Поделиться
ИТ-аутсорсинг не выгоден крупному бизнесу
На сегодняшний день основным потребителем услуг по ИТ-аутсорсингу является крупный бизнес. Но экономический эффект от их использования минимален или отсутствует, чаще всего это делается для поднятия престижа. С финансовой стороны передача мероприятий по поддержке ИТ-инфраструктуры сторонним компаниям выгоднее всего сектору СМБ. Что же удерживает "середнячков"?На прошедшей в начале марта конференции «Корпоративные ИТ стратегии в России» в числе прочих обсуждался вопрос целесообразности и эффективности передачи части или всего комплекса мероприятий по поддержке программной и аппаратной частей ИТ инфраструктуры сторонним организациям. Для обсуждения этого вопроса была выделена отдельная тематическая секция «Инсорсинг или аутсорсинг – почему, когда и что?» Во время выступлений докладчиков и последующего открытого обсуждения были высказаны доводы как в пользу аутсорсинга, так и против него.
Доводы "За"
Если обобщить прозвучавшие мнения о положительных сторонах аутсорсинга, позицию его сторонников можно изложить следующим образом. Передача функций поддержки информационной системы внешнему исполнителю избавляет компанию от расходов на содержание штата ИТ-специалистов. В идеале, настроенная вычислительная техника, периферийное оборудование и программное обеспечение требуют лишь периодического обслуживания, соответственно постоянное содержание штатных специалистов при их слабой загрузке может рассматриваться на уровне компании, как неоправданные расходы. В то же время, в масштабе крупных холдингов, их сокращение может составить существенную экономию. Если стоимость услуг аутсорсинга не превышает величины указанной экономии, есть все причины к нему прибегнуть.
ИТ-аутсорсинг позволяет высвободить управленческие ресурсы для решения профильных для компании задач. Для любой компании, не специализирующейся на информационных технологиях, настройка и поддержка вычислительной и оргтехники, разработка, настройка и внедрение информационных систем являются непрофильными видами деятельности, они не обеспечивают ей конкурентных преимуществ на рынке, однако отнимают энергию и время менеджеров. Логично передать указанные функции специализированным компаниям, а собственных управленцев задействовать на действительно важных для предприятия направлениях. Таким образом, каждый будет заниматься тем, что у него лучше всего получается.
Вывод ИТ-подразделения холдинга в отдельное юридическое лицо позволяет восстановить принцип единоначалия, нарушаемый тем фактом, что ИТ-службы отдельных компаний подчиняются их генеральным директорам, а не ИТ-директору холдинга. Наличие «двух господ» при традиционном подходе к организации ИТ-служб резко снижает эффективность управления ими вследствие конфликта интересов генеральных директоров вовлеченных компаний и ИТ-директора холдинга. По словам выступавших, нередко для реализации принятых на уровне холдинга решений, связанных с аппаратным или программным обеспечением, ИТ-директору группы компаний приходится «пробивать» до четырех уровней управления, чтобы преодолеть сопротивление менеджмента «на местах». В этом контексте перемещение персонала всех входящих в холдинг компаний в отдельное юридическое лицо, управляемое ИТ-директором холдинга, позволяет решить проблему и в значительной мере повысить эффективность работы ИТ-службы, превращенной в партнера по аутсорсингу.
Передача решения ИТ-задач на аутсорсинг избавляет компанию от необходимости расчета затрат на разработку и внедрение программных решений и ведения достаточно непростого учета нематериальных активов. Сегодня многие эксперты признают, что учет программных средств, приобретаемых компанией, исчисление соответствующих налоговых сумм, амортизационных отчислений и т.п. является нетривиальной задачей, так как современное российское законодательство достаточно слабо охватывает объекты интеллектуальной собственности, а методология учета таких комплексных объектов, как, например, интернет-портал, вообще отсутствует. Передавая разработку и настройку программного обеспечения и поддержку интернет-порталов на субподряд, компании одновременно избавляются и от сложностей, связанных с учетом в этой сфере. В результате в документах компании будет значиться лишь сумма, соответствующая оплате услуг партнера по аутсорсингу. Все вопросы бухгалтерского и налогового учета, связанного с программным обеспечением, решаются партнером самостоятельно.
Аутсорсинг услуг печати позволяет компаниям экономить на приобретении качественной печатной техники и расходных материалов к ней, а также на обслуживании этой техники. В данном варианте компания-аутсорсер предоставляет заказчику готовое решение, обеспечивающее печать всех необходимых документов и других материалов (возможно, полиграфических), установив плату за оказываемую услугу. Для компании-пользователя это очень удобно, так как избавляет ее от крупных первоначальных вложений в оргтехнику, от периодических затрат на ее ремонт и наладку. Снижаются также риски компании понести убытки из-за невозможности в нужное время распечатать нужный документ.
Передача внешней фирме информационной системы в целом позволяет компании избавиться от затрат на программное и аппаратное обеспечение, на соответствующие обновления, ремонты и обслуживание. В последнее время речь начинает идти уже не только об аутсорсинге работ по наладке и настройке, обслуживанию и сопровождению информационной инфраструктуры, но и о передаче сторонним организациям всего комплекса мероприятий по созданию и поддержке корпоративной информационной системы. В последнем случае компания даже не приобретает в собственность аппаратное обеспечение – все предоставляется партнером по аутсорсингу. Такой комплексный аутсорсинг перекладывает на плечи партнера все заботы о поддержании инфраструктуры в рабочем состоянии, периодическом обновлении вычислительной техники и программного обеспечения, оргтехники и расходных материалов.
Доводы "Против"
Противоположные мнения были высказаны не столько против аутсорсинга как такового, сколько за осторожность при его применении. Из-за неразвитости отечественного рынка аутсорсинга и отсутствия в его рамках устоявшихся обычаев делового оборота информация о провайдерах практически недоступна. Оценить их квалификацию и ключевые компетенции можно лишь на основе ими же предоставляемых данных. Разумеется, о неуспешных проектах потенциальному заказчику никто не сообщит. В этих условиях компании крайне сложно, во-первых, выбрать из нескольких провайдеров одного, лучшего с ее точки зрения и, во-вторых, заранее определить, насколько уровень оказываемых конкретным провайдером аутсорсинговых услуг соответствует требованиям компании. Таким образом, компания, фактически, вынуждена «покупать кота в мешке», заключая соглашение без подробной информации об истории деятельности провайдера, его достоинствах и недостатках, мнениях предыдущих заказчиков.
Передавая часть функций своего ИТ-подразделения на аутсорсинг, компания при этом не может контролировать процесс формирования команды специалистов партнера по аутсорсингу и навязывать ему свои корпоративные нормы и правила. Поскольку речь идет о критичной для деятельности компании инфраструктуре, отсутствие возможности влиять на подбор персонала и на нормы, которыми он будет руководствоваться, создает для компании дополнительный риск. В первую очередь он связан с опасностью найма и/или включения в рабочую группу сотрудников с недостаточным уровнем квалификации, во вторую – с несогласованностью действий сотрудников компании и сотрудников аутсорсинговой фирмы, вызванная различиями в корпоративных стандартах, которыми они руководствуются.
Короткая ссылка
