: Главный риск для заказчика – попадание в зависимость от поставщика и от результатов его работы. Головной и спинной мозг функционируют, а пошевелить руками-ногами все равно не получается. Как можно устранить этот риск? Четко и детально прописать все обязательства аутсорсера и возможные штрафные санкции за их нарушение в договоре. Своим клиентам в таких документах мы рекомендуем фиксировать все возможные нюансы – обязанности по замене и предоставлению дополнительных ресурсов в случае необходимости, время реакции на запрос и его обработку, метрики качества работы и т.д. В результате поставщик ставится в достаточно жесткие рамки, выход за которые для него обернется серьезными финансовыми потерями. Но заказчику надо быть готовым к тому, что границы будут установлены и для него самого, потому что зависимость здесь – обоюдная. Можно провести аналогию с созданием семьи, когда обе стороны заинтересованы в том, чтобы все было хорошо. Проектная команда, инфраструктура центра находятся на балансе у подрядчика, и при разрыве отношений он не сможет быстро перевести их на другой оплачиваемый проект. С одной стороны, это дает еще один стимул для качественной работы, с другой – вынуждает поставщика настаивать на включении в договор условий, которые будут защищать его. В частности, фиксируются обязательства клиента по загрузке специалистов центра задачами либо по оплате простоя команды, принципам ее расширения или сокращения. Например, может быть запрещено уменьшать количество разработчиков более чем на 30% за квартал. Соответственно, заказчик обязан оплачивать их работу, даже если нет потребности в их услугах. Конечно, всегда есть место компромиссу. Это может быть договоренность о более серьезном сокращении команды в текущем квартале при условии, что в следующем периоде ничего подобного не произойдет и работа оставшихся специалистов будет оплачена в полном объеме (либо после сокращения размера центра средние ставки увеличатся).

Кроме того, в договоре фиксируются долгосрочные принципы ценообразования (скидки в зависимости от объемов работ, привязка к курсам валют, бонусы за превышение плановых показателей, компенсации за сверхурочную работу и т.д.). Это позволяет как заказчику, так и подрядчику спокойно выполнять свои обязанности в период всего сотрудничества.

Еще один больной вопрос – работа аутсорсера с конкурентом заказчика. Как говорится, "друг нашего врага – наш враг". Эта проблема решается только на договорной основе. Оговариваются условия по обеспечению дистанции между командами, которые работают на конкурирующих клиентов (центры расположены в разных городах, специалисты не назначаются с проекта на проект). Заключается соглашение о запрете на передачу конфиденциальных данных и раскрытие любой информации, связанной с реализацией проектов. Определяются соответствующие штрафные санкции. Стоит отметить, что в такой ситуации профессиональный поставщик кровно заинтересован в сохранении нормальных отношений с обоими клиентами и прикладывает максимум усилий, чтобы избежать конфронтации и эксцессов. Умение работать с несколькими ведущими игроками в отрасли - это не просто солидный плюс к деловой репутации, а гарантия того, что и другие компании отрасли обратятся к данному подрядчику.


Стратегия месяца

Периферийные вычисления перемещаются в центр внимания

Профиль месяца

Искусственный интеллект стал полумифическим понятием

Сергей Поляков

ИТ-директор Альфа-Банка