Спецпроекты

Выделенный центр разработок позволяет ИТ-директору сосредоточиться на стратегии

Интеграция Инфраструктура
Необходимость оптимизировать затраты и обеспечивать оперативную поддержку бизнеса в условиях ограниченных ресурсов стала причиной роста интереса со стороны ИТ-директоров к аутсорсингу. Однако если раньше вопрос сводился к простому выбору: привлекать для реализации отдельных проектов внешних подрядчиков или обойтись своими силами, то сейчас задача усложнилась. Помимо традиционного проектного аутсорсинга некоторые поставщики ИТ-услуг стали предлагать российским клиентам новую для отечественного рынка форму сотрудничества – долгосрочное партнерство, создание выделенного центра разработки или центра компетенции. Об этой модели аутсорсинга, ее особенностях, рисках и эффективности в интервью CNews рассказал Артак Оганесян, директор по развитию бизнеса компании EPAM Systems.

CNews: Одним из способов снижения рисков является выстраивание прозрачной системы коммуникаций между заказчиком и исполнителем. Каким образом это происходит в случае с центрами разработки?

Артак Оганесян: Для взаимодействия между центром и заказчиком используются различные средства коммуникаций – это общая виртуальная сеть, сервисы для мгновенного обмена сообщениями, электронная почта и другие. Необходимо учитывать, что такие центры чаще всего являются удаленными, региональными. Расстояние между проектной командой и заказчиком нередко измеряется в сотнях или даже тысячах километров (обычно центр располагается в пределах одно-двухчасового перелета или 8-12-часовой поездки на поезде). Большую роль играет и регулярное проведение очных встреч, аудио- и видеоконференций. В плане повышения прозрачности взаимодействия важен такой фактор, как открытие аутсорсером доступа клиенту к своим внутренним информационным системам, с помощью которых автоматизируются процесс управления проектами и разработкой ПО. При использовании всех этих инструментов риск неоправданных ожиданий сводится к минимуму. Появляется гарантия, что обе стороны ясно и однозначно понимают суть, объем, сроки и статус решения поставленных задач. Прозрачность работы исполнителя, вплоть до определения объема запланированных и потраченных усилий на проект с точностью до часа, вызывает доверие со стороны руководства заказчика. У него появляется возможность формировать свои планы и отчеты, опираясь на достоверные данные, предоставленные подрядчиком.

CNews: При реализации ИТ-проектов собственными силами найти виновного в неудаче достаточно легко. Какие механизмы оперативного контроля над работой выделенного центра есть у заказчика (если они есть), и как в данном случае распределяется ответственность?

Артак Оганесян: Это не совсем правильная постановка вопроса. Использование модели центра разработки подразумевает создание единой проектной команды, когда специалисты центра и ИТ-подразделения работают сообща, дополняют друг друга и обеспечивают результат для бизнеса. Если бизнес-заказчик счастлив, то в этом заслуга и поставщика, и ИТ-специалистов компании-клиента. Если результата нет, то ответственность лежит на обеих сторонах. Необходимо говорить об оценке действий конкретных людей и качества решения отдельных задач, а не о сваливании вины друг на друга. Один из инструментов, который используется для оперативного мониторинга хода работ, – это система метрик.


Артак Оганесян: Скоординированная работа и благоприятная атмосфера сотрудничества заказчика и аутсорсера является аналогом здорового духа в здоровом теле

Такими метриками могут быть, например, эффективность оценок заявок на выполнение работ (насколько сроки, трудоемкость и стоимость оптимальны и совпадают с ожиданиями заказчика), качество выпущенных решений (версий), качество деятельности разработчиков (производительность, аккуратность и др.), текучесть кадров, загрузка и квалификация ресурсов, распределение затрат. Необходимое условие для отслеживания метрик – наличие у поставщика прозрачной системы управления проектами. В EPAM Systems, например, для этого используется собственная разработка – информационное решение Project Management Center. С одной стороны, такая система представляет собой отлаженный и проверенный инструмент, в котором отражен предыдущий опыт поставщика. С другой стороны, она гибко настраивается и адаптируется под особенности конкретного заказчика.

Метрики могут использоваться и как способ мотивации специалистов центра. Бонусные схемы увязываются с достижением конкретных показателей и фиксируются в договоре. Достаточно важно время от времени корректировать значения метрик, чтобы избежать "перегибов" в работе специалистов центра. Например, если установлено, что самое критичное – это уложиться точно в срок, то есть риск возникновения ситуации, когда в погоне за временем пострадает качество решения задачи. Если по одну параметру получены приемлемые результаты, но при этом появились признаки возможного появления негативного эффекта в ближайшем будущем, то систему метрик пора корректировать и усиливать вес других показателей.

CNews: Как вы оцениваете перспективы использования центров разработок в России? Станет ли это обычной практикой многих российских компаний или все сведется к единичным проектам?

Артак Оганесян: Это станет общераспространенной практикой. Если бы не кризис, то мы уже сегодня смогли наблюдать большое количество подобных примеров сотрудничества. Основной стимул для развития выделенных центров разработок и центров компетенции в регионах – высокая стоимость и дефицит ресурсов в Москве и Санкт-Петербурге, где сконцентрирован основной бизнес. Сейчас даже студенты изначально настроены на приличные (или неприличные, если смотреть глазами работодателя) зарплаты, быстрый и постоянный карьерный рост, выполнение управленческих, а не рядовых задач программиста. Не начав толком работать как разработчик или тестировщик, они сразу стремятся стать бизнес-аналитиками. Не успев набраться опыта и знаний в этой роли, уже тянутся к позициям руководителей проектов. В результате для компании это оборачивается серьезной проблемой. В регионах ситуация гораздо более стабильная. Специалисты более лояльно относятся к возможности работать в течение долгого времени на одну компанию, постепенно вырастать в действительно квалифицированного, опытного и компетентного сотрудника. Как в анекдоте: "что такое десятилетний опыт? – это опыт первого года, повторенный десять раз". Так вот в регионах люди готовы заниматься рутинными задачами, постепенно набивать руку и с возрастающим мастерством все лучше и лучше делать свою работу.


Артак Оганесян: Открытие выделенного центра разработки станет общераспространенной практикой

Кадры, эффективные процессы и качество разработки – в России самостоятельно выстроить решение этих задач компаниям сложно, в некоторых случаях – практически невозможно (просто не хватит ресурсов). Гораздо легче обратиться к профессиональному поставщику ИТ-услуг, у которого все это уже есть. Именно поэтому рано или поздно, но наступит время масштабного использования аутсорсинга в целом и модели выделенных центров разработок в частности. И на этом сегменте рынка мы будем рады предложить заказчику свои знания, услуги и весь наш опыт создания выделенных центров разработок и центров компетенций как для западных заказчиков (среди них – крупные производители ПО и глобальные банки), так и для российских клиентов.

Персона месяца

Власти Петербурга переходят на рыночную модель цифровизации

Денис Чамара

ИТ-директор Санкт-Петербурга

Стратегия месяца

Мы отказываемся от лоскутной автоматизации

Валерий Дьяченко

ИТ-директор «Мечела»