Поделиться
Системы планирования производства: APS задавит MRP II?
Развитие концепции управления цепочками поставок было продиктовано растущими требованиями к своевременности и полноте выполнения заказов клиентов. Это привело к необходимости создания автоматизированного инструментария для аккуратного и оперативного планирования как внутри каждого звена отдельно, так и всего процесса в целом. Интегрированные решения APS пошли в наступление на сторонников методологии MRP II.Компании разные – проблемы одни
Несмотря на специфику различных предприятий, существует много проблемных областей, общих для всех организаций. Одна из них - несвоевременные и неточные поставки. Растущая конкуренция диктует необходимость постоянного увеличения уровня сервисного обслуживания клиентов. Это означает, что товар надлежащего качества в надлежащем количестве должен быть поставлен в надлежащее время и в надлежащее место. Только выполняя все эти условия, предприятие получает то, что в западной литературе носит название “идеальный заказ”. Несоответствие поставки одному из этих критериев повлечет за собой неудовлетворенность клиента. Неоднократное нарушение условий поставки - и клиент уходит к конкурентам.
Еще одна проблема - нерациональное использование мощностей. В подавляющем большинстве случаев производственное оборудование - сложное и, соответственно, дорогое. Соответственно, существует потребность высоких показателей оборачиваемости основных активов при соблюдении необходимых условий его эксплуатации. Что из этого следует? Казалось бы, прежде всего, это требования к высокой загрузке мощностей. Но работа в режиме "аврала" - далеко не положительная характеристика производства. Обычно за этим следует спад вплоть до следующего "аврала". Нередки случаи, когда лишь некоторые ресурсы работают в постоянном "авральном" режиме "на износ", тогда как остальные ресурсы, связанные с ними товарно-материальным потоком, простаивают. Из этого возникает проблема неправильного или неточного определения (или его отсутствия) и обслуживания "узких мест" производства. Поэтому корректнее было бы говорить не о "высокой загрузке", а о ритмичности производства.
Работа в режиме аврала не является положительной характеристикой производства. Обычно за этим следует спад
Наконец, не менее серьезная проблема - отсутствие интегрированной цепочки поставок, то есть координации подразделений внутри компании, а также участников процесса за её рамками. В особенности это касается отделов, связанных со сбытом, продажами, производством, закупками и их соответствующими контрагентами. Хотя бы раз, но каждой производственной компании приходилось переносить сроки выполнения заказа из-за того, что необходимых материалов и комплектующих нет на складе или поставщик не может поставить товар в срок из-за несвоевременности размещения заказа. Это может быть вызвано неиформированностью отдела снабжения как о потребностях производства, так и о временных и транспортных ограничениях поставщика. Также нередко возникает ситуация, когда сбытовики принимают заказ клиента и утверждают даты, не принимая в расчет возможности производства.
Все вышеперечисленные проблемы являются лишь малой толикой тех вопросов, которые стоят перед современной производственной компанией. Естественно, что они взаимосвязаны и вытекают одна из другой, создавая таким образом целый комплекс задач. Не имея обобщенного представления о цепочке поставок, невозможно запустить своевременные и точные наряд-заказы в производство, заказать товары у поставщика и, как результат, своевременно поставить товар. Поэтому неудивительно, что точечное решение данных проблем по отдельности может не дать желаемых результатов. Проблемы с клиентами? Усиливаем отдел сбыта. Недостаточная загрузка мощностей? Увеличиваем утилизацию и производим на склад. Несвоевременные поставки сырья и материалов? Требуем от отдела снабжения своевременной поставки любой ценой. Выбирая только одну проблемную область, компания собственноручно загоняет себя в логический тупик. Необходимо увидеть задачу компании в целом, на более высоком уровне, а не искать "корень зла" в конкретном подразделении. Необходимо создать некую связующую нить, которая позволит объединить разрозненные звенья цепочки поставок.
Связующая нить существует
Возникает вопрос – что может обеспечить связь? Ответ прост и очевиден - планирование. Причем планирование сквозное. Зачастую на предприятии есть целые подразделения, занимающиеся планированием. И каждый отдел создает свой план, видит и стремится выполнить только его. Это порождает противоборство и конкуренцию внутри самой компании. Грубо говоря, финансисту нужна прибыль, сбытовику – реализация, производственнику – оптимальная утилизация. Отсюда вытекает необходимость создания интегрированной системы планирования, которая могла бы объединить разрозненную плановую информацию по всем подразделениям, гибко учитывая при этом всё многообразие факторов сложного производства.
Обычно создание такой системы проходит в два крупных этапа: описание, анализ, пересмотр соответствующих бизнес-процессов и построение новых, обеспечивающих достижение стратегических целей компании и выбор, внедрение инструментария, позволяющего создать интегрированную среду для планирования. К сожалению, на сегодняшний момент, принимая решение о внедрении чего бы то ни было, о первом пункте зачастую забывают. И все продолжают и продолжают "автоматизировать хаос".
А первый этап в данном случае просто необходим. Он нужен для того, чтобы понять, какие проблемы в цепочке поставщик–снабжение–производство–сбыт–клиент существуют, оценить их первопричины и взаимосвязь, понять, что необходимо для их комплексного решения. Но даже после такой сложной работы, когда предприятие готово к внедрению, остаются проблемы, характерные для второго этапа.
Проблема выбора
Модули планирования, входящие в состав ERP-решений, чаще всего базируются на методологии MRP II ( Manufacturing Resource Planning). Исходя из MRP II, процесс планирования выглядит так: на основе входящей информации о потребностях в готовой продукции на определенные даты планируется потребность в материалах и полуфабрикатах (Material requirements planning – MRP). После чего, исходя из полученной информации о необходимом количестве и датах выпуска готовой продукции (независимый спрос) и полуфабрикатах (зависимый спрос), формируется план загрузки мощностей (CRP - Capacity Requirements Planning). Далее, в соответствии с ограничениями по мощностям, пересматривается основной объемно-календарный план производства, после чего процедуры MRP и CRP повторяются итеративно до тех пор, пока объемно-календарный план не будет согласован с ограничениями по мощностям.
Заметим, что MRP II ориентирована на планирование производства и закупок и не рассматривает всю цепочку поставок в целом. Плюс ко всему, системы с использованием MRP II характеризуются большими временными затратами на процесс планирования, что делает невозможным оперативно и своевременно отреагировать на изменения.
Эти и многие другие факторы продиктовали необходимость создания совершенно иного расширенного подхода к планированию не только производства, но всей цепочки поставок в целом. Он нашел свою реализацию в системах под названием APS (Advanced Planning and Scheduling) - системы синхронного планирования производства.
Короткая ссылка
