Поделиться
Ольга Бычкова: Система бюджетирования показала, что прибыль уходила в “незавершенку” и долги
Системы бюджетирования пользуются все большей популярностью в российских компаниях. Об опыте внедрения такого продукта в интервью CNews рассказывает Ольга Бычкова, финансовый директор холдинга «Управляющая компания "Юнайтед Норд"».CNews: Предполагают ли особенности ведения учета в холдинговых структурах, о которых Вы говорили, определенную адаптацию классической системы бюджетирования?
Ольга Бычкова: Под “классикой” я понимаю, в первую очередь, три бюджета, на которых построено все управление финансами. Все дело в составе статей этих бюджетов и аналитических признаках, отражающих специфику деятельности компании, а также в подходе к расчету ряда основополагающих показателей, таких как валовая прибыль, операционная и чистая прибыль, и многих других, чтобы была четкая унификация. Особенность диверсифицированного холдинга в этом случае в том, что, кроме основных бюджетов существуют еще и вспомогательные, которые отражают определенные показатели, актуальные именно для этого вида деятельности или для отдельного ЦФО. К примеру, мы занимаемся капитальным ремонтом скважин и железнодорожными перевозками. В первом случае необходимо учитывать вахто-часы и скважины, во втором – цистерны и количество перевезенных грузов. Эти вещи нельзя консолидировать, поэтому необходимы отдельные бюджеты. Нами были определены более 30 технико-оперативных и других, не стоимостных показателей, индивидуальных для разных ЦФО, которые учитываются помимо финансовых данных. Но когда дело доходит до финансовых показателей, они становятся универсальными: оборачиваемость, ликвидность, эффективность.
Нормативные показатели могут быть разными: т.е., я хочу сказать, что для разных видов деятельности нормой могут быть разные значения. Так, например, в одном бизнесе важным является показатель оборачиваемости дебиторской задолженности и по нему установлен жесткий норматив, в другом такая же актуальность присвоена оборачиваемости кредиторской задолженности или, например, оборачиваемости ТМЦ из-за необходимости контролировать объем и сроки незавершенного производства. В этом смысле специфика есть у каждого предприятия. Но она не влияет на построение системы бюджетирования, скорее, это специфика экономического или финансового анализа более низкого уровня, чем анализ финансовых показателей холдинга в целом.
CNews: Какой механизм формирования бюджетов принят в компании, и кто отвечает за их выполнение?
Ольга Бычкова:За свой бюджет отвечает руководитель ЦФО. Механизм формирования бюджета следующий: руководителю ЦФО ставится конкретная задача, и он учитывает это при составлении плана. Естественно, бюджет может быть подвергнут корректировке в ту или иную сторону. Это зависит от возможностей, которыми располагает компания на текущий момент или от задач, которые ставятся перед руководителями вышестоящих ЦФО. Изменения могут быть внесены, как в оперативный бюджет, так и в годовой.
CNews: Какой бюджетный регламент принят в холдинге?
Ольга Бычкова: В компании принято годовое бюджетирование (мы называем его бизнес-планом), которое имеет диапазон планирования год, шаг планирования – месяц. Это относится ко всем бюджетам. Бизнес-план формируется в конце текущего года на следующий. Он должен быть готов к концу декабря, чтобы полностью спланировать финансовые ресурсы и увидеть финансовый прогноз выполнения стратегических задач, которые ставит перед каждым ЦФО управляющая компания.
Кроме бизнес-плана, в компании ведутся оперативные или месячные бюджеты, которые могут корректировать годовой. Шаг оперативных бюджетов – месяц, кроме БДДС (бюджет движения денежных средств), шаг которого составляет декаду (10 дней).
Фактический учет по бюджетам ведется также ежемесячно, кроме БДДС, фактические данные по которому учитываются ежедневно. Предварительное укрупненное планирование ведется в период с 20 по 25 число текущего месяца на следующий по самым крупным целевым показателям, таким как операционная прибыль, изменение дебиторской и кредиторской задолженности, план инвестиций и специфические технико-оперативные показатели. Весь цикл бюджетного процесса (планирование и отчетность) занимает 10 дней в начале каждого месяца. В это время руководители ЦФО подводят итоги прошедшего месяца и планируют следующий. В прошлом году у нас эти два процесса были разорваны во времени: планирование осуществлялось до 25 числа, а отчет по фактическому выполнению планов проводился до 8 числа следующего за отчетным месяца. Но строить планы, не видя фактических результатов выполнения предыдущего периода, довольно затруднительно и увеличивает отклонение. Поэтому мы пришли к объединению во времени процесса отчетности и планирования.
В компании принята ежемесячная защита бюджетов. Для этого руководители удаленных подразделений собираются в Москве на заседание расширенного бюджетного комитета, в который входят финансовый директор, главный экономист, служба безопасности, вышестоящие менеджеры. Процесс этот длительный, разбирается отдельно каждый бюджет со всеми приложениями и расшифровками, сравниваются плановые и фактические значения, и руководитель ЦФО, который отчитывается, должен знать ответ на любое отклонение от плановых показателей детально. Тут же по инициативе участников бюджетного комитета в бюджет могут быть внесены изменения. Надо сказать, что в компании принято управление по отклонениям. На наш взгляд, это самый оптимальный и логичный путь.
Короткая ссылка
